兴业银行客户经理培养机制建设项目建议书

兴业银行客户经理学习培养体系建设

项目建议书

1目录页本次项目推进整体思路具体工作方法与工具选择项目团队与初步报价2北森咨询对国内银行业能力模型及应用情况进行了代表性银行局部调研，由于应用在薪酬与绩效领域案例较少，不进行表述3名称能力模型建设测评体系构建招聘与内部选拔培养发展工商银行2012年总行选取两个重要一级分行进行支行长和对公客户经理能力模型建设；各大分支行也有典型岗位建模的广泛实践。总行项目将配套建立关键岗位线上评价中心。各分支行测评体系也有不同程度的完善，常年与各类咨询机构进行合作总行、分行、支行层面都与各咨询机构合作进行第三方为主的干部选拔和第三方招聘外包立足两大培训中心进行培训体系对接，但主要限于在课程体系对接，尝试探索行动学习建设银行2006年即进行了领导力和关键岗位能力模型建设；之后能力模型的建设由各分行根据需要自行推开同上。但线上评价中心整体建设信息不明。同上相比工行，起步早，方法更加多样和深入，尤其是专门的领导力发展项目和中高级人员一对一教练式辅导反馈效果较好民生银行总行建立了能力模型体系，在干部评价和培训中进行应用；零售银行2008年即进行了能力模型建设，覆盖零售支行多个关键岗位，以前台和支行长岗位为主培训中心应用于360度前测后测，结合学习地图零售银行能力模型项目配套建立了相应的评价工具体系除了上述外包服务外，计划今年完成能力模型配套的在线“考试与测评中心”，支持招聘工作内化培训中心年内将推进与测评对接的能力模型评估反馈系统，用于培训需求分析和培训效果后测中信银行培训中心、信用卡中心等条线在2010年后进行了能力模型建设，聚焦领导力模型和客户经理能力模型建设配套了测评工具开发，部分测评工具进行了线上配套出上述外包服务外，信用卡中心采取能力与潜能相结合的选拔方式培训中心将能力模型化零为整，运用在新员工等关键群体培训推进中，获得较好的效果；卡中心在培养方式上也在课程体系之外进行了很多其他有益探索光大银行2007年进行了覆盖全员的领导力、专业能力、通用能力模型建设配套能力模型项目进行了全套测评工具对接外包服务广泛，但前期建立的测评体系应用落地情况不佳未知华夏银行2010年总行进行了基于能力的培养体系建设，主要选取了风险和对公客户经理岗位进行配套线上360度评估工具为主外包服务依然广泛未知综上所述，根据行业实践，对本次能力模型建设与应用项目界定提出以下建议从项目范围上：建议不要大而全开展，选取关键层级或岗位推进，将有限的资源集中到关键点，充分与实际工作场景结合，获取更好效果中高层管理人员和支行长类零售网点负责人在业绩创造中起到领头羊作用，建议作为管理岗位重点关注，重点关注领导力要求，前中后台适度区分，体现一定通用性前台人员如客户经理、理财经理等典型岗位人数众多，且与一线业务关联重大，而且岗位较为基础，模型容易与实际工作场景衔接为非常实用的工具，建议选取推进，重点关注具体的行为能力要求从应用模块上：建议招聘与培训模块先行，除外包的基层员工招聘外，应事先测评技术的全面转移与内化，未来不需要依赖第三方即可操作员工内部选拔工作可采取基层员工具有自主操作能力，中高层员工适当由第三方介入绩效管理中的绩效提升模块需在绩效考核流程运作成熟后，再行尝试推进，其关键点在于直线经理人的辅导教练技术薪酬激励应用应慎重能力模型和测评工具体系建设后，建议引入部分岗位试测评，并通过准确的评估结果树立各级管理人员信心，获得认可，确保实施应用成果可考虑根据扩大范围内的、简化的摸底评估和调研确立培养发展重点，确立培养发展机制与手段从推进试点上：建议选取业务模式有代表性地区一级分行作为试点，以更好贴合实际试点分行领导班子认可支持程度及当地管理能力成熟度也是试点选取的考虑因素42010年以后北森咨询为多家银行客户提供了能力标准建设、后备人员选拔、人员发展、招聘外包相关的咨询项目服务，另外还有61家银行选用北森测评工具，可见基于能力的测评在银行业的使用已经较为普及部分咨询服务客户与服务内容简介建行浙江分行六、七职等实职管理岗位职务公开竞聘项目工商银行总行条线部门副总经理与专家内部竞聘项目中国银行总行、福州分行、单证中心、深圳分行、基层员工能力标准建立与校园招聘项目中行中山分行员工发展与选拔项目建设银行总行面试技能提升项目；福建、青海、江苏、四川湖北分行基层能力标准建立与测评项目民生银行福州分行中层后备继任管理项目中信银行卡中心中层干部能力标准建立与晋升测评项目、总行校园招聘项目中国银行中山分行2012年中层职位后备人才能力标准建立与竞聘测评项目安徽省马鞍山中行潜才胜任力评估标准建立、测评与反馈南阳商业银行中基层员工能力标准建立与公开竞聘项目测评工具使用客户名录中国人民银行清算总中心中国银行股份有限公司中国建设银行股份有限公司总行中国工商银行股份有限公司绍兴分行中国农业银行上海市分行中国银行股份有限公司总行软件中心、深圳、辽宁、福建、安徽、湖北、四川、江苏、青海、大连分行交通银行总行、四川、湖北分行交通银行股份有限公司湖北省分行中国邮政储蓄银行北京、上海、四川、重庆分行中国民生银行股份有限公司综合、福州分行华夏银行信用卡中心中信银行总行、信用卡中心广东发展银行总行、北京、广州、郑州、中山、肇兴、湛江分行招商银行武汉、深圳、南昌、长沙分行中国光大银行总行、海口分行招商银行总行、广州分行深圳发展银行股份有限公司总行浦东发展银行上海、大连分行北京银行股份有限公司北京农村商业银行股份有限公司大连银行股份有限公司综合、成都分行广东南粤银行总行、重庆、深圳、广州、佛山、东莞、长沙分行与湛江管理中心东莞银行股份有限公司成都银行股份有限公司宁波银行股份有限公司浙江泰隆商业银行厦门银行股份有限公司厦门国际银行股份有限公司江苏长江商业银行股份有限公司杭州银行股份有限公司佛山市南海区农村信用合作联社重庆银行股份有限公司

