【某公司生产生产材料库存管理问题及优化策略分析10000字（论文）】

S公司生产生产材料库存管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u145511绪论 1275901.1研究背景 1279061.2研究意义 1298611.3研究内容 1285131.4研究方法 2284632相关理论综述 3289102.1库存管理的定义 3134822.2库存管理的分类 3269442.3库存管理的意义 4317582.3.1保障资金占用水平及资产运作效率 4251282.3.2反映企业收益流动性以及经营风险 49542.3.3益于企业处理急单供需问题 4217783S公司生产材料库存管理现状分析 5270873.1S公司简介 5205993.2S公司生产材料库存管理现状 5123733.2.1S公司生产材料库存类型 535613.2.2生产材料库存总量 538053.2.3生产材料成本核算情况 6200803.2.4生产材料核对情况 789214S公司生产材料库存管理的问题 9145444.1生产材料库存管理人员责权不明原因分析 9133854.1.1库存管理制度不健全 9258474.1.2生产材料采购的生产材料预算不全面 961614.2缺乏生产材料成本核算制度原因分析 10256024.3缺乏沟通和核对生产材料环节原因分析 10292814.3.1信息化建设缓慢 10191684.3.2缺乏生产材料审批核对意识 11266205S公司生产材料库存管理问题的解决方案 12185795.1加强生产材料库存管理的监管及预算制度 12153575.1.1建立健全库存管理制度 12111025.1.2建立有效的生产材料预算制度 1294235.2完善合理生产材料成本核算制度 13134205.3加强员工沟通及完善核对生产材料环节 1422962结论 1621948参考文献 171绪论1.1研究背景随着经济全球化的发展和竞争日益激烈，生产技术在提高竞争力方面的优势在逐渐减小，有数据表明，对于生产型企业，库存管理成本占到生产企业的流程管理成本的70%以上。S公司主要是以炉窑生产材料经营与加工为主，作为一家生产制造企业，因此会具有大量的生产材料，虽然在近些年实现飞速发展，但是也会面对很大市场压力，导致其利润空间不断被压缩，因此对S公司生产材料进行库存管理是当前非常急迫的事情。且S公司订单数量呈现递增趋势，对于销量好的产品生产材料需求量较高，在这种情况下如果生产材料不能及时供给生产部就会影响生产进度，可能导致不能按时交货，使客户满意度下降，给企业造成损失。通过S公司生产材料的库存管理，能够更好的提升企业库存管理水平，实现存储管理体系优化是非常重要的。1.2研究意义首先，对于S公司而言，生产材料是流动资产中的一种，其管理水平高低将会直接影响S公司的资金占有率与有效运用率，因此S公司对生产材料问题都是给予很大关注。其次，生产材料库存管理若运用不合理就会导致企业出现财产损失，导致其流动速度的降低，对企业经济效益造成很大影响。若企业运营资金缺乏，企业生产就会遭受到限制，对企业带来很大伤害，因此对于企业而言，生产材料库存管理也是具有现实意义。最后，生产材料在减少生产制造成本中具有非常重要的地位。通过对企业生产材料库存管理的研究，提出更为合理的库存管理策略并付诸实践，对这个绝大部分企业都存在的问题进行解决，能够给各大企业提供以下利益：将库存维持在恒定范围内，可降低在库存方面的资金投入，降低生产成本；增加企业利润；控制好库存，减少在管理库存这一繁杂事务上的时间，提高工作效率；1.3研究内容本文主要分成六个部分，具体体现在以下方面：第一部分绪论，对本文研究背景与意义、研究内容与方法进行简单介绍。第二部分是相关理论综述，对库存管理的定义、库存管理的分类以及库存管理的意义进行阐述，给本文写作带来相应的理论基础。第三部分是S公司生产材料库存管理现状，主要是从S公司生产材料库存类型、库存管理总量、生产材料核对等方面进行研究。