医院绩效与成本管理的量化评估与标准(复旦课件)

医院绩效与成本管理的量化评估与标准台湾医务管理

硕士台湾保诚医院管理公司

董事总经理四川大学华西医院

经营管理顾问

李维进北医与附属医院董事会(TMUBoard)万芳医院(WFHospital)北医五学院(5Colleges)附设医院(TMUHospital)双和医院(SHHospital)台北医学大学(TMU)北医一校三院体系双和医院万芳医院附设医院北医大总计医院评等教学医院医学中心甲级教学--员工数(含外包)9031,9401,1746084,625床数1,574746796-3,116

台北医科大经营管理成就与特色國際建教合作与科研成果國際建教合作醫院─20多家

包含：美国，德国，大陆，新加坡，日本，韓國，泰國…等等UCI：StrokeTeam,KidneyTeam,TraumaTeam

UCLA&StanfordU.：SRS(Cyberknife),StemCell期刊论文发表篇数(05-07年)第一或通讯作者以本院名义发表之期刊论文篇数

─06年获「亚洲医院管理奖」─自亚洲252个参赛医院中脱颖而出─获WHO健康促进医院(HPH)之认证─亚洲第一家荣获WHO健康促进医院认证九大健康促进项目同步推动完善的健康医院推动组织架构

─全台首家通过JCI国际医疗认证之医学中心─JCI评鉴重点改善QualityofCare及PatientSafety以病人为中心信息科技应用于病人安全(获特别杰出表现─Extraordinary)06年7月近期─通過CAP-LAP評鑑

─全國第四家(長庚、榮總、三總)07年5月

ISO-9001.2000市立医院绩效第一国家质量奖个人实践奖国家质量奖机关团体奖公共建设福擘奖国家生技医疗质量奖-QualityPrize

国家生技医疗质量奖-PatientSafetyHPH(WHO)OHSAS18001李国鼎奖章(管理科学学会)市政质量奖19971998199920002007200620052004200320022001医院开幕地区医院评鉴教学医院评鉴区域医院评鉴区域医院甲类教学医院评鉴医学中心评鉴JCI评鉴新制医院评鉴试评ISO-9002ISO-14001QM-9004HACCPISO22000CAPISO-9001新制医学中心评鉴国际标准化最完整的医院AchievementsISO270012008FERCAP(IRB)來自世界的友誼共計五大洲，63國，568參訪團蒞院交流产业管理目标的变迁成本品质成本交期品质成本弹性交期品质成本服务弹性交期品质成本创新服务弹性交期品质成本全球化创新服务弹性交期品质成本医疗？

管理制度设计的理论(一)莫菲定律※会出错的迟早会出错（夜路走多碰到鬼）※错误总出现在疏忽处破窗理论※已破的窗户会越破越严重※防微杜渐

莫菲定律(Murphy’sLaw)莫菲上尉(1949)指出：「如果有任何方式可能使技术人员出差错的话，则他一定会出差错。」(Whatevercangowrong,itwill)强调设计时应考虑操作时之安全观念与措施，事先预防，避免出差错莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律莫菲定律医疗管理循环的建立标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化计算机化差异分析异常水准提高医院绩效与成本管理的量化标准与评估大陆医院收支损益表台湾医院收支损益表人事成本占47.5%药品材料只占约25%互为颠倒的成本结构医院经营问题:1.存在明显的以药养医2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%>药品毛利率15.54%。大陆某医院经营收支结构全院成本结构表主要支出共占医院支出93%:a.药品支出占收入:47.3%。b.人事支出占收入:21%。c.材料支出占收入:12.6%。d.维修(护)支出占收入:11.8%。1.药品支出管控最有效的方法就是降低药品收入比重。2.人事支出控制区分成两大类:a.固定薪资。b.变动薪资。3.材料收入3,822,587占收入7.8%

材料支出6,081,791占收入12.6%4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%~10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。32

为计算奖金而设计缺乏科学或有效的管理手段医院常見的绩效奖金與成本控制的问题科室成本核算--节余提成科室成本核算+部分工作量定经济指标平衡计分卡360°考核科室成本核算--节余提成科室成本核算+部分工作量三甲医院全成本核算范例介绍医院科室全成本核算办法一.1994年起进行科室成本核算改革至目前二.科室成本核算的内容及方法

科室收入中常存在的问题不重视缩短病人平均住院日。造成收入难以增加，单病人平均费用上升。不合理乱开治疗费（材料），乱开药，造成医保办等部门拒付款。使医院、科室利益受到损失。控制做，不多做。使科室工作效率得不到提高，单位固定成本上升，直接影响科室利益分配。以缩短平均住院日，控制科室单病人费用为核心，下达科室单病人平均费用允许的上限指标限制药品在总收入中的比例鼓励开展新技术、新疗法、争取合理收费标准惩罚不合理的乱收费、乱用药以效率、质量、合理的收费吸引病人对科室收入管理的指导原则：科室收入原则科室直接劳务收入计入科室收入例如：床位费、治疗费、手术费、科室设备作的检查费等(图1）科室药品收入=药品总收入－（科室药品收入/1.15）*50%对科室收入的监控指标单病人平均费用出院病人单病人费用。各科有定额指标，每年修订一次。药费在总收入中的构成比出院病人药费构成比。各科有定额指标，每年修订一次缺陷考核科室支出中常存在的问题领用物品计划性差，库存量大。造成科室成本高，结余少，分配受影响。缺乏缩短平均住院日，降低病人单位固定成本意识。科室固定成本在一定时期内是一个固定的量，做不做都要付出的。工作量多了，摊到每一个工作量上的固定成本就少。据研究：平均住院日每减少一天，投资回报率可增加0.738%

