国际化人力资源管理个案PPT课件教材讲义

国际化人力资源管理个案

十二年前，从筚路蓝缕到今日数百亿营业额定位在Peripheral＆Communication专家明碁计算机下注于计算机周边及通讯设备的未来今天，实绩证明了一切，明碁计算机的生产力傲视群雄只读光盘全国第一监视器全球第三位键盘居全世界第五位在信息界营业额仅次于宏碁、大同、台积电产品线更扩大至传真机、呼叫器、扫描仪、移动电话、和新进发展的宽屏幕电视……踏实成长、创意经营明碁计算机在创造未来

前言

随着企业国际化的脚步越来越快，企业组织开始逐一在全球每一个角落建立据点，开拓领域更为广泛的国际市场，而企业派往海外的管理人员、专业人员也相对越来越多，企业面对的人力资源管理也开始呈现多样化与复杂化，身为人力资源部门的主管应如何面对伴随企业成长而产生的国际化人力资源管理课题？身为宏碁国际企业集团下主要成员之一的「明碁计算机公司」，又将如何面对全球化人力资源管理的种种挑战？

壹、公司简介

一、发展概况明碁计算机公司成立于民国七十三年四月二十一日，当时设立时实收资本额为三千五百万元。后历经产品开发，开始增加生产交换式电源供应器、工程工作站及监视器等，生产重心逐渐由个人计算机主机转为个人计算机外设产品，并于去年十一月，斥资新台币十五亿元的营运总部于桃园落成启用，并于今年初完成股票上市，实收资本额成长为三十七亿元。明碁公司的董事长为施振荣先生，总经理为李焜耀先生，在台湾的员工人数有一千六百多人，在马来西亚有三千六百多人，在欧美及其他地区约二百人。本月天下杂志一千大企业排名中，位于制造业排名第二十四名。二、公司理念明碁计算机公司的企业理念为传达信息生活的真善美，以面对时代的考验。其中又以「达文西精神」作为自许的目标，达文西为在文化复兴时代兼具科学家、艺术家、哲学家特质且卓然有成的人物，明碁计算机公司以其做为整个企业甚至个人学习的对象。并且希望能将人性化的思考、人文的关怀融入产品的设计与生产之中。三、主要业务目前明碁计算机公司的，主要业务为彩色显示器、键盘、光驱、传真机、无线电话机、移动电话等计算机外设设备及通讯产品的生产及销售。而由于个人计算机、多媒体与网络蓬勃发展，也使得计算机外设与通信产品的需求持续扩张，使明碁在一九九五年的业绩达新台币263亿元，首度跨越十亿美元之关卡，晋级世界大厂之林贰、国际人力资源管理

一、公司人力资源现况明碁计算机公司自73年4月21日成立以来，截至85年底已有资本额新台币37亿1千5百万元，目前员工人数：台湾方面1600人、马来西亚3600人以及欧美地区200人。最近三年内公司之从业员工之数据，包括从业员工人数、平均服务年资、平均年龄以及学经历分布比率，如下：二、人力资源管理部门

明碁计算机公司的人力资源管理部门，主要分为两个部份，一为人力资源发展部份、另一为劳动关系部份；其中前者主要负责公司海外训练、员工福利等规划，后者主要负责生产作业员人事管理部份。明碁计算机公司本身并不鼓励员工成立工会，所以公司在体制上成立了一个提供劳资双方定期方沟通的管道，称为「园丁会」，「园丁会」是属于全球各地子公司之下各自拥有的劳资沟通会议，由公司各事业主管与员工代表进行座谈，同时向员工代表报告公司现况、政策、营运绩效…等。三、国际人力资源的运用明碁计算机公司在国际人才的运用上，派遗赴外的员工，主要皆以资深管理人员为主，而且通常都是担任海外公司重要关键性的职位。在派外的出发点上有「辅导」与「受训」两大因素。所谓「辅导」，指派遗赴外的高阶管理人员，目的是为了辅导海外子公司能顺利正常运作，同时培养地主国当地的管理人才能独当一面时，母国才将原先派外的人才调返；而「受训」，指派遗赴外的高阶管理人员，目的是为了进一步增强其国际企业管理的能力，培养宏观的国际经营远见。目前派驻海外的高阶管理人员共二十五位。四、驻外人员的选任

对于驻外人员的选任，明碁公司实行的是协谈方式，在公司中以公告的方式与针对学经历、能力皆合适的人选进行协谈，在选任条件上并无特殊的限制，主要仍以适合海外子公司管理上需求为考虑点。五、驻外人员的教育训练