宁夏银行股份有限公司恒生银行（中国）有限公司上海分公司南洋商业银行(中国)有限公司5绩优客户经理访谈战略与业务要求分析建立《能力模型辞典》形成操作手册与账号知识技能对接职责操作要求项目整体工作步骤构想：灰色步骤为推荐增加的试测评环节试测评(维度略多于模型项)模型验证及测评工具验证调整修改验证模型准确性工具与定制化常模校正形成《典型案例集》业务专家研讨会能力项目对接行为提升要求按成长阶段、等级划分不同学习包根据试测评结果确定优先项整合各类学习资源与方法形成学习发展路径图与机制对接自陈量表项目开发情景模拟判断题与专业知识试题技术转移与培训建标准职责与业务流程分析梳理明确知识技能要求项目开发评估工具建学习地图67建标准标准是否准确反映实际需求？在这个过程中，“三大关联”贯穿建标准、评估与学习地图三个阶段评估体系评估手段准确性、区分度如何？学习地图设计在不同阶段用什么方法来进行提升？能力素质词典、知识技能项目与测评工具的有效衔接：各项能力拆解为行为和潜质进行量表对接，专业技能通过情景模拟题目再现与客户交流场景考察，专业知识通过在线选择题目进行评估关联一知识、技能与能力和学习培养手段的有效衔接：通过拆分能力到行为，拆分知识技能到职能和流程，细化要求，合理对接员工成长阶段，对接整合各类线上、线下学习方式，支持客户经理各个层级学习提升关联二试测评连接评估与学习环节：试测评不仅可以验证标准正确性，建立修正定制化常模，还可以找出现在员工群体普遍的薄弱环节，支持学习地图实施时的优先重要项目选择关联三基于上述思路北森提出如下各阶段工作成果与两大关键支持体系