对科室成本管理的指导原则：控制科室人员数量。科室人员不必要增多，会导致人头费支出增加，奖酬金水平下降。工作忙闲不均，导致科内矛盾增加。工作流程缺乏规范，增加不必要的操作，造成人力、财力浪费应加强对支出物品及水电汽的管理；做到设备物品专人管理，领物有计划收入支出配比药品核算在科室管理小组中引入成本概念成本计算中引入职工人数、资产折旧，遏制人力与资源的浪费定量计算变动成本消耗，增强科室对水、电、汽、医用材料等物资消耗的节支意识对设备进行合理分类（一般设备、上档次设备、科研设备）、合理折旧，扶持新技术与科研工作的开展

对科室成本管理的指导原则：科室支出的范围凡科室在医疗服务中发生的料、工、费，能计入成本的作科室支出（图2）3、具体做法（1）、

基本思路保本分析图（图3）（2）经济核算报表要求各种经济核算报表必须以科室实际耗用为依据，每月五日前报送上月有关资料，相互签收，出现错报、漏报、迟报按医院缺陷管理条例惩罚。（3）各种相关核算资料来源党办：缺陷管理委员会会议决定的缺陷扣款人员名单及扣款标准院办：行政、后勤人员绩效奖金分配名单人力资源部：医院、医学院、护理学院正式职工人数、工资、津贴；临工、合同护士护人数及工资；返聘人员名单；人事代理人员名单等教务部：教学考核奖惩办法、专兼职教学人员名单研究生部：进入临床研究生人员名单结算科（门诊、住院系统）：医院临床、医技科室、二病区各临床科室财务收入；门诊财务收入、门诊挂号收入、体检收入报表会计科：药品库存、药品销售报表、欠费回收表、科室消毒液领用金额报表。社区、中央花园财务收入、金卡检查收入。提供医院管理费、职工保险费、财务季报、年报报表等设备物质部：科室现有、新增及报废的医疗设备名称、数量、金额；各类医用材料领用数量、金额；科室试剂材料消耗；各类办公用品、五金交电、建辅建材、布类材料、一次性布类劳保、清洁土杂物品月领用金额；布类站领用物品金额；家具领用金额等病案科：病案统计月、季、年报表科研部：移免室、科研口、临流人员名单等科研专职人员名单中心供应室：报送全院各科室一次性物品、消毒材料领用数量及金额洗浆房：全院各科室布类洗涤费用营养科：各科室夜餐费、加班盒饭费、住院总伙食补助费用车队：各科室用车车公里数、耗油数总务部：医院水、电、气、蒸汽月耗用数量及金额；负责各科室房屋维修材料费、人工费用、各科室领用氧气及各种气体费用；房屋面积电话班：医院各科室电话费、电话维修费用设备维修中心：各科室设备维修材料费用医疗质管部：一病区各科室医疗质量综合考核评分综合医疗部：二病区各科室医疗质量综合考核评分；二病区临工人员名单及工资利康公司：各科室在利康医院发生的相关收入以及项目护理部：各科室合同护士名单及夜班次数全院各科室：个人分配汇总表绩效奖金随工作效率、质量浮动绩效奖金分配与绩效考核、缺陷管理、成本节约等管理要素挂钩业务收入-业务支出-病人欠费=科室结余科室结余×分配比例×绩效考核得分=科室分配额科室分配额-缺陷扣款=科室绩效奖金二、科室绩效奖金分配原则

科室绩效奖金分为四种用途智力投资基金医疗风险基金协作管理费科室奖酬金综合考核内容业务收入与工作量相关性约束医院缺陷管理条例单病人费用考核药品构成比考核平均住院日考核电话定额考核非医用材料、办公用品定额考核风险基金管理医院单项分配科间会诊分配对外会诊挂号分配手术分配体检分配科研分配医疗质量年终考核奖的组成医疗质量考核综合奖医疗工作量增加优胜奖医疗纠纷防范优胜奖医疗工作流程改进奖医疗工作综合协调优胜奖门诊工作优胜奖平均住院日奖病历质量优胜奖年终医疗质量综合指标权重以住院病人为主科室的考核指标及权重：医疗质量考核指标占50%，医疗护理考核指标占20%，病历质量考核指标占10%，平均住院日指标占5%，医疗感染管理考核指标占8%，各科室欠款指标占2%，二病区综合考核指标占5%。

科室绩效奖金分配向临床一线、高风险和复杂岗位倾斜，分配控制在科室结余的一定比例内将过去重视收入改为重视收支结余，重视工作量科室奖酬金总额5%（可小于）由科室管理小组提取用于科室活动及奖励也可以存入医院财务部代管，作为科室公积金，杜绝科室私设“小金库”三、医院对科室二级分配指导性意见医院建议科室奖酬金总额95%：10%体现夜班节假日人员补贴20-25%职称年资权重20-25%岗位职责50-60%业绩量化考核绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁..)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题奖金分配先天不公全成本核算制度的收支问题(一)全成本核算制度的收支问题(二)只针对有临床科室，其它科室无法控管。收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。医院总收入与奖金趋势对照表奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异