第四部分是S公司生产材料库存管理存在的问题，主要是以上文研究为基础，找到S公司生产材料库存管理存在的相应问题。第五部分是对策，针对上述提出的问题给出相应的改善策略，给S公司开展生产材料库存管理带来相应的参考与借鉴。最后是总结，对本文研究情况进行总结与分析，得出研究结果。1.4研究方法文献综述法：文献综述法就是指确定选题以后，对选题涵盖的研究领域文献实现广泛阅读与理解，对其研究现状、新动态等开展全面分析，并给出自身见解与看法的方法。本文在阅读和学习国内外相关文献的基础上，以相关理论为依据，运用文献资料进行初步分析，掌握库存管理的相关概念，探索S公司在生产材料库存管理的过程和发展状况。理论结合实际法：本文运用库存管理的相关理论，数据分析法就是指通过相关数据分析模型，对所得数据开展分析并获得相应结果的办法。本文在实习的过程中对S公司生产材料库存管理进行全面调查，并且获得相应的数据，运用数据分析法，通过得到的数据，依据相关数据得出当前S公司生产材料的库存总量。ABC分类法：又称帕累托分类法，它是对库存物资进行了分类，对于不同类的物资，给予不同的管理方法和资源，达到高效利用人力物力和资金。ABC分类法按照物资的品种和重要程度分为A、B、C三个级别，A级为最重要，B级为一般重要，C级为不重要。其优点在于操作简便并节省人力，但也有明显的不足，它并没有表现出每种物资对企业运营的贡献能力，单单体现了物资的价值。2相关理论综述2.1库存管理的定义国内关于库存管理优化的研究比国外晚，随着经济的高速发展，各大企业为了在市场竞争中占领一席之地，企业家们开始慢慢吸收国外的管理理念，逐步提升企业的管理水平，其中“零”库存理念，供应链管理库存理念，经济批量订购模型以及原材料需求计划理论在我国的企业得到广泛应用，并且在国内理论体系也比较得成熟。不同阶段不同学者的观点如下表2.1所示：表2.1不同学者关于库存管理的观点作者年份内容Civelek2017库存是利用仓储的形式来管理产品、备件或原材料以确保企业的正常运营。库存过多，会增加利息负担、占用过多的资金，库存过少则会出现生产中断的情况。库存管理是对库存的计划、管理、控制和维持，使企业的库存保持合理和经济。朱明静2018库存是指正处于贮藏状态的物品或商用产品，具有满足需求和供应，维持生产正常进行的功能。在接收到客户的订单后，客户要求收到商品的时间要比企业从订购原材料、生产加工到运输货物再到客户手上的时间少，为了满足客户的这一需求，就需要提前在仓库中保存一定量的该产品。章霞青2020提出“零库存”的理念。零库存的含义就是原材料、半成品等物料在采购、生产、销售等各个阶段里面，都是以正在周转的状态存在而不是以仓库存贮的状态存在。王艳超2021制造业的库存管理存在的问题是采购的内部环节不健全、仓库存在账不符实和信息缺乏统一性的情况，造成了产不对销、货物积压和损失订单的情况。库存管理是被大多数企业所忽略的一项，因此，想要加强企业的管理实现企业的资源优化就应该首先优化库存。只有采用资源优化管理模式，才能加强企业的资金流动，实现资金与信息的优化，同时提高企业管理的效率。本文认为，库存管理是公司在生产经营活动中，为满足销售、生产和售后等各方面的需要，提前储备物资的方式，以此达到有备无患的目的。库存管理按照其存储类型主要分成三种，一种是原材料管理，其中一大部分是放置在公司仓库中作为备用库存，用于制成完成品，另一部分是在途运输的状态，由于地域不同的差异，供应商的商品在发出后经常需要充足的运输时间才能送达公司的仓库，这里运输的库存就叫做在途库存，公司在进行库存金额统计时，需要把这部分库存包括在内；第二种是在制品管理，通常指正在进行装配，但尚未完成装配的相关产品，通常公司为了提高生产的效率，会预先制作一部分半成品，也叫在制品；第三种是完成品管理，是经装配并加工完成的，可以销售的产品。狭义的库存管理只体现在仓储和采购等方面。而广义的库存管理是通过整合供应链的方式，使企业在生产经营中，对各类库存、上下游的资源以及服务等各方面进行有效的管理与控制，让公司能够保持完美的库存水平和状态。