明碁计算机公司对于驻外的人员教育训练上，主要分为「行前」、「在外」、「返任」三个阶段，其中尤其以「行前」阶段之教育训练最为仔细、教育内容最为丰富。公司对于即将驻外的管理人员，会先进行一连串的经验交流座谈，让已有派外经验的员工实际加以面谈，其次还有针对驻外人员的专业能力加强课程等，同时公司亦需考虑到员工家庭的安排等；在驻外人员实际到到当地后，则属于「在外」阶段，主要的教育训练工作由地主国当地的直线主管负责安排，总部只拟定基本教育训练政策，并不实际干涉各地的实际教育训练执行；当员工完成派外目的，调派回国时，即为「返任」阶段，此时先由人力资源部主管与其进行座谈，简报母国公司目前的发展、营运现况，使其能快速适应总部的环境，进一步由其生涯经理（指派外前原先之直线主管）与其现任之直线经理，决定其应接受的教育训练内容。六、驻外人员福利

在待遇薪资上享有平均水平以上的各项津贴，内容包括国内家庭生活津贴、当地生活津贴、子女教育津贴、医疗保险、家庭探视旅费…等各项海外津贴，公司方面尽力协助驻外人员解决各项因派外而面临的问题。七、驻外人员的生涯发展

公司对于驻外人员的升迁，主要是由其生涯经理与直线经理，共同商议决定。而对于驻外人员调返回母国的职位安排，在派外之前公司通常不会给予任何保证，一般而言调回母国总部前半年，母国总部便会开始留意安排可能适任的职缺，但通常驻外人员调返回国后，以其原先单位或相关部门之相同位阶为主，或者安排其担任非直线主管职位，再视其回国后绩效表现情况，酌予调整与安排。国内信息业在近几年来，面临来自开发中国家廉价商品的激烈竞争，明碁计算机公司为了生存与竞争，很早便将眼光放到全世界，加速前往海外各地设立子公司、生产基地，寻求企业进一步发展的契机。而在组织往世界各地拓展、设立分支机构的同时，明碁计算机公司也发展出一套循序渐进的国际人力资源管理制度，以配合公司长期的成长，但由于公司成长的速度很快，国外子公司陆续成立时所产生的人才需求、驻外人员的返任问题、薪资福利、升迁发展…等，都是国际化的企业在面临国际人力资源管理时，所必需注意与解决的课题。

参、结论影响国际化企业在国际人力资源管理上，对于派外人员驻外工作绩效的人力资源控制型态有五种，分别是：遴选控制、跨文化训练控制、绩效评估控制、组织支持控制及报偿控制等五种，实施此五种人力资源控制型态，达到其控制派外人员海外工作绩效之目的。而国际化企业派遣母公司员工驻外执行海外任务时，衡量海外海外派遣任务是否成功的要件之一便是驻外人员与海外任务完成后，能否返回母公司并借重其海外经验，协助企业面对国际市场的竞争。因此，驻外人员卸下海外任务返国任职之际，母公司如何安排适当的职位？如何将驻外经验发挥在返任后的工作上？如何对驻外人员的生涯作适当的规划？另外，要确保派外人员海外绩效达到组织目标，遴选出一位合适人才的过程是十非重要的，如何才能选出一位正确而理想的派外人员，的确不是一件容易的事，很多国内的中小企业，甚至大企业，似乎仍然在采取一种错误的用人政策，这对在海外的发展来说，是一件相当不利的事。而一位理想驻外经理人员的条件，也需配合不同的驻外特征，以及加入跨文化的观点做进一步的筛选。目前国内对于跨文化训练的实施认知程度仍显不足，明碁公司对于这一方面可以说做的准备相当多。我们须知真正要立足于国际市场，对于国际化人才的培训可以说是不容忽视的、也是当务之急，否则沦于挖角或不断的派遣失败，或任务之前提早返国，可以说是国际企业进行国际化失败的最大主因。一般而言，派外的人员若是派遣到已开发国家，还会认为算是不适应，也当作是旅行；但若是被派遣到开发中国家，毋宁有被贬值或下放的感受。肆、问题与讨论一、企业国际化历程对驻外人员返任职务的配置，有什么样的影响？企业组织结构调整对驻外人员返任职位配置又有什么影响？二、母国公司总部与海外地主国之间的人力资源管理，应建立那些功能上的关系，才能保持适当的弹性而