医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成ConceptofSystemDesignCharacteristicsParticipatoryBottomUpAuthoritativeTopDownProfessionalSemi-ProfessionalNon-Professional医院各类医事人员之管理方式依不同工作性质来订定绩效办法？思考思考绩效评核项目投入(input)过程(process)

产出(outcome)投入工时(timeofinput)

技术能力(skills)

药品与材料(medication&materials)出勤时数

(attendinghours)

医疗服务收入(servicerevenue)

检查或检验项目(labs.&exam.)巨誠(保誠)醫院管理公司合作醫院據點

保诚医院管理公司合作医院据点来自温总理的赞许与肯定

温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广“绩效工资是一种改革，它应该形成一种激励机制，你们医院做的这几个方面，群众评议、工作量考核等。一个量，一个质，这是最基本的标准。好的经验应该借鉴，工作量就大，得的绩效工资应该多一点。好，好！这是我这次来的意外收获，请人力部长进行研究、推广。”以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益医师部门护理部门医技部门行政部门门急诊医师组人员奖金病房护理人员奖金检查室技术员奖金行政人员奖金病房医师组人员奖金非病房护理人员奖金治疗室技术员奖金后勤人员奖金医技医师人员奖金二线部门技术员奖金服务人员奖金依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。细化奖金计算考核部门区分不同职系设计奖金计算公式各职系工作量绩效奖金计算方式医师(费)工作量收入-

医师科室可控成本医师工作量績效护理工作量收入-

护理科室可控成本护理工作量績效医技工作量收入-

医技科室可控成本医技工作量績效工作量评核奖金职称评核奖金科室工作计划评核行政职务各职系绩效制度的工作量收入计算医师监督收入。医师执行收入。导入国际标准，从开单到手术都能体现不同工作价值医师工作量收入科室床日单价照护床日数、病人数工作量收入=单价*床日数护理工作量收入科室效益检查人数、治疗人数工作量收入=效益单价*人数医技工作量收入服务人数*效益单价工作计划达成度职称系数行政职务医师绩效奖金的量化评估标准医师费(PF)应该多少?美国－总医疗支出的19%加拿大－总医疗支出的16%法国－总医疗支出的12%德国－总医疗支出的17%台湾－总医疗支出的20%~25%?%参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-

basedrelativevaluescale)通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。此系统于1992年初在美国试行后，因其在对医生的支付方面不依据市场价格，可以说是以投入成本为基础而规定的诊疗行为的各自单价，故成为美国抑制医疗费用上涨的一个举措之一。进行每一个医疗项目的成本分析。指「能表达医师投入资源和技术力的一个相对关系值」。建立临床人员的绩效奖金量化评估标准，落实到每一个诊疗项目。完全体现将绩效奖金与临床人员工作量結合。以RBRVS为医师劳务费设计基准美国研究RBRVS原因控制：医疗费用持续上涨：1975~1985

GNP上涨7%。医师费上涨15%。公平：重视人性医疗，重新分配资源。正义：非必要的医疗服务太多。研究RBRVS希望解决之问题建立一套可以跨科系使用的相对值表。建立医疗处置及手术治疗的标准程序。RBRVS的评估项目及内容

医师工作(physicanwork)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。执业成本(practiceexpense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。RBRVS介绍名称rvrbs点数ChestView<含EachView><第一张>12KUB12Abdomen,Plain<EachPosition><第一张>12Skullfilm<EachView><第一张>27SpineView<EachView><含SacriliacJoint><第一张>27ShoulderBone&Joint<EachView><第一张>27UpperExtremitiesBone&Joint<EachView><第一张>15LowerExtremitiesBone&Joint<EachView><第一张>27Scanography<含股骨,下腿前后像>44PelvicAngiography621Tomography<Each>27WholeBodyCT(WholeBodyComputTomography)woCont<HLP>140WholeBodyComputTomography(WholeBodyCT)wCont<HLP>228Pulmonoangiography621BronchialAngiography<多项>621PTA(PercutTranslumAngiography)<HLP>1008TAE(TransarterialEmbolization)<含选择性血管造影><HLP>1008PTCD-StoneRemoval246MagneticResonanceImaging(MRI)woCont228以RBRVS做为绩效点数参考值医师工作量贡献计算原则必须为医师亲自操作的项目药品、材料完全排除。技术、责任、风险要求高，其分配比率亦高。如手术、介入。以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。如检查、检验、放疗。花费时间多者，分配比率高；反之则分配比率低；前者如血管造影，后者如胸部摄片。使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。前者如CT，后者如心电图、脑电图。门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)手術费:20%~25%（不含材料费）医师所做具侵袭性之处置:15%~20%（如：15%心导管、穿刺）麻醉费:全身(椎管、硬膜)麻醉:16%医师所做非具侵袭性之处置:12%~15%（如换药、激光治疗、康复治疗）由医师或技术员操作须医师判读之评鉴:30%(如:智能评鉴)医师所做具侵袭性之检查:15%~18%（如：内视镜）医师劳务贡献费设计比例(一)医师所做非具侵袭性之检查提成:12%（如：B超、听视力检查）顺产诊断监督费:10%Ｘ光科总提成率:(医师操作与报告费)一般X光片报告费:10%ＣＴ、MRI报告费:12%特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%~25%血液透析提成率:10%心电图操作与报告费提成:12%病理检查报告：20%(一般)、50%(尸检)放疗治疗：12%(放疗)检查、检验order（包括Ｘ光）：5%将成本控制设计在费用发生前医师劳务贡献费设计比例(二)以RBRVS进行医疗项目的贡献评估

