李大开,能成为中国最复杂的企业吗

李大开,能成为中国最复杂的企业吗

据说凤凰是百鸟之王，被称为百鸟之王。但每500年，需要“芳香的树木本身燃烧”，以在燃烧中诞生。等待凤凰涅盘。凤凰的这种重获新生的方式很有点像李大开将一个行将就木的陕西汽车齿轮总厂改造成朝气蓬勃的陕西法士特齿轮有限责任公司,碰巧的是与陕西汽车齿轮总厂联合组建的公司名称竟然叫湘火炬。陕西汽车齿轮总厂(简称“陕齿总厂”)是个再典型不过的国营老厂,原是西北最大的汽车零配件企业。该厂还是一个“三线”企业,最早在宝鸡蔡家坡的山沟里,主要是给陕汽的军车配套,后一部分迁到西安,主要生产齿轮、变速箱及锻件,在计划经济体制下,与济汽、川汽、陕汽还有潍柴、杭发厂合并建成重汽集团,当时的企业自主权很少,产量、价格由重汽集团定,到1995年李大开上任时,企业效益下滑,产品完全依赖于重汽,最困难的时候,职工的工资有四个半月没发出来……穷则思变,李大开担任厂长后,提出了企业改革的战略思路,就是打破只为重汽集团服务的局面,改变产品结构,经过几年的技术改造,在硬件上基本做到了和国际接轨,成为齿轮行业出口量最大的厂家之一。去年9月28日,陕齿总厂与湘火炬公司强强联合,合资组建陕西法士特齿轮有限责任公司。2000年增长速度是50%,2001年增长速度是55.1%。今年开局的两个月与去年同期相比,增长速度达260%。国有企业改革是我国经济建设过程中最为复杂,也是最为关键的一个环节,在国有企业改革步入攻坚阶段,李大开是如何将陕齿总厂这么一个老大难企业带上一条良性发展的道路?其他国有企业又能从中总结一些什么经验?也许,李大开的涅槃之道能给我们一些启示。问:不知李总听说过没有,外面有人说“陕齿票子厚了靠投资,名字洋了靠外资”,言下之意是说陕齿总厂,也就是现在的法特士之所以走上良性发展轨迹,完全是因为有了湘火炬公司的投资和美国伊顿公司的合作。你怎么看待这种论调?答:首先,我们应该承认,伊顿公司和湘火炬公司的确促进了陕齿公司的发展,但无论是伊顿还是湘火炬,都不是慈善机构,他们与我们合作,首先是因为我们是一个健康的企业,是一个有前景的“潜力股”,和我们合作大家都有钱可赚。问:可是据我所知,陕齿总厂以前和大多数国有企业都一样,是连续多年亏损的老大难呀。答:的确如此,从蔡家坡迁至西安后,我们主要为重汽集团生产配套产品,在一定时期,中汽集团只拿货不给钱,货款不能及时回收,而且我们又赶上国家“七五”拨改贷,从此背上沉重的债务,贷款两亿多。我们最困难的时候职工连续四个多月发不出工资。但是,我们很早就开始了企业内部改革,1996年,为打破只为重汽集团服务的局面,我们提出了企业改革的战略思路,就是改变产品结构,转向三三制,三分之一为重汽集团配套,三分之一出口,三分之一为集团外汽车市场服务。为此制定了很多具体措施,加紧产品开发,为开拓国际市场,经过几年的技术改造,同时利用国家三线调线政策给的1200万资金支持,加上每年出口的几百万的退税和提取企业设备折旧费等自有资金,几年来购置了近亿元的设备,使企业的设备得到很大改善,生产力得到很大提高,现在大部分都是数控设备,这样我们在硬件上基本做到了和国际接轨,成为汽车行业目前出口量最大的厂家之一。早在1997年,企业已经实现了很大的发展,不仅在国内汽车齿轮配套、变速器总成的市场占有很大份额。“为有梧桐树,引得凤来巢”,正是因为我们的企业跳出亏损的泥潭,并步入快迅发展的良性发展轨道,才吸引了湘火炬的资金建立法士特公司。问:国有企业改制是一项艰苦的工作,有的工厂不但没有改好,还引发了诸如国有资产流失,企业生产停产乃至企业领导与职工关系恶化等问题,陕齿的改革之路是否顺利呢?答:天下哪能有一帆风顺的事情!我们企业在转换的过程中,经过了许多艰难历程。在这些巨大变化中,变化最大的就是人的观念。比如分配机制改革,因为这牵扯到实际利益,为充分调动职工的积极性,我们1998年搞了计件分配制和目标责任制,生产一线搞计件制,销售等部门都实行目标责任制。措施一公布,职工议论纷纷,有一个车间五、六十人因这项改革工资就下降了一半,几十个人到办公室来找我,说‘不是我们不干,是厂里没有活给我们干,责任不在我们,不能降低一分钱工资’。我对他们说,‘大锅饭’观念必须改变,否则,我们厂最后肯定会破产。至于说没有分配那么多活,那为什么不在厂内厂外找活干?