目标的体系的设计与绩效管理控制

绩效管理e

4-Relacemente司

战

争

的

胜

与

败

由

什

么

决

定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任班共识就是目标落实优势口

分权管理口

交流网络口

常态管理■

三公一合口

稳定维持口

自动自发口

团队合作------法约尔专业分工

权责对等

遵守纪律

统一指挥

统一方向

牺牲小我

报酬对等一

百

年

前

的

理

论目

标

管

理

的

历

史

性

变

化传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向(

上

下

)

沟

通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳

、

互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据

凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提

出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标

6与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩

效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委

员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系对穆核联帮的组织与实施不够规范、严刺谦缴制感动程施计划、方案、工具、谨没有建立淘汰的人力资源竞争机制案例建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标

模糊、不同职位使用同样指标、只重点除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的考核财务指标定位模糊、定位偏差、考评使用不对称指标体系定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区目标管理的历史性变化文

化

特

征

因

素重概念、轻数据“大概其”、“差不多”、“可许”、

“少许”的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。第一部分【目标体系设计】内容烧督医是地目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结10杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成

2、策略安排组织与结构，实

现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大

家共同分担结果以及努力

过程1、尽量培养每个人能力提升

2、营造一种责任氛围，使大

家都能够领悟到责任感结论：1、

目标管理是企业

进行管理的一种方法2、

目标管理是员工

实现自我需求和

企业需求的桥梁3、目标管理是围绕，

标实现的一系列活1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和

企业共同成长和分担责任的新的有效的管理方式何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理3、目标管理是一种目标管理的优点：>

业

绩

的

提

高>

成

本

降

低>提高工作效率>个人能力的提升>向心力的提高有效的管

理

工

具12目标管理定义及与

绩效

考核

的

关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：

ManagementByObjectives〔简称：

MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成

果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。13K

&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业在绩1

年尖K的&方法·"综合计分卡(Balance

Scorecard)"“Measure

That

Drive

Performance”14发表了现今最热门的企业绩效管理业N企99效综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效综合计分卡

(Balance

Scorecard)综

合

计

分

(Balance

Scorecard)·(

e

动D

ers)

·(

e

t

comes)内部管理

顾客满意学习创新

财务表现内部

产品/服务

顾客管理

满意整匀

财

务器下

表现15riv力流程建立市场表现关键业绩指标

(KPI)管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，

从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的

20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。关

键

业

绩

指

标

(KPI)16以KPI指标为基础的管理系统简要描述操作方法确定每一岗位的关

定期计算指标并制

以指标为中心进行键指标

作报表

工作管理要点

·指标选择依据三个每个机构统一由一定期召集管理会议判据

个部门(管理信息

,针对指标进行反一对公司价值/利润

室)、负责计算结

馈、计划、追踪的影响程度果以避免口径不一用标准规范的表格-指标计算的可操

对同级同行进行综作程度合得分排名-该岗位对指标的

对趋势进行分析可控程度

将报表分发各层级17向上汇报、向下指导成功要素：

●

导具分析性

●频次适中、及时奖惩成动要素：

●须结合其它因素●频次不需太高关键业绩指标数据的测量成功要素：●简单、可靠、客观、透明●

频次适中、及时●信息处理工作集中化以KPI

指标管理系统的三大基本功能的具体实现步骤二：行动分析问题、计划工作成功要素：定量分析的习惯和技能●●工作措施的具体化及追踪

●频次适中、及时不汇报、指导步骤一：测量18设定关键考核指标(KPI-KeyProcessIndication)什么是关键绩效指标?1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效

的定量化或行为化的标准体系；2.关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩

效指标；3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管

理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来

发展等方面的沟通；19Specific具体的Measurable可衡量的Agree

Upon双方同意的Realties现实的Timebound有时限的SMART

目

标20目标设定的来源·

公司战略规划·

顾客意见—越来越重要·主管目标·同事的意见·

员工意见·

职位说明书·

市场/同行/竞争对手21设定目标的程序1、

自上而下2、自下而上最高管理层中层主管(经理

)基层主管(科长、主任、职员)22目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”,按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：1.可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识

；2.