每一个临床医疗项目医院投入成本临床人员劳务贡献（价值）归属医院工作量绩效评估医师绩效奖金计算步骤医师组绩效奖金计算公式:

=医疗项目*数量*医师贡献率

医师组绩效奖金=医师组工作量收入医师組可控成本-医师组工作量收入医师組可控成本=医疗变动成本（基本工作量基准）

绩效制度中计入成本扣除项目绩效减扣成本项目（一）科室成本项目成本说明科室承担药库不计价药品直接到药库领出库无收入属消耗性的药品100%人事科人事成本基本工资（指岗位工资、薪级工资）100%总务科固定资产折旧家具、电器等折旧25%动力消耗水电(按照科室实际占用面积分摊)50%维修材料维修材料100%总务耗材办公、维修低值易耗类100%医疗保障科办公设备办公设备及配件（打印机和电脑不扣）100%低值易耗医疗类低值易耗100%维修材料医疗设备维修养护的材料零件100%卫生材料不能直接收费的卫生材料100%固定资产折旧指仪器设备的固定资产的折旧25%供应室供应消毒费供应室提供的出库卫生材料与器械消毒费100%医师工作收入计算范例-監督收入医师工作收入计算范例-执行收入扣除成本管理与查询医师工作收入计算范例-医师组奖金奖金如何分配?实施整合性的医院绩效管理核算考核分配绩效管理医师奖金考核与分配原则

医师工作量（实施一次分配）

职称、教研、质量考核（实施二次分配）合并个人所得奖金(

%)(

%)医师奖金分配步骤与原则-工作量部分门诊奖金

统计医师个人门诊工作量合并个人所得奖金病房奖金

组(科)内分配手术奖金

统计医师个人手术工作量医师門診獎金分配范例-門診医师个人工作量病房医师奖金分配范例-病房医师工作量病房医师奖金分配范例-医师手術工作量病房医师奖金分配范例-医师个人奖金医师职称、教研、质量考核标准职称考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)临床工作质量考核(65%)病程病历纪录(30%)诊断质量(10%)服务质量(10%)感染管制(15%)科主任综合考评(10%)医师科室奖金质量考核标准范例(一)首诊负责制度医务处推诿病人，每次扣5000元当事人未处置（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣3000元当事人处置不及时（会诊、收治、转诊、留观、接诊等），每例次扣1000元当事人抢救工作制度医务处对抢救工作（包括人员、床位、设备等）不服从调度或不组织抢救，每例次扣5000元；抢救人员应到而未到位，每例次扣3000元；到位不及时，每例次扣1000元当事人ICU病人，未及时转出或接收，每例次扣1000元抢救病人不报告或抢救记录不真实的，每例次扣500元科主任或主诊医师当事人抢救病人不及时报告或抢救记录不及时书写的，每例次扣200元当事人新技术准入制度医务处新技术项目主刀（或主持人）无资质或新技术项目未按规定审批的，每例次扣5000元主刀、科主任无诊疗操作规范或防范措施不落实，每例次扣2000元主刀重点病人管理制度医务处24小时内主诊医师或科主任无查房的，没例次扣2000元主诊医师重要诊疗措施不落实；重要病情变化未及时发现、处理、报告；重点病人未报告（指A、B、C、D四大类重点病人）的；以上每例次扣500元副主诊医师医师科室奖金质量考核标准范例(二)会诊、转诊制度医务处应会诊或转诊的患者未会诊或转诊；请外院会诊或外出会诊未经医务处（总值班）同意的；以上每例次扣2000元主诊医师院级会诊前科内未讨论（急诊除外）或未专科会诊；未及时会诊或转诊的；以上每例次扣1000元主诊医师1、科间会诊超过24小时；院内急会诊超过10分钟的；以上每例次扣500元1、副主诊医师2、当事人值班、交接班制度医务处人事处不按规定值班（擅自脱岗、私自调班、手术或门诊未委托等）；无资质人员独立值班（包括出报告、开处方、诊疗等）的；以上每例次扣元2000元当事人、科主任重危抢救病人无交接记录；重要病情变化未及时处理、报告或未作相应记录的；以上每例次扣５００元当事人临床用血管理制度医务处1、输血无指征（包括其它血制品）；2、输血前未谈话；3、输血前未查对的；以上每例次扣2000元1、2副主诊医师2、当事人1、输血前谈话内容不全；2、一次用（备）血2000ml未会诊或急诊用血72小时内未补办会诊手续并在医务处登记的；以上每例次扣500元介入管理制度医务处1、主刀无资质；2、治疗（检查）无指征；3、未按规定审批的，以上每例次扣5000元主刀、科主任植入物使用不符合要求；恶性肿瘤介入治疗无病理学依据也无书面告知签字的；以上每例扣2000元主刀择期手术，术前未全部打印病例的，每次扣200元住院医师谈话告知制度质管处未谈话（病情、手术、术后、输血、麻醉、放疗、其它特殊诊疗、费用等）的，每例次扣2000元主刀、副主诊医师执行不全（重要内容遗漏、非主刀谈话、无委托书、非监护人、患方未签字等）的，每例次扣500元；谈话者未签字或谈话不及时的，每例次扣200元主刀、副主诊医师副主任医师门诊量门诊奖金手术量手术奖金病房奖金总奖金甲医师797301831116519996182乙医师256826123069652097例：骨科两位医师的奖金构成奖金差别的原因：

