工商企业管理-浅谈小企业核心团队建设中存在的问题及对策

PAGEPAGE12浅谈小企业核心团队建设中存在的问题及对策摘要：企业团队建设关系到企业的凝聚力和合作精神，直接影响到员工的工作效率和企业的经济效益，对企业的管理和发展起着至关重要的作用。本文将以A企业为例，在理解团队的定义与团队建设概念的基础上，结合我国企业实际情况进行分析，对企业团队建设中的不足提出完善策略。进入21世纪，随着开放市场竞争的日益激烈，团队建设在企业发展中的作用日益突出。团队绩效的高低直接取决于核心团队是否有效，进而决定公司的生存与发展。随着全球经济一体化的逐步成熟，许多企业面临着管理团队有效性的问题。团队及其有效性的研究已成为企业界和众多学者关注的热点问题。因此，有必要探索和研究企业核心团队的有效性。提高企业竞争力，促进企业更快更好地发展，具有理论价值和现实意义。关键词：企业管理；团队建设；发展策略；企业文化

目录浅谈小企业核心团队建设中存在的问题及对策 1一、引言 3二、相关基础理论概述 3（一）核心团队的内涵及特点 31.核心团队的内涵 32.核心团队的特点 3（二）核心团队的管理 41.构建有效激励 42.构建公平职业发展规划 53.加强团队文化建设 5二、A企业团队建设中存在的问题分析 6（一）A企业简介 6（二）A企业团队建设中存在的问题分析 71、目标模糊，无法让团队成员达成共识，不能建立有效的管理团队 72、团队之间和部门内部之间沟通不畅，本位主义严重 83、追求表面资料、掩盖问题发生的真实原因 84、团队绩效评估机制存在偏差 9三、改进A企业团队建设的对策建议 9（一）帮助团队建立科学、正确、共同认可的明确目标 9（二）搭建相互信任与良好的沟通、协调机制 10（三）建立完善的团队体系，避免掩盖真实问题 10（四）建立科学、合理的绩效评估体系和有效的激励机制 11结语 12参考文献 13致谢 15一、引言企业团队的建设过程灵活多变。团队由来自不同领域和文化水平的人员组成。他们有不同的人生价值观和生活方式。此外，他们还考虑了不同的问题，人际沟通能力的强弱等。各种差异在团队建设中尤为重要，企业需要在团队建设过程中展现协同效应。这就是我们通常所说的“合作的力量”，正的协同作用可以使整体大于局部，也就是说，团队的力量大于个体的力量之和。团队力量的发挥可以提升企业的竞争优势，给企业带来质的转型和飞跃，带来优秀的人力资源。尽管有各种优秀的人才，但还是让他们一起努力吧。这需要一个良好的团队建设管理组织。一个团队是否合作协调，这将直接决定企业团队的成败和市场竞争。二、相关基础理论概述（一）核心团队的内涵及特点1.核心团队的内涵核心团队也就是企业经营发展中最关键的团队，数量少但是对于企业核心竞争力有着关键性影响。通常，如科技类企业的核心团队一般涵盖核心技术研发队伍、核心销售队伍等。桑德斯特洛姆。戴穆斯（1990）以四种变量为前提，对团队的分类进行了探讨，强调团队成员与团队其他成员差别化程度的高低，团队工作的整合程度、团队工作周期的长度和团队输出结果的类别，团队分为四种类型，即：参与或暗示团队、服务或生产团队、开发或计划团队、行动或咨询团队。2.核心团队的特点核心团队区别于一般概念上的团队。它有其非常明显的四个特点：第一是核心团队成员个人能力有所不同。企业核心团队成员无论从个人能力还是集体效能来讲，与企业其他成员相比较，能力均在之上，甚至体现出不可替代。第二是岗位不同。这种团队成员在位处于企业核心岗位或团队核心部分，并不强加区分高层与中层，内部或外部。