（以下内容涵盖对公与零售客户经理两类）81.胜任力模型建立成果：客户经理胜任力分级行为辞典客户经理关键场景案例集客户经理知识技能项目要求

阶段性汇报材料2.评价中心建设与试测在线工具与题库建设成果：在线系统操作手册

情景模拟题库知识技能题库能力自陈量表对接账号

系统操作技术转移培训材料备选试测评成果个人试测评报告团队试测评报告3.培养学习机制建设成果：各阶段、各层级学习内容手册学习方式规划报告课程内容大纲近期推荐实施计划（根据试测评确定）课程开发计划系统工具支持：作为中国人才测评及人才管理行业领袖，北森在胜任力建设和评估方面已积累十年经验，拥有43项自主知识产权，如中国最大的胜任力辞典库、全国最大的银行胜任力对标数据库、在线胜任力测评系统等，北森iTalent平台获得采用了全球97%的世界100大银行在使用的Web服务器证书安全“Verisign”标记认证，系统运行稳定售后服务支持：北森提供的售后服务分为咨询方案售后服务于产品售后服务两部分。其中咨询方案售后服务方面，自项目结束后，再提供为期半年的咨询方案售后服务期，通过至少10个工作日的现场服务、电话邮件远程服务等方式，确保方案能够成功落地实施。在产品方面，北森将为客户设置专属客户成功经理，一对一主动服务，并调动北森实施、客服与研发团队资源，提供一年的免费软件升级与技术支持服务，实时享用行业数据目录页本次项目推进整体思路具体工作方法与工具选择项目团队与初步报价9步骤一：标准建设——通过对兴业银行的战略分析、关键岗位/角色分析、高绩效员工行为访谈、研讨会等方法进行客户经理胜任力模型的构建10职责/角色分析行为事件访谈战略分析研讨会兴业银行客户经理岗位模型初稿兴业银行客户经理胜任力模型成稿对公客户经理对私客户经理对公客户经理对私客户经理技能知识经验能力特质动机胜任力模型分析内外部信息个性化提炼与定义基于人才的能力素质、个性特征、行为动机等软性素质标准与流程与岗位职责挂钩较多通过与兴业银行相关业务部门更多配合完成硬性素质标准在这个过程中，除了传统的能力模型构建手段外，还将紧扣职责与工作流程，进行整体的知识、技能、能力拆分岗位名称客户开发与管理KSA知识动作类技能专业智慧类技能通用类技能能力/价值观工作模块1：大客户年度规划数据分析统计学问题分析与解决制定年度目标和年度工作规划目标与计划管理系统思维顾全大局制定工作措施及任务指标目标与计划管理时间管理责任心……工作模块2：大客户营销与服务产品管理大客户营销与服务产品策划营销学产品知识竞品知识营销与策划客户导向服务意识大客户产品推广与销售销售流程销售政策知识客户需求分析产品推介客户关系建立客户关系维护销售谈判沟通技巧客户导向服务意识大客户产品销售和管理评估商务政策知识销售过程管理…………能力条目关键工作任务11其中，对绩优人员的访谈是获取实际案例，支持后期题目编制的重要手段选择样本行为访谈行为解码分析总结目的内容结果选取绩优的对公客户经理参与访谈制定合理的选取标准选取了绩优对公客户经理共24名，全部参与访谈通过访谈了解绩优员工的行为特点结构化访谈共获得79个完整有效案例分析行为特点，并对行为进行解码进行行为解码共提取能力素质标签18个，行为标签51个根据解码结果，总结绩优员工的整体特点统计分析共整合出高频能力素质5个（出现频次>20）12岗位能力要求的分析方法：行为事件访谈解码样例某对公客户经理故事词典素质项词典行为标签2006年有个xx环保设备厂，这个企业经营很好，资金雄厚。它当时不需要贷款，可是原先在信用社有点贷款，我考虑到这个企业经营比较好，管理规范，就想要想些办法把它挖过来。我跟这个企业是通过熟人介绍，然后进行沟通，打听人家生日、小孩过百天、平时节日等等咱都祝福。第一次接触这个客户，认识了以后，我先跟他自我介绍我是干什么的。然后慢慢地接近，谈谈咱的这个产品。然后我上这个企业去，去了以后就跟他介绍我们最近推出了什么金融资产服务，什么项目。当时他不需要资金，但我就是坚持没放弃。我知道他将来肯定需要资金，现在临时不需要，但将来建厂房扩大生产规模的时候他肯定需要资金，所以我第二次又去进行沟通。那时候他还没有需要。到后来，大概是第三个月，终于把业务办成了，把这个客户说动了，把他从信用社拉到咱这边了。土地抵押，办了个小企业贷款。关系建维主动联络销售说服清晰表达追求卓越坚持不懈1314我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，结合现有成果，梳理整合知识技能要求汇集为技能要求业务流程梳理岗位职责补充关键词提炼客户经理业务流程梳理梳理客户经理业务的关键环节和步骤从业务流程出发梳理子技能关键词跨部门职责补充岗位职责补充ManagerialSub-SkillSub-Skill关键词提炼形成Sub-Skill库子技能归纳成技能分类形成Skill库技能分级描述技能要求提炼流程中的子技能提炼职责中的子技能子技能能库技能分级和描述14综合分析各项输入来源，分析技能、知识点要求，并通过研讨会进行验证信息收集分析业务敏感计划组织关系建维服务意识销售说服谈判能力解决问题结果导向沟通协调风险意识专业知识技能团队合作学习能力坚持操守责任心吃苦耐劳适应能力提案谈判个人识别与管理客户报批跟进15形成《岗位能力单元列表》岗位名称工作模块能力单元编号能力单元名称能力单元内容客户开发与管理工作模块1：大客户年度规划1.1统计学统计学1.2问题分析与解决问题分析与解决1.3目标与计划管理目标与计划管理1.4时间管理时间管理1.5职业素养顾全大局系统思维责任心工作模块2：大客户营销与服务产品管理2.1营销学营销学2.2产品及行业知识简介产品知识竞品知识2.3大客户销售流程与政策大客户销售流程销售政策商务政策2.4营销策划营销策划2.5销售全流程客户需求分析产品推介客户关系建立客户关系维护2.6…………16归纳为知识技能/能力模型的框架17“自我完善”以紫色为基色，代表心灵和品行的修养；它置于模型的中心，表示个人的成功必须要以对自身的完善为基础，只有重视自我提升，才能将积极的内在影响推及至自身的其它各项能力“客户管理”以橙色为基色，代表对待客户的热忱和耐心；“业务营销”以红色为基色，代表拓展业务的果决与冲劲；二者置于模型顶端，表示对公客户经理冲锋陷阵时最利的两件武器，一是管理好客户，二是销售好业务，做到这两者，便可大刀阔斧勇往直前“计划跟进”以深蓝为基色，代表有条不紊且高效的执行和落实；“风险防范”以深绿为基色，代表使业务稳步发展且健康运转的细致；二者置于模型底端，表示对公客户经理在向前奔跑的同时也需要顾及后方安全，一方面保证业务流程的顺利，另一方面预防业务风险的发生，以此为业务的逐步推进扫清障碍能力模型分级描述方式1：拆分行为描述的等级为多个级别，每个级别关键行为要求与职级要求相对应（五级分解示例）181级资深高级中级见习2级3级4级5级分级描述首席组织协调定义：根据工作的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。关键点：对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。五级：卓越调动从公司层面考虑如何最优的调动和协调资源。举例：如“站在公司和组织角度思考运转不顺利的问题到底出在哪，并建立相应的制度措施”