门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍,手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。找出奖金差别的源头，职工也就找到自身工作上的差距，明白了以后工作的方向。

不同绩效制度的管理重点差异多收多得（以医療为中心）全成本核算指标因素一：收入指标因素二：成本结余提成绩效目标医师工作奖金制度指标因素一：工作服务总量指标因素二：工作难度和风险系数工作量奖金绩效目标鼓励创新和多劳多得（以病患为中心）科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α％

差异:1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具

比较性。(过去:提成比例×k值，不同科室标准不一)2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。3.区分不同工作难度与风险系数。4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。科室奖金总额＝（科室工作量收入－科室可控成本）护理人员绩效奖金计算办法护理绩效奖金的考虑因素設計原則:区分出护理实际贡献项目与收入。考虑不同科别护理风险系数关系:以标准护理时数进行床日单价计算。以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。落实护理工作量照护基准以照护床日数(病人数)进行奖金计算。扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。病房护理奖金计算公式病房护理奖金计算=床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本

床日照护单价(疾病严重度)实际照顾床日数(病人数)病房护理科室可控成本(人力与耗材节省)护理床日单价的订定原则依护理时数(严重度)依护理人员与病床数比例依护理贡献收入(科室护理费+护理治疗费)

科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天)护理科室边际贡献与生产力系数比较表护理时数参照表科

別三级医院

二级医院科

別三级医院二级医院产科22小儿科3.413.07婴儿室2.412.41耳鼻喉科2.21.98中重度病房（恢复室）43.2妇科32.7新生儿ICU9.348.41康复科21.8小儿ICU9.349.34心脏内科2.822.26内科ICU1210.8胃肠肝胆科2.722.18外科ICU1210.8肾脏科2.822.26神经外科、整形外科32.4呼吸内科2.622.36骨科2.62.08神经内科2.982.38心胸外科、一般外科3.12.48眼科1.561.4泌尿外科3.12.79口腔外科21.8代谢科3.172.85精神科32.7护理时数的计算来源说明:1.依据国际护理机构研究与统计结果。2002年5月30日出版的第346期《新英格兰医学杂志》上刊登了一篇题为《医院护士人力配置水平和医疗质量》的论文。这篇论文以先进的统计学方法研究了医院中各类护理人员所提供的护理工作量与病人安全、病人转归之间的相关性，以详实的数据证明了直接护理时数及注册护士比例与病人的住院日、与医疗护理质量的高低均相关。Ozgan,H.,&Ozen,E.G,(2002).ANationalStudyofEfficiencyForDialysisCenters:AnExaminationofMarketCompetitionandFacilityCharacteristicsforProductionofMultipleDialysisOutputs.HealthServicesResearch,37(3),711-732.

2007年05月10日卫生部网站肯定同一篇文献的价值:

2.参考国内各医院研究报告进行修改。(针对国内三级医院差异进行修改，包括:北京协和医院、四川大学华西医院等等）工时测定的方法和步骤

确定被测定者

列出所测定项目的全部操作步骤和环节

测定工时

测定平均工时值

项次护理活动全院（共73个病房）平均每病人

平均工时标准差每日频率每天发生之频率1入院护理39.2320.92187.180.08222出院护理30.3017.20174.780.07713转床护理19.0416.23197.740.11034体温脉搏呼吸测量法

2.871.138065.543.88725血压测量法

2.000.907129.093.57196意识程度及瞳孔测量

2.053.33683.260.52437呼吸音、肠蠕动声及肤色评估法

2.532.37426.650.30108体重、腹围、肌肉宽度测量法

2.377.51355.620.17439卧床病人磅秤使用法

12.3411.1447.640.034510铺床法6.904.061057.480.513411床上护架、气圈应用法

3.124.6038.900.016712特别口腔护理5.135.62291.660.1595

护理活动之护理时数调查—范例护理工时调查—大陆医院范例一每名病人每日直接护理时数l级243min，2级85min，3级39min，特殊111min护理工时调查—大陆医院范例二护理工时调查—北京协和医院病区护理奖金计算范例-护理费收入病区护理奖金计算范例-护理治疗费收入护理奖金考核分配职称考核(10%)行政工作考核(10%)教研考核(5%)临床工作质量考核(65%)工作班次(35%)工作质量(30%)护理长综合考评(10%)护理单元二次分配