第三是成员从业经验不同。与企业其他成员相比较，核心团队成员无论是岗位技能、管理或从业经验，都具有丰富的经验。第四是不同岗位技能的核心团队对企业的重要性也是稍有不同的。无论是技术岗位、管理岗位，又或是销售岗位，都是根据企业经营性质决定岗位重要性。核心团队正基于以上特点，其发展历程区别于其他类型团队的发展。团队不仅仅是个人接受上级下达工作的基本单元，而是立足于团队，将孤立的个人转变成为与团队其他成员共同为整个团队的目标努力。建立与发展核心团队应立足于企业发展周期和当前发展规模，从而确定是否建立隐性或显性核心团队（核心决策团队），这里隐形核心决策团队多出现在企业不稳定的初期，其中涉及创业、成长、变革等时期。核心团队的隐性方面常常与企业发展期间科学化、有组织结构、完善规范化流程、人才管理紧密联系在一起，值得关注和思考。（二）核心团队的管理在构建核心团队后，需要配合相应的管理措施来留住人才，提升团队的凝聚力、合作能力和竞争力。特别需要关注提升团队成员的忠诚度、积极性、创造力等，才能最终发挥核心团队建设功能，促进企业核心竞争力提升。1.构建有效激励激励是管理学中一个重要的名词，员工激励是现代企业人力资源管理的重要模块之一。员工激励主要是以提升员工的工作积极性或激发其潜能等为目的，进而采取的一系列物质、精神等激励手段的管理过程。员工激励本质上是对人才管理内在规律的一种尊重，通过各种可行的手段，包括物质和精神手段，激励、引导、强化和纠正人类行为的各种力量，最终达到提升绩效的目的。核心团队成员的能力和价值较高，如果企业没有有效激励，则核心人才寻求其他发展的可能增加，团队的稳定性下降，不利于团队管理目标达成。而核心人才作为特殊人力资本，对于企业的核心竞争力有较大影响。基于人力资本理论，企业应该分化管理阶段。员工需求对人力资本的回报等激励制度的构建需要从温饱、小康、富裕三个阶段进行分化，而细致分化应该从固定资金、非固定资金、非资金等方面进行层次化分析，这对企业本身的员工幸福感、工作效率提升等方面有指向性作用。在具体的激励制度的构建方面，应该考虑员工个人的价值、企业及行业的用人成本，地区的人才价格等因素，并且结合员工的个人能力、工作绩效、可替代性等给予必要的薪酬、非薪酬激励等。对于替代性越弱、个人能力越强、对企业贡献或影响越大的核心人才，就越需要构建个性化、有效激励方案，股权激励等相对于一般的薪酬激励和福利激励更加符合核心人才激励需求。2.构建公平职业发展规划职业是人基于心理、生理、智力、技能、道德等方面的潜能，是决定和改变工作内容、工作绩效评价、工作待遇和工作变化的主要表现，并适应职业发展的不同阶段。一种特殊的需求体。马斯洛需求曲线理论强调：每一个人在不同环境或者生命发展的不同阶段，会有不同的需求。将需求划分为：基本的生存需求，包括生理需求和安全需求，这是最基本、需要首先满足的。中等层次的社会需求，主要是社会交往需求，以及在社会中获得较高的地位。以及更高层次的个人价值需求，是希望获得他人尊重、获得更高社会地位，实现自我价值和超越等。职业生涯发展与规划，就是一个人在职业系统中获取发展，逐步获得更高待遇、更高社会地位和组织内部地位，赢得他人尊重，实现个人价值的一个过程，符合马斯洛需求理论。基于这一理论，组织还需要建立公平合理的职业发展规划，以满足不同阶段员工的需求，最终获得员工的认可，提高员工的忠诚度。核心团队成员都是典型的知识型员工，且80、90后的年轻员工是企业核心团队的主要员工。他们对于个人职业发展有比较多的期望或者追求，但是其个人职业胜任力差异也比较大。