如“从公司和整体的角度确立协调的原则，并积极沟通各方关系向着一致的原则来运作”

如“在资源有限的情况下，能找到最优配置资源的方式，保证资源最佳的使用”四级：多方支持善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。举例：如“面对跨部门项目或任务需要多部门密切配合时，能够有效协调各方面关系和时间，合理安排，顺利完成工作”

如“需要多部门配合时，提前与各部门负责人协调好关系，取得各部门的积极响应，确保各部门资源能够按时到位”

如“考虑意外情况，建立有效的预案，当有突发状况发生时能快速响应，保证工作的顺利开展”三级：调解冲突有技巧地引导团队在困难的情况下进行协商，能够以最小的代价和不良影响解决分歧。举例：如“面对冲突和矛盾能够采取双方都易于接受的方式进行调解，不激化矛盾”

如“能通过引导的方式让矛盾双方看到各自的问题，自动进行化解”

如“能引导双方在更高的层面达成利益和观念的一致”二级：平衡利益分析协作中的各方利益诉求，平衡各方利益关系。举例：如“针对公司和店铺在利益方面的分配进行协调，保证店铺的积极性和公司的利益”

如“针对不同利益方的要求进行协调，找到各方均认同的方案”一级：协调资源了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。举例：如“在任务开始前，能梳理完成工作所需的资源，并知道从哪可以得到这些资源”

如“能提前查看所需资源的使用状况，将需要的资源准备好”能力模型分级描述方式1：拆分行为描述的等级为多个级别，每个级别关键行为要求与职级要求相对应（四级分解示例）素质名称定义级别级别主旨行为表现创新能力思维活跃，善于发问，不受已有的研究成果、方法经验和思维定势的限制，产生新颖、独创、具有现实意义的创新思路、方案与成果。四级持续追踪前沿，带动他人打破常规·在团队中带动、鼓励他人从不同角度提出问题和质疑，寻找创新突破点；

·追踪业界最前沿的信息、理论，不断接纳新的观点或新的思想；

·总结技术、方法等创新突破的经验教训并分享，为组织、员工提供工具或技术，帮助打破常规思维；三级寻求突破，善于借鉴，推进创新·敢于向惯例或权威提出质疑，寻找创新突破点；

·借鉴跨领域、跨地域的先进方式/方法，打开工作思路和局面；

·综合思考各种观点、方案的优点，形成新的观点、思路或解决方案，推动研究进程；二级善于发问，多方面寻求启发·善于发问，不断产生“是什么”、“为什么”的疑问并试图打开疑问，以看清问题或情况背后的假设、原因；