岗位奖金

统计护士所在岗位的系数合并个人所得奖金

质量奖金

统计护士个人工作质量系数

班次奖金

统计护士所在班次系数以护理质量、出院者人均费用、病人满意度等指标为每月考核指标，当月兑现奖惩。——班次系数：白班＝0.3大夜班＝1小夜班＝0.6两头班＝0.6——岗位系数：

责任制护理、办公班、夜班主班、护士长岗位＝1分

班辅班、辅助护理、8—4班、治疗班、二头班等辅助班＝0.7王丽丽岗位次数

岗位系数岗位得分班次系数班次得分第一页第二页第三页第四页第五页小计值总1

1110.30.3护1

0100.30大夜

01010白主

0100.30护士长岗位

5654.520.5120.50.36.15护2

00.700.308-4

00.700.3011-6

00.700.30小夜

0100.60白辅

00.700.30两头

00.700.60

合计Gi21.5合计Bi6.45医技人员奖金计算公式绩效费率与件数单价的设定—边际贡献率分析边际贡献又称边际收益（MarginalIncome）

以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本

并计算当期损益。因化成比率关系，基准点相同，有利于各检查项目间之比较。非病房护理与医技科室—工作绩效(KPI)指标※非病房护理类绩效奖金公式=

(科室收入-耗材成本)*绩效费率+工作指标(KPI)*

件数单价-科室人员工资※奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素:A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资技术人员工作量核算范例：1）放射科：普透、X线拍片、摄片、胃肠、乳腺钼靶、牙全景片、DSA、MR、CT、造影等依据不同成本与技术风险按件提拨。2）检验中心：生化、临检、体液、急诊、微生物、免疫、发光免疫、PCR依据不同成本与技术风险按件提拨。3）病理科：病理切片、涂片、冰冻活检、免疫、特殊染色依据不同成本与技术风险按件提拨。4）内镜中心：内镜（胃镜、肠镜）按每人次提拨。5）放疗机房：按放疗治疗每人数提拨。6）药剂科：按一般处方、住院麻醉及精神处方与药品品项提拨。

医技人员绩效核算设定—依据项目績效單價基準之建立績效單價＝工時單價Ｘ單位工時工時單價＝總評核薪資／總工時總評核薪資：全薪評核或津貼評核績效辦法建立之實例例：過敏檢查室技術人員二名其薪資結構如下:工時單價之計算津貼評核：工時單價＝30,000／(360Ｘ60X80%)

＝1.74元／分全薪評核：工時單價＝75,000／(360X60X80%)

＝4.34元／分工作量核算绩效的实施指导原则（1）、规范收入行为，按照执行收费标准。（2）、药品、材料收入不作为科室收入，

鼓励人员回归临床工作本质。（3）、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构调整。（4）、鼓励新技术、新项目的加快应用。

(5)、鼓励科室控制材料与成本支出，结余费用100%转嫁为科室奖金。工作量绩效奖金按岗取酬按工作量取酬按工作业绩取酬按劳务分配按效率分配按质量分配

落实个人(职务)工作量绩效考核以职务与工作指针实施绩效考核来自温总理的赞许与肯定

温总理对我院的绩效考核方法给与充分肯定，并要求人保部部长予以重视和推广“过去平均分配，即使再多，也不起作用。所以有的人理解是不正确的，认为绩效工资就是涨工资。固然是要涨工资，但不是简单的涨，它是通过一种激励机制使医护人员得到应有的报酬。这项工作难度很大，不是那么容易做好的。您们建立了很好的标准，按四句话来讲：品质、安全、便捷、权威。所谓的权威就是指水平。”实施工作量绩效奖理制度后收入统计表绩效奖金制度改革前后的差异比较(一)类别/日期

实施前(2007年)

实施后(2008年)差异%收入分析总收入/月

27,009,350

36,141,574

9,132,22433.8%临床奖金/收入4.08%4.12%

产值/医师

91,869

113,296

21,42823.3%诊察收入

155,078

195,541

40,46326.1%检查收入

1,883,464

2,546,870

663,40635.2%治疗收入

1,295,216

1,786,991

491,77538.0%手术收入

1,556,553

2,069,354

512,80132.9%化验收入

2,534,172

3,328,909

794,73731.4%材料收入

2,716,519

3,293,475

576,95621.2%其它收入

620,155

841,774

221,61935.7%西药收入

13,955,416

18,232,109

4,276,69330.6%中成药收入

1,061,111

1,308,684

247,57323.3%中草药收入

49,402

57,992

8,59017.4%床位收入

1,156,407

1,341,727

185,32016.0%护理收入

268,322

312,848

44,52616.6%取得效益与推广-出自医院科研报告1442008年已实现新增产值94，047，374元。

本研究1.2008年度门急诊人数同期增长8.52%；出院病人数增长10.38%；手术台次增长30.29%。2.病床使用率提高10.31%；实际占用总床日增长10.45%3.2008年度医疗总收入较同期增长25.66%。其中检查收入增长33.93%，治疗收入增长27.92%，手术收入增长15.04%，化验收入增长30.25%。4.在业务量增长的前提下，2008年度低值易耗品较同期却下降31.51%，低值易耗品占总收入比例较同期下降45.50%。实施工作量奖金制度医院收益的快速提升由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产,药品)將科室成本控管設計在費用發生前医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与