既不过分占用运营成本又能基本满足日常经营的需要。库存管理并不是简单的仓储管理，而是对供应链管理结果的呈现。2.2库存管理的分类原材料库存。通常指直接从供应商处采购的用于生产成品的各类零部件。这些零部件大部分直接用于成品，是产成品不可缺少的一部分，这部分的零部件我们称它为直接材料；除了直接材料外，原材料还包括不直接用在成品的辅助性材料，那就是间接材料，包括用于维修生产机器的备件以及在成晶下线环节用于包装成品的各类零部件等。在制品库存。一般指已经生产加工过的，但是还未加工完成无法报交入库的组件。这些组件有的正在加工，有的停留在不同的工序间，处于不同的生产阶段。成品库存。已经全部生产完成且可以完工报交入库的物品。有些成品可能刚刚下线临时存放在生产线有些可能已经被库房或生产线员工用物流设备拉去库房存储在货架上，有些在装卸平台准备发往客户。安全库存：除了周转库存，企业额外储备的库存。一般情况下是为了应付生产经营过程中发生的异常情况，主要包括采购提前期内客户方的实际需求量高于之前预估需求的量，或供应商超过供货期限仍然未送货可能带来的缺货现象而设置的--定量的缓冲库存。在途库存：是指供应商已经完成发货，货物已经离开供应商存仓库，但企业还没有收到货的库存。这部分库存或正在运输途中或排队等待收货。这部分库存也是必然存在的，因为运输需要时间。2.3库存管理的意义2.3.1保障资金占用水平及资产运作效率就生产材料库存管理层面而言，其与企业资金占用以及资产运作之间有着直接关系，尤其是生产材料总量较大的企业而言，生产材料库存管理有着十分重要的作用，若生产材料无法实现有效管理，就不能确保其实现合理运作，同时还会削减企业资金流量，导致企业收益遭受大很大影响。2.3.2反映企业收益流动性以及经营风险生产材料库存管理主要是以生产中的原生产材料、并未出售的入库商品等，合理、有效的开展生产材料库存管理，对企业周转率的提升、流动资产的增长都是有着重要作用，还能够对自身生产材料所需成本进行有效控制，从而促使企业利润空间的增长。对生产材料开展合理管理，不断削减企业经营风险。2.3.3益于企业处理急单供需问题对于企业而言，订单加急、订单量较大等这些都是常态，这对企业的库存管理都是有着很大挑战，要通过合理的库存管理实现企业生产经营的正常运转。不仅可以让企业在规定时间里完成客户所需订单总数，还需要有效控制因为生产材料库存管理不够合理会让企业承受相应损失。因此生产材料库存管理对企业处理各种急单供需有着重要的促进作用。3S公司生产材料库存管理现状分析3.1S公司简介三门峡S炉窑生产材料有限公司（简称S公司）是2016-08-26在河南省注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于三门峡市湖滨区交口工业园区杨家沟村东（隆汇陶瓷院内）。S公司经营范围是：炉窑生产材料、耐火生产材料、钢材的销售；炉窑设备设计安装、钢结构安装。但是在笔者调查中得出，该企业当前最为显著的问题就是对生产材料的需求较大，因此生产材料库存管理是当前急需要解决的问题，给企业正常的经营生产造成不利影响。3.2S公司生产材料库存类型S公司生产材料库存主要可以分成两种，即机械设备与生产原材料，分别是：机械设备主要有：煤气发生炉、转窑、电石炉反应器、换热器、炉门、烟道闸板、加煤装置、烧嘴、风机、吹灭器、点火器、油泵、缓冲器、过滤器、灭火器，炉窑金属铸件、加工件，测温装置、仪器仪表、消烟、回收、除尘装置，成品炉管、电机、鼓风机，炉窑转动、提升装置，耐火衬里，炉体金属预埋件。生产原材料主要有：现场制作安装的金属构件、钢平台、爬梯、栏杆、烟囱、吊支架、风管、炉管、预埋铸铁块、看火孔、窥视孔、人孔，挂钩，管材管件、门、法兰、绝热防腐现场砌筑的材料、填料。3.3S公司生产材料管理模式首先，调查发现S公司对不同的材料采用了不同的管理模式。其中，S公司采购中心负责材料的采购、验收、入库、发放、结算等工作，并将生产材料分为高值材料和低值材料分别管理。