通过有效的内部职业发展和规划管理，员工可以更准确地了解自己及其职业，然后根据个人情况确定职业规划。同时，科学的职业生涯发展与规划更加可以覆盖员工的职业生涯全过程。基于个人、组织与社会等复杂环境的变化与协调下，不断地对员工职业生涯等进行调整，进而引导员工在个人的成长、职业发展中形成更加具备计划性、系统性和动态性的计划，明确个人发展，通过学习、培训等获取更好发展。有了明确的职业生涯发展与规划后，员工们就可以更好地协调个人爱好、家庭生活、情感关系等，进而减少职业与生活、情感等的矛盾，来更好地实现个人理想与个人价值，满足更高层次的发展需求。3.加强团队文化建设团队管理是一个以团队为对象的管理机制，而团队沟通是强化团队管理的关键所在。有效的团队沟通有助于消除误解，统一团队追求，共同为提升团队绩效而努力。有了团队的沟通，为了更好的进行团队管理，那么团队的文化建设就是提升团队凝聚力，塑造团队合作与创造力的关键点。团队精神也是整体意识、协作精神和服务精神的集中体现。它是一种往复合作的重要精神和爱好与成就，注重合作与合作，服务大局，实现团队目标。对于现代企业组织而言，每一个企业组织都是由单一员工组成特定团队，在特定团队的业务协作下，完成整个作业链，进而实现企业正常经营与盈利的。因此，以员工为基本单位，将不同个性特征与素质的员工组合起来，提升每一个成员对团队的整体意识、让每一个员工都能够积极服务于团队任务，才能提升团队绩效和企业竞争力，而这也是团队精神的核心所在。团队合作是强化团队管理的关键所在，而团队精神塑造则是团队合作的重要基础，有助于提升团队竞争力。同时，团队合作有助于改进团队内部关系，创造有利于团队和谐、合作的氛围，保持有序、公平竞争和合作秩序，优化团队内部的员工凝聚力。此外，团队合作还可以有效改善员工之间的情感，减少误解的同时，让员工彼此了解，真诚合作。团队中的很多问题都可以在良好的人际关系基础上得以化解，这对于团队发展与管理至观重要。在现代企业的竞争中，人才是竞争的关键。而高素质人才固然是企业争夺的关键，高素质团队确实企业竞争成败的根本。关注团队精神、塑造团队精神，是企业将单一素质并不一定突出的成员，通过特定方式组合起来，让他们携手共进、取长补短，进而实现团体竞争力最优状态的根本保障，也是企业竞争优越性实现的根本所在。团队文化管理通常以统一的文化或价值观等进行管理，强调团队的共识与合作精神，是基于企业的发展战略、价值观、行为准则、人力资源管理政策等各方面的一致性，对团队合作、创新、共享等精神的培养过程。一元模式的企业文化管理更适合单一领域、集中化经营的企业或企业集团，对于业务复杂、多元化经营，或者在不同国家或地区市场进行经营管理的企业而言实用性不大。目前来看，规模较小的家族企业或者是经营显著集中的企业等比较常见一元型的企业文化管理模式，在团队文化管理中也最常使用此方法。当然，核心团队的文化建设与一般团队文化建设还是有一定差异的，在发展中需要结合实际情况选择和运用团队文化建设的相关办法。二、A企业团队建设中存在的问题分析（一）A企业简介A企业位于安徽，成立于2010年10月。A企业是一家专业从事工程机械整机销售、零配件供应、维修及改装、二手设备租赁一体的民营企业，公司位于美丽山水城、高新九龙坡，现搬迁至重庆渝北区空港东路海领国际领航南路7号负1-15号，目前拥有员工50余人，中高级管理人才4名，销售人员15人，服务工程师15人，公司在万州、涪陵、永川等地设立了分公司，同时也全面辐射了西南市场，开展云南、四川、贵州等相关业务。