市场经济下要有竞争意识,不能再‘等’‘靠’‘要’了,只有生产任务饱满,收入才能多,不干活就发钱那是行不通的。后来大家都想明白了,如今这个车间的职工是我们厂收入拿得比较多的车间之一,活都是他们自己在厂里找的,原来不归他们干的,现在积极主动地找活干。问:工资差异是一个非常敏感的问题,工资差异大了会造成许多人心里产生不公平的想法,工资差异小了又留不住优秀人才,你是如何平衡这两者的矛盾呢?答:其实,企业做大做强,拼的就是人才。过去我们对优秀人才没有什么优惠政策,随着市场经济越来越深入,一些优秀的技术人员开始流失。我们很快做了调整,从1997年起实行知识分子津贴,一等奖200元。虽然不是很多,但有的职工接受不了,职代会上强烈要求取消,理由就是国务院给享受政府津贴的专家一个月才补助100元,我们厂凭什么要补助200元。但我们挺住了,而且到1999年涨到400元,翻了一倍。这样知识分子感到了温暖,职工队伍也稳定了,我们对知识分子的理解不是唯文凭,认职称,我们给特等奖的大部分是为工厂做出成绩的中青年工程师,不一定是那些高工,这样就有效的留住了一大批年富力强的知识分子骨干。在用人观念方面,过去“没有功劳也有苦劳,没有苦劳也有疲劳”,现在不行了,无功便是过。95年,中层以上干部是183人,经过几年的调整,现在中层干部只有80多人,减掉了100多人。其中大部分到车间当了一般工人,过去的厂办主任和团委书记现在也在一线当工人,对于不适合的就坚决调整下去。今天企业基本做到人员能上能下,打破了铁交椅,使企业有了新的活力。当然,企业改制有时也是一件非常痛苦的事情,要触动到方方面面的利益,为了精减人员,企业对一般干部和职工一视同仁,职工提前五年退休,没文凭的一般干部提前十年退休,当时这项措施就精减了600多人。为什么这项措施执行得比较顺利,主要是领导带头,包括我爱人,虽然是45岁,也被精减了。中国神话传说里有一种鸟叫凤凰,据说每500年要集‘香木以自焚’一次,这样才能在痛苦中获取新生。国有企业的改革又何尝不是如此呢?问:把陕齿总厂的员工从‘国家职工’转变成法士特公司‘合同制员工’,大家是怎样看待这种身份的转变的。答:湘火炬51%的股份进入使我们企业的性质发生了根本变化,我们全员签定了合同,宣布放弃国有职工身份,不放弃国有职工身份,就无法进入股份制的法士特公司;另外,今后碰到问题不能再找政府,只有通过合同,通过合法的法律手段来保护每个职工的利益。签定这个合同,就意味着要接受股份制企业的各项规章制度,包括分配、用工、用人制度。结果,全公司三千人都签了合同,因为大家都知道它是对的。此外,我们还欢迎过去流失的有用人才回来,同样给他们以用武之地,享受合理的薪金待遇。问:改制后的法士特现在运行得怎样?经过这些年改制的风风雨雨,你最大的感受是什么?下一步打算驾驭法士特公司向哪个方面发展?答:法士特齿轮有限公司已经运行了五个月了,应该说是非常成功,今年元月份生产经营再创新高,销售收入比去年同期增长2533万元,增幅达260%,工业产值比去年同期增长3198万元,增幅达228%,出口创汇比去年同期增长44.83万美元,增幅30多倍。我作了这么久的企业领导,深刻感受到企业惟有变才能发展,当然国有企业绝不能在一夜之间改制,不过步伐要加快,在条件适合、环境允许情况下,还可以小跑。现在我们进合资的和没进合资的职工都非常安静,大家都各得其所,最大的改变就是工作比过去多,都知道这个饭碗真的要靠自己努力争取才能保得住,不像过去还有依靠,对国家抱有很大幻想,实际上那是不对的。我们经常说一个闭关自守的国家难以跟上世界的潮流,其实一个闭关自守的企业同样是不会快速发展的,要想提高自己,只有到国际市场上拼搏。除了追求企业利益之外,我们开拓国际市场还有一个目的,就是要到更先进的市场中去提高自己。现在我们与美国伊顿公司的合作,这给我们带来了观念上的改变和质量上的提高,带来了成本价格上的严格控制,带来了管理上的严谨,如果我们没有步入国际市场,企业不可能发生今天的巨大变化和快速增长。现在我们的产品质量在很多方面已超过美国伊顿公司。海尔集团的老总张瑞敏说过一句话,‘国内无名牌’,我很赞同,是不是真正的名牌,国内最大、国内最强已经不是我们的目的,只有到国际市场被认可,能够占有一席之地,才是真正的名