高值材料实行“零库存”管理，即高值材料不属于S公司的储备物资。高值材料存放在二级仓库，S公司验收合格后，以“寄售”的程序做入库处理，只有当科室实际使用高值材料时，才视为S公司已购买该材料。低值材料的库存仍由S公司管理，采购中心材料一级库和各病区小仓库均有库存。一级库低值材料库存由专业仓库管理人员管理。在材料供应阶段，S公司需要引进新的生产材料和供应商时，会在S公司官网的设备采购页面上发布S公司医疗设备采购项目公告，并公开邀请涉及材料的器械公司在S公司调研日与采购中心联系并提交材料，进行供应商比选。对于现有的供应商管理，S公司对各材料供应商的资质管理主要依靠供应商档案管理人员手工管理纸质档案。由于档案数量巨大，极有可能出现资质过期等纰漏。对于材料供应商管理来说，只有简单的准入评价体系，并没有结合材料使用后的综合准入评价体系。而且，采购数量主要由采购人员根据以往消耗的材料数量凭经验下订单，每次采购的数量并不是固定的。S公司发出采购订单后，无法实时查询后续的订单接收、订单确认、订单发货状态、发票开具进度、付款状态等信息。且S公司的材料采购系统没有与政府的阳光采购平台对接。当需要从政府采购平台采购时，还需要从市级网络采购平台寻找并对接供应商，整个流程非常复杂。在材料验收盘点阶段，材料的库存统计主要取决于仓库工作人员的定期检查，这使得材料库存统计不够准确。在材料推送阶段，由于采购中心人员配备问题，材料通常每周只配送一次，材料供应往往不够及时。而对于低值材料，一旦采购中心将材料发放到相应部门，就会把该批次材料算作病房的实际使用成本中。如果材料在每个配送周期内没有完全使用，也将计入当月成本中。4S公司生产材料库存管理的问题4.1部分原材料易产生挤压S公司的部分原材料采购是在签订订单之后，根据订购产品的数量种类进行估计需要多少的原材料，制定物料清单进行采购，订货方面没有进行严格的运算得出最佳的订货批量，这易造成库存的跌价损失。对于大宗产品例如螺丝钉、螺丝母、胶带和胶水会进行大批量采购，为了保证产品质量企业采购的胶水基本为昂贵的进口产品，为了得到折扣优惠会进行大批量采购，在销售部没有进行准确预测的前提下，采购的产品容易造成积压，铁制品在储存的过程中易积压生锈，部分胶水等产品易过期，不仅占用了仓库的空间，还会因为大宗产品的订购批量不合理浪费企业的资金。4.2库存管理水平不高实地考察后发现，企业仓库的管理人员一共就两位，并且没有接受过相关知识的培训，凭借着经验进行仓库的管理，由于人数少，导致在盘点库存时效率低下，没有专业知识的指导，在管理仓库的过程中缺乏科学性，不会按照原材料的类别合理地进行分类堆放，易引起原材料在堆放过程中产生过多损耗，损害企业利益。仓库内的原材料种类繁杂，每一种原材料都会标注不同的编码，使物料的编码复杂多样，在仓库管理员只有两个人的情况下，每个管理员都要面对大量复杂的编码，盘点库存的过程中很容易疏忽大意，当ERP中的信息与实际库存情况不符时也可能不会被发现，使信息不真实有效。4.3库存成本责任主体不明确在库存管理中，承担库存责任的通常是采购部。采购部通常会在没有需求预测的情况下对大宗货物采取大批量采购的方式以便从供应商处获取优惠，但是当出现客户对生产产品有特殊要求或对产品质量要求极高的情况时，仓库中的原材料通常不能应对此时的需要，生产部缺乏与采购部的沟通，就有可能产生库存剩余或缺失等情况，采购审批部门不仔细审核采购单，所以也有相应的责任。4.4不合理的库存结构S公司原料库存种类繁多，且库存量大，如果没有指定合理的库存结构，就会出现实际生产过程中物资缺货现象，最终迫使采购部门采取紧急采购的情况，这种情况在S公司是采购管理过程中是经常发生的。另外由于S公司生产的连续性特点也要求原料供应的不能出现间断情况，否则就会导致生产的间断甚至停产，这是企业不想看到的结果。采购人员为了避免这种结果的发生，就会人为增加原料的库存量，用来弥补缺货的弊端，这样就会引起新问题的产生，即造成原料的大量库存积压。