是一家以服务理念为中心的销售公司。目前公司主要代理产品有：1.山东临工切削钻机.2.山东临工潜孔钻机，3.山东临工顶锤式钻机（冲击钻机），4.安徽合矿切削钻机.5.提供各类挖掘机改装切削钻机、6.各类切削钻机、潜孔钻机、顶锤式钻机配件。公司自成立以来，抓住西部大开发的机遇，加强企业内部结构和企业内部管理，注重人才引进和培养，使公司得以发展壮大。通过良好的经营，继续成长和发展。公司紧随着与客户分享的成功。“与员工共同发展，与社会共同进步”的理念，结合公司自身的特点，追求公司的持续创新。先建立信誉、后销售产品是企业的营销宗旨；以客户为中心、优质的服务，受到了各界人士的青睐。（二）A企业团队建设中存在的问题分析A企业的团队建设经历了多年的成长和发展。它的经验和教训在公司的管理和日常生产经营中发挥了极其重要的作用，同时也是一个A企业在团队建设和管理中的重要作用。有些困惑会影响组织目标的实现。。1、目标模糊，无法让团队成员达成共识，不能建立有效的管理团队A企业团队中，普通管理人员50%的绩效工资，有8项团队目标与个人绩效挂钩，有5项与企业年终绩效目标挂钩，合计13项；基层主管人员50%的薪酬作为绩效工资，与个人层面绩效挂钩的目标有13项，与企业层面绩效挂钩的指针有6项，合计达19项；中层管理人员40%的绩效工资，与个人挂钩的有15项，与企业年终挂钩的有9项，合计达24项。这种绩效考核的目标很多，又不面前。还相互影响与交织，半数以上员工无法理解，无法真正理解团队管理团队工作的目的和意义。由于内部思维不一致，缺乏凝聚力，企业团队管理混乱。一个公司的团队目标和员工的目标、兴趣等，虽然是分解和捆绑在一起的，但员工不理解，因为大多数员工只能访问自己的月薪数据，不能真正接触到公司的经营管理。关键绩效指标或行业数据等，使大多数员工无法正确理解这些绩效考核指标，导致员工被动接受考核。虽然各部门负责人和人力资源部门给出了相应的解释和说明，但团队领导没有找到目标的根本原因和相应的决策和宣传，也没有将目标层最终分解为个人，从而导致S向员工和团队之间，目标明确，未达成共识。2、团队之间和部门内部之间沟通不畅，本位主义严重公司员工来自不同的地区和领域。由于不同的文化差异、不同的行为方式、不同的人际沟通和沟通方式，员工教育与工作经验之间存在较大差距，产品经理缺乏项目管理经验和控制。指导的基础薄弱、有效的指导和协同作用导致团队增长缓慢、整体表现不佳和战斗力较弱。由于团队绩效指标太多，相互不匹配，团队压力很大。团队的相互合作、协调或资源共享都在空中进行。因此，各团队的主要思想是认真的，团队协作和资源共享的协调不到位。团队和企业之间没有有效的分工和监督。当遇到重大问题或错误时，团队和员工试图寻找借口或强调客观原因以避免处罚。3、追求表面资料、掩盖问题发生的真实原因一个公司的质量考核指标，目的是减少产品缺陷和降低员工差错率，从而对公司不合格品进行分类、分类和分析，提出整改意见，认真落实并不断提高产品质量。顾客满意，实现PDCA管理循环，持续改进和改进公司产品质量和服务，努力创造公司形象和市场。但是，公司月度考核的质量指标要求太高，时间损失率和报废率要求为“0”。由于全球工程机械市场都进入低谷或经济休眠期，客户往往实现自己的成本降低目标。提出了许多非常规产品质量和技术要求。在这个低迷的市场环境下，特殊订单的处理无形中增加了企业的负担和压力，导致原制定的质量考核指标难以实施，但这一指标是与生产捆绑在一起的团队指标。生产线和生产管理人员。车间员工约100人。