管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；3.可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；23子号经理目标科长目标员工目标目标体条图与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕与组织目标直接

相关程度高总目标—

一24目标管理的成功要素领导必须能够：看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬

间的事情。■加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。■处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。

找出积极适合情况的对策。口创立“共同的远景目标”。■沟通、信任和支持部属。■说到做到，言必行，行必果。25目

标

管

理

重

要

的

成

功

要

素领导必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研

究并

改

善

现

有

的

激

励

政

策

，

调

动

员

工

内

在

的

积极性。□

用价值观引导员工。■

保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。26目标管理的追踪一

、目标管理追踪的目的1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；2.依靠和手段来激发员工的责任意识；3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；27二、

目标管理追踪的原则·

确保目标原则·

效率原则·

责

任

原

则·

标准原则·

关键因素原则·

例外原则·

行动原则28三、目标管理追踪管制的注意重点·

定期追踪·

信息反馈系统的建立·目标评分标准的建立·目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩·

按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录29目

标

管

理

的

修

正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1.机遇外界形势变化而修正目标；2.由于企业内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、

目标修正时机：半年30目标修正申请

(说明修正目标内容或数量及原因)三、

目标修正程序修改目标管理

卡及相关文件在部门例会中

组织讨论上级主管签署

意见最高管理层核准31目标管理的绩效评估以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，

难免有失公允。一

、目标绩效评估的重要性·加强责任观念·

保持目标管理的正常功能·

促进沟通，了解下级的业绩及困难·

评估结果作为奖金及薪资发放的依据·升迁与调整的参考·可作为训练与能力开发的参考32二、有谁来评估绩效·

执行者本人·目标执行者的上司·主办评价部门(稽核、管理部门、总经理慕僚等)三、评估什么·

达成结果的评价(绩效高低?成果满意否?偏差度

多

少

?

)·

达成过程的评价(目标活动是否顺利进行?是否安

进度进行?当环境变动是如何处理?

)·

执行者的评价(针对执行者的能力、应变状况、

能力成长状况、处事方法等)33四、何时评估·

日常评估(工作告一段落，或进展到某种程度时)·

定期评价(周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终)·

总评价(目标或实施项目完成终了时或年底)34第二部分【

绩

效

考

核

】35绩效考核：出了什么问题?·

主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍

了事，走走过场；·主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；·

员工怕受批评或惩罚；●害怕自身的弱点暴露出来；·

与，

矛盾的导火索；36发训，、来金联系升、都关好运所得机时●

关注与目标相关的工作职责及贡献和产出●

开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程·

绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计

划和行动实施绩效考核的关键因素37绩效管理的位置一、人力资源管理：获取竞争优势的工具竞争优势以组织为中

心的结果以员工为中

心的结果人力资源

管理实践人

)

公培训体系薪酬体系效管理差异化的产品

或服务胜任力动机生产力

价值人力资源

规划公司

形象成本领先招聘选拔H

作

分

析态度38薪酬体系培训与开发39二、绩效管理：人力资源管理的核心企业战略目标职位轮廓工作分析职位评估目

标

管理绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理人力资源规划绩效考核的基础·

目标管理·

工作分析40绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提

供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系定了

变化的部分。三、绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作。中决酬值薪价了位定职决常则通效。绩素薪愁中比较稳定的部分绩效是决定薪酬的重要讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重?业绩：态度：能力：42讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：

一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。43绩效考核指标的来源业绩指标：

目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。绩效计划一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。45二、绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和说明的是：●

组织整体的目标是什么?·为了完成这样的整体目标，我们所处的业务單

元的目标是什么?·为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什

么

?·

对被管理者的工作应制定什么样的标准?完成

工作的期限?46被管理这应该向管理者表达的是：·自己对工作目标和如何完成的认识。·自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。●

自己对工作的计划和打算。·

在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。三、

参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素：·是否参与态度的形成过程。·是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。47绩效实施与管理一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作?计划是否周全、考虑是否全面?激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果?目的：·

通过持续沟通对绩效计划进行调整·员工需要在执行计划过程中了解有关信息·

经理人员需要了解有关信息48二、

沟通方式1、

书面报告·工作日志·

周报●

月报●

季报·

年报2、

会议沟通

3、

面谈沟通49绩

效

考

核

(

评

估

)一、确定考核的责权人力资源部门：·负责制定及定期修订绩效考核制度·负责组织绩效考核的工作·负责培训考核的各阶层主管·

负责监督及控制考核的工作各阶层主管：·了解考核的程序及方法●确保考核的公平、公正50绩

效

考

核

(

评

估

)二、确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能产生最后的结果，

一般用来做发展用。上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级考核。51绩

效

考

核

(

评

估

)三、绩效考核的方法·

等级评定法·

排序法·行为观察法·

目标管理法四、考核时机月度、季度、半年、年度52绩

效

考

核

(

评

估

)五、

考核结果分等(在人数上做强制分配)1.

3

等

分

法

：A

(优

秀

)、B

(

普

通

)

、C

(

差)2.

5

等分

法

：

A

(优

秀

)

、B

(

优

)

、C

(普

通

)

、D(

差

)

、E

(极

差

)考核分配举例：得分91分以上80-9071-8061-7060分以下考核级别ABCDE人数分配

比例10%20%50%15%5%备注注明理由注明理由53