所以库存结构的不合理将会造成库存和采购的两个极端，S公司在生产材料管理上必须要对这方面引起足够重视，才能避免因为生产材料缺货而造成停产或者因为库存积压而占用大量资金的问题发生5S公司生产材料库存管理问题的解决策略5.1减少货物积压情况5.1.1运用经济订货批量法运用经济订货批量法计算出每一种货物的最佳订货量，防止产生货物积压的情况，销售部应统计每个月各生产材料的需求量制定出需求预测方案，采购部通过需求预测方案进行采购，不能仅通过经验或者是为了一时的折扣而没有计划的大批量采购。企业应适当地增加仓库工作人员，并对每一位员工进行相关知识的培训，根据生产材料的基本属性选择货位，合理堆放货物，例如易生锈的铁制品应放在通风干燥处的货架上。生产材料的编码复杂多样，那么就需要管理人员根据生产材料的基本属性对生产材料进行分类，每位管理员负责几类生产材料的盘点，对生产材料进行分类管理可以很大程度上降低由于编码带来的复杂度。经过对库存的盘点比对，修改ERP系统中的错误，使系统中的信息真实有效，有利于决策者根据ERP中的信息进行决策。5.1.2采取灵活的订货策略每次进货的数量直接取决于库存的数量，每次进货的数量越大，平均库存就越高。如何确定每次进货的数量取决于生产规模、部件尺寸、重量、数量、利用率和订单处理成本，针对不同生产材料的特点，引入了灵活的订货策略，如一些数量较大的生产材料，每次都要减少进货量。其次，考虑到供应商距离较近的情况，每次的订货量尽量少点。此外，有些生产材料可以在短时间内完成，所有订购的货物立即到达，即“立即到达”。订购时，供应商有义务将生产材料直接分配到生产线，这样可以减少库存，降低储存成本。为了调和营业额和产量之间的矛盾，减少市场预测的不确定性，使市场预测接近市场实际需求，达到公司最终目标销售和库存预期值。在实际经营过程中，吉利汽车加强与市场和销售部门的联系和沟通，增加需求预测的更新频率，第一时间预测市场动态，通过供应链部门及时调整物料计划，同时与各相关供应商紧密联系，及时更新零部件需求，适应生产量的变化。5.2提高库存管理水平5.2.1定期核查库存物资对库存要进行定期的核查，明确每一次订货需要花费多少资金，掌握每一种生产材料的消耗情况，在盘点库存的过程中对于由于技术革新、过期变质或工艺改进等原因被淘汰的生产材料要及时进行清理，防止占用仓库空间，花费不必要的仓库管理费。对于由于管理原因造成的库存积压或缺失等问题，要及时进行整改，落实责任。以免同样的问题再次影响到库存的管理。5.2.2与供应商建立战略伙伴关系制造企业与供应商之间的最高层次的合作是长期的战略伙伴关系，是一种长期稳定的关系，这不仅促进了企业自身的发展，也刺激和促进了供应商的成长，与供应商的战略合作可以在以下几个方面进行：其一，供应商参与产品开发。统计结果表明，供应商的早期参与可以缩短企业产品开发的总时间，提高供应商的专业效益，为产品开发提供更低的成本或更通用的设计，简化产品整体设计，降低开发成本，专业水平的供应商可以提供更可靠的零部件，整个产品的质量可以得到提高，由于元器件的可靠性，可以避免因设计变更和质量不稳定而出现库存。其二，与供应商共享信息资源。吉利汽车可以通过网络与供应商共享生产计划，供应商可以根据生产计划的变化及时调整生产情况，避免生产过剩或供应不足。其三，积极支持供应商。如果供应商不能获得适度的利润，公司与供应商的关系就不能长久，这应该是公司的长期战略，这种与供应商的合作机制可以避免供应商盈利的现象，通过合作和相互理解，公司可以在现场清楚地了解供应商的产量、质量和成本，为今后原料生产的实施做准备。5.3明确库存资金的责任主体明确库存资金的责任主体是采购部和审批部门，从订购货物的源头解决此类问题。在明确库存资金的责任主体在采购部和采购审批部门的前提下，要进一步制定完整的奖惩制度，使这两个部门清楚地明白自己承担着怎样的责任以及可能带来的后果，这样才可解决采购部没有计划订货以及生产材料报废等问题。提升采购人员的素质和责任心，优先选择品质好的人员入职，用人是关键。