一旦返回时间为“0”，将影响整个车间的生产和管理人员。也就是说，掩盖维修时间等，团队内外上下都很开心。然而，由此产生的后果，却没有人深思熟虑，失去了处理问题或进行质量分析、收集证据的最佳机会，导致事后没有纠正措施和纠正措施，不能起到推波助澜和防止此类事件再次发生的效果，致使事故发生后的后果不堪设想。ICH被困在一个相互回报的循环中，也使团队员工产生了错觉或依赖，甚至是总的意图，重复这样的现象，不管怎样，团队领导都不会受到惩罚。4、团队绩效评估机制存在偏差部门和团队之间的评估差异和不平衡导致不同工作类别或员工之间的评估不平衡，导致员工士气下降，部门团队不稳定。绩效评估就像一把双刃剑。如果你做得好，你就可以启动整个团队的士气，提高团队效率。相反，它会造成许多不稳定因素，影响团队凝聚力。在企业绩效评价机制的实际运行过程中，没有统一的评价指标设置，也没有客观的数据量化或量化不科学、不充分。例如，主管和普通管理人员和技术人员的考核机制是相同的。这严重影响了团队的士气和团队成员的积极性。此外，由于对A的绩效考核方案的理解不一致，以及团队管理方法的不一致，导致团队管理与目标、压力不平衡。生产团队面临着现场管理的日常改进，如何提高产量，以及如何降低成本。研发团队面临着如何开发和改进、如何设计降低成本、如何应用翠芝理论、产品开发与过程的接口等问题，由于分工与运作的关系，生产车间和产品的市场环境复杂多变。员工的素质和技能参差不齐。最重要的是绩效考核指标严重失衡。因此，个人表现、团队目标等都不令人满意。领导抱怨，员工没有成就感等，这些困惑是严重的。公司的生产研发团队不稳定，一些基层管理者对自己的工作和团队管理感到不自在。他们试图离开或改变自己的工作环境，因为其他部门的工作压力相对较小，主要是KPI绩效考核指标。没有生产研发团队复杂，关系和环境相对简单。这样，就成了部门团队绩效不能成功实现的主要原因。三、改进A企业团队建设的对策建议（一）帮助团队建立科学、正确、共同认可的明确目标科学合理的团队目标不仅可以团结员工，增进员工的理解，还可以激发团队的潜能，激励团队成员克服困难，创造更大的效益。在实践中，它可以指导团队成员，主动分担组织压力，分解团队目标，培养自律意识，及时沟通反馈工作，并根据团队目标在规定的时间内完成个人绩效目标和团队目标。支持组织的整体绩效目标。如何设定正确的团队目标?首先，在制定团队目标时，A应严格遵循SMART原则，列出符合SMART原则标准的目标。其次，根据目标，详细的行动计划，这样做可以使每个成员在团队中可以从组织的角度来看，所有方面的团队和个人思考团队的目标，以提高团队成员的工作积极性和主动性，增强自信和动力，使企业团队领导人知道完成目标将面临困测试，应该配备，协调资源。（二）搭建相互信任与良好的沟通、协调机制良好的团队沟通和信任机制可以增进团队和员工之间的了解，促进团队成员之间的信息交流，促进业务合作等，这是团队建设的重要组成部分。制定和实施团队目标、公司工作流程、绩效考核和管理制度是收集和反馈问题、促进员工沟通、信息共享、建立互信、良好沟通协调的措施和方法。不断完善企业管理体系机制。团队活动，让每个团队成员了解团队的目标、团队绩效和工作流程等，并告诉团队成员未来业务的状态和进展，让团队成员了解他们在企业发展中的地位，提升团队成员的能力。理解组织和发展目标，促进团队每个成员的个人目标和组织发展目标的一致性，并共同努力。共同发展，以促进团队合作和士气达到最好。例如，在新产品和变型产品的开发中，A公司利用研发信息平台的建设，加强企业之间的互动和沟通机制，促进企业之间的沟通和信息反馈，提高产品质量。