工作量)，完全符合卫生部规范。绩效激励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、

质量等面向价值。方法

传统方法

量化方法核算A.大收减大支B.不细分医护技C.成本科室不可控A.工作量核算(多达7000项的工作分别）B.医护技区分（工作性质不同）C.科室完全具有100%责任的可控成本分配A.科主任分配B.主观效果大C.临床价值区分不开A.细化科，组或个人量化标准，符合未来的国际主流分配过程B.7/3分配或5/5分配，既给主人一定的分配权，又确保奖金反映实际个人的工作努力程度绩效系统差别比较方法传统方法量化方法考核非财务绩效评判方法如：综合目标评分/平衡计分法缺点：A.和收入、利润相关性小B.各部门协调机制问题C.评价方法缺少标准D.操作过程复杂，麻烦E.缺乏客观性（满意度评比）A.可操作性：保持与奖金来源的一致性B.客观性：指标数据来源客观C.兼顾质量、年资、科研奖金来源

算出来

做出来绩效系统差别比较

医院成本管控制度

核算≠管理成本核算的误区成本核算的目的？资源规划作业改善绩效管理表达成果目前大陆医院常见的管理会计缺失只有财务会计统计，缺乏管理会计手段医疗与其他行业的经营比较金融业平均利润率18.7%；通讯信息服务行业平均利润率24.7%；交通运输行业平均利润率17.1%；北京及上海市属共43家三级甲等医院不含财政补助平均亏损率5.84%财务核算与管理核算之比较历史VS未来原则VS需求强制VS弹性精确VS速度总体VS个体

医院成本管理的手段与步骤分析责任中心制度介入落实管理手段管制设定管制基准标准建立标准成本

医院成本管理的手段与步骤

目前常见的医院成本核算结果

目前常见的医院成本核算结果

目前常见的医院成本分摊核算建立责任中心损益制度建立责任中心损益制度医院核心科别分析--BCG模型服务量高问题科(problemchildren)明星科(stars)低看门狗(dog)金牛科(cashcows)低高损益率明星科科别收入%损益%肾脏科66,0156.6016,01324.26心脏内科56,0695.619,08316.20妇产科48,8194.8810,28621.07临床病理科45,3264.5314,34231.64麻醉科40,1564.026,59416.42放射诊断科38,5853.869,41124.39胃肠肝胆科32,3413.233,0939.56脑神经外科31,2973.133,28110.48金牛科科别收入%损益%眼科26,2562.632,69110.25新陈代谢科24,3062.433,39113.95呼吸治疗科19,1701.927,17037.40放射治疗科18,4841.855,93632.12皮肤科17,6391.761,83710.41复健科16,8951.692,42314.34科别收入%损益%心脏外科22,2202.222,0289.13耳鼻喉科23,3642.341,7247.38泌尿科19,3971.941,3206.81急诊17,6341.76-4,678-26.53直肠肛门科15,7011.577584.83精神科11,9321.192361.98核子医学科9,9751.001971.97解剖病理科6,6880.672193.27家庭医学科3,2700.331374.18

看门狗

问题科

科别收入%损益%小儿科62,5276.253,3765.40胸腔科45,7344.572,1094.61神经科39,7933.982,5816.49血液科33,4803.35620.19整形外科31,5893.162,2587.15一般外科30,0113.00840.28骨科29,5442.951,8796.36集中管理资源解决重点问题投入医疗资源协助科室发展医院核心价值科室维持基本规模避免资源浪费经营策略的选择组织类型

勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从竞争位置

绝对优势/强势/有利/弱势策略选择

竞争/合作/附庸/协调/放弃分析医院成本结构找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本可控成本:以直观的管理基准进行控管设置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室奖金预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算比例管控法:如药品比例上限收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数混合法建立计算机信息监控医院成本控制流程医院主要成本分类与管控要点药品成本管控：

※实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值

后，依据实际消耗进行采购。

※实施源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控。工资奖金管控：

※工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（KPI）结合可控成本的奖金管理分配。并以工作量+重点质量考核计算和分配管理。维修成本管控：

※预算管控法。透过设置科室購置成本、年限、設備收入等费用管

控目标(即彈性预算管控),例如在相同設備使用率下，以同期的年限遞減维修费用的85%-90%作为今年的目标值,加以管控。材料成本管控：

※以分系统、分类、分项，采实际收支消耗与直接管控、预算管控

法、标准次数等同时进行管理。医院变动与固定成本控管手段材料费管控手段一A.针对器械,卫材,低值,后勤物资管制:

分系统:低值、高值

分

类:收费、不收费

分

项:可计量、不可计量B.由系统自行依据上述分系统、分类、分项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。C.高值耗材实施强制管制。材料费管控手段二具体管控如下:a.计价计量：

材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”,“手术材料”等。此类需采用材料领用数量和金额对比耗用之收支差異管控。b.计价不计量：

材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计。如：涤纶编织线，手术线，缝合线，尼龙线等。此类需采用标准用量與金額收支差异管控。c.不计价计量：