对工作人员培训，学习先进的管理理念，并将它应用到实际管理中。5.4根据ABC分类法摆放货物控制好重要的20%，就能收到80%的效果。对于公司来说，如果管理好重要的20%的生产材料，就会赢得其销售产生的80%的利润。现今的库存管理中被普遍大量使用的分类方法就是ABC分类法。其分类是：第一，收集各个生产材料的基本信息，如物料号、单价、年销售量等，然后将生产材料以其年度销售额（生产材料单价乘以其年销售量）从金额由高至低进行排序，最终将生产材料分为A、B、C三类（如表1），并对其分别给予重点、一般、次要不同级别的管理水平。表5.1生产材料ABC分类的标准类别生产材料品种数目占比年销售额占比A类10%80%B类20%15%C类70%5%资料来源：企业内部调研A类生产材料为库存年销售额占比80%左右，而其品种数目占比仅为10%左右的生产材料；B类生产材料为年销售额占比15%左右，而品种数目占比20%左右的生产材料；C类生产材料为年销售额占比5%左右，而品种数目占比70%左右的生产材料。公司如果对所有的生产材料都采用单一的库存策略则不利于不利于库存管理，因为实际管理过程中，应该针对不同的生产材料采用不同的库存控制策略。实际生产材料管理过程中会遇到那些管件生产材料和杠杆生产材料，也就是Ａ类或者Ｂ类，企业应该重点关注，另外对于那些常规生产材料，也就是Ｃ类，企业则可以在库存控制策略上采取比较单一的方式。5.4.1Ｃ类生产材料的库存控制策略常规生产材料一般占用流动资金比例较小，且采购风险较低，管理上要尽量让库存管理变得简单。S公司针对这些常规产品的采购一般采取定期订货方式，因为采取这种方式可以让采购工作流程简化，也能够容易实现产品类型的标准化要求。5.4.2Ｂ类生产材料的库存控制策略Ｂ类生产材料主要是那些采购金额占比较小，但是采购风险又较高的生产材料。这种生产材料占流动资金的比例不大，但是如果出现缺货情况，就会导致生产线的停产，对企业造成的损失也是巨大的，所以企业也要尽量稳定这类生产材料的供应。通过对S公司生产材料的ＡＢＣ分类，找到那些资金需求不多却对生产十分重要的瓶颈原料。目前，S公司就是因为缺乏对这类原料的控制对策而影响生产，甚至导致公司停产的情况在过去也是时有发生。为了确保Ｂ类原料的供应连续性，S公司应该在供应商的选择上做足功课，尽量选择那些稳定可靠的公司进行合作，另外还应该增加成本确保供应的稳定性。当然针对Ｂ类生产材料应该采取特定的订货方式——定量方式，以提高供应的稳定性。5.4.3Ａ类生产材料的合作采购策略Ａ类生产材料有几个特点：采购金额占比较高，价格的波动严重影响产品成本，采购风险高。类似于这样的生产材料公司应该与供应商进行合作，让供应商都能参与到公司成本控制上来。然而，S公司的生产材料库存管理过程中，对于Ａ类生产材料并没有采取不同采购措施，而是根据具体需求情况来向供应商采购的。这样导致两种情况，一种是自己的产品订单增加后，而供应商无法及时调整供应量，最终引起产品的交货期拖延甚至无法完成订单的情况；还有一种就是产品的订单减少或者取消后，前期订购的原料存放在仓库而无法处理，导致大量的资金被占用，增加了资金的机会成本浪费。对于Ａ类生产材料，公司应该采取更加重视的态度，因为Ａ类生产材料在采购和库存方面管理方面得到优化将有利于企业管理的多方面的提升，例如有利于提高市场竞争力、有利于提高企业的信誉度、有利于加快资金周转率从而降低资金的机会成本，所以将Ａ类生产材料与其他生产材料区别对待是十分必要的。S公司应该把与这些生产材料的供应商建立良好的伙伴合作关系作为采购及库存管理的重点工作，让双方在合作领域建立信任机制、将相关信息共享、让彼此拥有共同目标，建立利益共同体，在合作中取得共赢和双赢。结论随着“一带一路”战略的实施，国内经济实现了快速发展，在经济发展中，中小企业的作用也是无法取代的。但是部分中小企业自身存在的问题会对其未来发展造成影响，企业要想始终保持持续、稳定发展，就必须要对自身资产给予全面管理，让其获得充分运用。因此，中小型企业必须要