（三）建立完善的团队体系，避免掩盖真实问题首先，需要建立适度的团队规模。团队的规模是多种因素综合作用的结果。如果你想要更多的知识、技能和智慧，就必须扩大团队的规模；但是，如果要达到良好的沟通效果和效率，就应该减少团队的规模。根据国内外媒体和机构的说法，10人左右的团队是最好的管理团队。其次，团队成员的技能是相辅相成的。团队成员是团队的基石，团队的实力直接取决于成员的素质。高效的团队成员应具备不同的技能，如业务专长、解决问题和决策能力，擅长总结、发现和解决问题，并提出解决方案。善于倾听和反馈，解决冲突，或与其他关系，协调他们的技能相辅相成，互为补充，优势互补，合作和创新，善于变化，带领团队与时俱进。第三，设定目标。达成目标共识，并随着企业不同发展阶段，及时调整团队目标，凝聚团队成员，共同发展。例如，在新产品上市阶段，团队要注重市场的培育，创造产品市场的认知度，使用户口啤酒。例如，对于旧产品或成熟的产品在市场上，我们将充分利用其成熟的技术优势和市场意识，以改善其个性化服务，最大化产品质量，延长其生命周期和储备更新技术根据用户反馈，同时奠定了良好的基础为新产品的开发和技术的利用。（四）建立科学、合理的绩效评估体系和有效的激励机制建立科学、合理的绩效评估体系是支持企业成功运营，提高企业团队绩效水平，实现企业团队组织目标的关键。每个企业都有自己的绩效管理或制度、规定等，但往往罚多奖少，A企业团队亦不例外。例如，在企业绩效目标中有一个研发计划符合率评价指标。评价指标为90。因此，围绕这一指标进行的分解是研发项目的阶段性评审、整改计划的完成、试验数据的收集和可靠性。一系列的评估指标，如性指标的实现和文件资料的编制。具体措施如下：一是根据员工的工作职责和工作流程，提高员工的主动性和积极性，增强员工的责任感，减少推楼、失踪或不工作等现象的发生。第二，通过对团队和员工的绩效考核和评价，增强员工的自我管理和自律意识，采用精细化管理，使团队成员学会总结和反馈工作的进展情况、困难情况。遇到的问题，需要采取的措施和解决办法。使团队员工和经理保持高度的团结，共享公司资源和团队信息，更好地体现团队精神。第三，及时动态管理企业团队的各项制度、流程和绩效目标、绩效考核方法等，了解差距，及时预警，提高企业管理水平和工作效率。第四、让企业管理深入部门、团队及员工的绩效考核，始终围绕企业及团队的核心目标，共同发展。

结语团队建设是现代管理新理念的核心概念之一，是企业获得核心竞争力是企业的重要保障，是促进企业持续有效发展的重要途径。企业团队建设的质量决定着企业的未来。核心团队的构建与管理，是科技型企业核心竞争力最重要的影响因素之一。必须明确企业的核心团队建设需求，以需求为导向进行核心团队的成员选拔和任用，配合有效管理，才能达成改善企业核心团队建设效果和提升企业竞争力的目的。虽然本文研究结合对A公司的一手资料收集和分析，基本得出了企业核心团队构建与管理的不足，寻求了解决之法。但是，该行业发展是不断变化的，产业竞争激烈。核心团队构建与管理的重要性不言而喻，相信企业也会更重视且不断改善自身的核心团队建设。然而，行业变化莫测，未来企业核心团队的需求也可能有新的变化，响应的核心团队的构建与管理也需要必要调整，本文并不能有效预测未来之路。只能继续在实践中，观察和思考，运用所学理论，不断深入对核心团队建设与管理的认识。

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