材料不向病人收费（通常包含在其它收费项目中），但材料每次可以精确计数。如X光球管，CT球管，检验试剂等。此类一般采用设订使用直接

扣除與标准次数管控。d.不计价不计量：

材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值易耗材料，办公耗材，采用直接扣除與支出预算比例管控。医务材料标准用量设定-处置耗材管理留置导尿(大人)治疗费×12WayFoley16Fr×1尿袋×1塑料空针10cc×1皮下肌肉注射治疗费×1塑料空针5cc×1静脉输液(大人)ICNeedle22G×1普通IVSet×1OPsite6*8cm×1标准治疗程序91011耗材成本的收支差异管控(一)耗材成本的收支差异管控(二)高值耗材的收支差异管控(一)不计价耗材的标准使用次数管控设备与部门成本之控制管理医院设备成本采购问题医院设备调查论证表医院设备调查论证表1.缺乏定量，定性分析2.加速折旧后，对奖金变动影响大（前人种树，后人乘凉）医院设备调查说明表？成本核算奖金模式=（科室收入-科室支出）*NN=15%~20%设备承担比例实际更低：一般医院“医疗设备折旧管理办法”折旧年限约5年~6年a.以5年计算，每月设备折旧约占设备成本M=1.7%b.实际科室对设备成本承担比例等同于M*N，每月比例介于：

2.5‰~3.3‰相当于最少25年才能扣回设备原值全成本核算对设备折旧成本的管理力度医疗仪器投资分析表门诊公共空间的卫教电视至少6~7部儿科侯诊空间的卫教电视--如何做好老年保健--默片装饰效果大与实质意义VS开灯VS不开灯

保一VS保二VS保三医院成本管控标准作法药品、材料:以耗用取代领用。病房材料:建立护理站收入、支出差异分析。科室固定成本:以费用预算建立管制基准。人事成本:建立工作负荷率评估标准，体现编制。大型设备采购:建立投资效益评估系统。水电费成本控管:责成管理部门，建立耗用目标。医疗管理循环的建立标准执行正常检讨原因修订标准制度因素人为因素作业改善工作合理化计算机化差异分析异常水准提高医院成本结构分析主要可控成本结构:人员支出:-奖金-基本工资公用支出:-水电费-取暖费-劳务费-其它固定成本維修費用材料支出:-专用材料-卫生材料-高低值耗品

合计约占总成本80%以上实施前后医院效益对照表收入效率与经营效益同时提升实施责任中心成本控制制度从粗放式管理走向精细化管理从全院管理扩展到科室管理-甚至品项管理从经验式预测管理走向数字化实务管理从结果管理走向预算管理与绩效关键指标（KPI）管理从传统“收减支”财务会计管理，走向“收支两条线分离”的管理会计医院经营管理从单一院区管理走向部门责任中心管理台湾医院的绩效考核分配实施范例医师PF分配制度介绍年资积分收入积分科内积分最高限额最低保障服务教学研究实施最高限额&重分配目的避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量。增进医师彼此之合作，促进医师团队精神。避免影响专科规模及发展。确保机构发展目标、鼓励从事教学及研究工作。奖励资深医师对科成立及运作之贡献。奖励年轻而有所成就医师。落实行政事务推行，促进关心公共事务。年资积分依主治医师年资及职位设订尊敬资深医师之贡献奖励有所成就之年轻医师收入积分收入积分及科内积分皆以年资积分总分为基础。收入积分依照每位主治医师分配前诊疗收入计算。科内绩分评核表研究教学积分评核表研究教学积分评核表(续)研究教学积分评核表（续）PF分配比例变更科别□基于科内有特殊需要时，得签请变更积分权重，惟收入积分不得低于1/3、年资积分不得高于1/3。医师费产生流程加

Nopooling

诊疗收入一、分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费

二、其它诊疗收入超限后诊疗收入加

NopoolingNoceiling诊疗收入主治医师PF分配计算实例论病例计酬的绩效设计从提升效率转为重视效益。由主治医师分摊财务风险。绩效总额＝医师工作量绩效核算总额节省金额＝保险给付基准金额－病患实际发生金额基本诊疗未达65%扣核减绩效＝[核减金额×个案工作量绩效核算%]医师绩效＝绩效总额+（节省金额）×核算%－扣减绩效绩效计算公式（二）PPS/DRGs的管理Standardizationbydiseases支付费用标准成本标准处置程序品质条件特定诊察费基本诊疗费药品材料费医疗品质标准设定医疗管理及人工标准成本药材标准成本单位总标准成本临床路径选择标准

临床上之变化较可预测之诊断或手术数量较多之诊断或手术收益较高之诊断或手术本医院较为擅长之诊断或手术医师有兴趣之诊断或手术保险给付机构有兴趣之诊断或手术实施临床路径的益处医院的益处透过在医院试验，建立必要诊疗项目（建立临床路径规范），建立疾病的质量标准，最终成为省、市的最终质量标准。对外，打造疾病的临床路径标准，全新树立医院的医疗质量声誉；对内，透过确立必要诊疗项目，控制医疗质量监管，控制医院实施病种的主要医疗成本，避免滥用药物和不当检查医生的益处：必要诊疗项目是医生诊治病种必须执行项目；在质量确保的前提下，根据个体病人差异，提供选择性诊疗项目，让医生选择使用