·利用多种途径，从多个方面(个人、理论、知识体系)寻求启发；

·从不同的角度看问题，不被既有的想法或做法所限制，善于用脑力激荡的方式产生工作思路或解决方案；一级自发探索，关注领域进展·在探索事物的过程中，自发的提出常规问题，不够深入、独特；

·关注相关领域研究或实践活动中的新观点、新做法，扩展视野；·对于他人提出的不同的观点，充分理解分析后，吸取可取之处；能力模型分级描述方式2：行为描述重在关键行为的定义，并且提供分级的评估标准，按照分数区分等级要求20素质项定义能够独立与客户建立联系，根据客户需要主动提供热情周到的服务，与客户建立长期良好的互信关系行为标签逻辑在客户管理时，首先要能进行“重点识别”，明确影响业务达成的决策者和时机，再展开与目标客户的“关系建维”；业务办理过程中，要“细致服务”客户，同时需要倾听并“挖掘需求”行为标签及行为描述重点识别：能够了解并分析客户的组织结构和决策流程，明确影响业务达成的关键决策人、可能产生影响的人员及他们之间的关系，能够识别客户关系维护的关键时机关系建维：采用各种方式或利用各种可能的关系资源与目标客户的业务相关人员取得联系，利用各种正式与非正式的接触与沟通，与其建立长期的互信关系细致服务：在业务办理过程中主动与客户保持双向沟通，迅速回应客户提出的需求或疑问，以方便客户为原则全程跟进并细致耐心地帮助客户解决问题挖掘需求：积极倾听客户提出的需求，深入分析理解需求提出的背景和目的，挖掘客户更深层次的需求并尽量予以满足客户管理客户管理能力模型分级描述方式2：行为描述重在关键行为的定义，并且提供分级的评估标准，按照分数区分等级要求（续）21N/A1（待发展）23（胜任）45（卓越）了解客户关系，但未分析重点：了解客户之间的关系，但未有意识的对客户进行分析以明确影响业务达成的关键决策人或者关系维护的关键时机识别关键人物和时机：能够了解并分析客户的组织结构和决策流动，明确影响业务达成的关键决策人、可能产生影响的人员及他们之间的关系，能够识别客户关系维护的关键时机理解关键人物顾虑及需求：综合考虑关键决策人的顾虑以及业务达成对他们可能产生的影响，并据此制定相应的沟通计划（其中包括明确影响他们的关键时机和沟通策略）关系维护：能够接手已经建立好的客户关系，但不能主动拓展新的客户关系关系建立与维护：采用各种方式或利用各种可能关系资源与目标客户的业务相关人员取得联系，利用各种正式非正式接触投其所好，与其建立长期的互信关系人脉网络建维：善于利用已有的关系资源拓展人脉网络，与其中相关人员可以坦率交流甚至谈论敏感信息，对方也能主动提供业务相关重要信息提供服务：业务办理过程中，对于客户提出的需求和疑问，能够给予响应并解决常规问题，但未能做到及时高效主动提供细致服务：在业务办理过程中主动与客户保持双向沟通，迅速回应客户提出的需求或疑问，以方便客户为原则全程跟进并细致耐心地帮助客户解决问题主动提供“顾问式”优质服务：预估客户可能的需求和疑问，进行深入思考分析，并能从客户长期利益出发，利用各种资源为客户提供增值服务理解客户需求：能倾听、复述并理解客户已经提出的需求，但未能主动了解到客户需求背后的原因或“真正”的需求挖掘客户需求：积极倾听客户提出的需求，深入分析理解其背后的原因，挖掘客户更深层次的需求并尽量予以满足引导客户需求：总结客户需求变化的规律，并能准确把握客户深层次需求点，引导客户需求并获得客户认可1分资深高级中级见习2分3分4分5分分数标准首席不论何种建模与等级对应方式，均需要进行典型案例库收集，不仅有助于行为牵引，更能支持情景判断题目编制和培养发展22客户管理典型案例坚持“以客户为中心”的服务理念，赢得客户信任

某支行当地财政局一位刚上任的女局长，平时不苟言笑，大家都说她不太容易接近。该支行的一位对公客户经理和她沟通过一次但不太顺利，虽然财政局局长的关系维护可以由支行行长负责，但这位客户经理觉得，这么多年一直是她对口财政局，自己和上一任局长关系也非常好，所以这一任局长还是尽量自己负责，不应该去麻烦行长。

于是这位客户经理从侧面对女局长进行了解，通过了解她发现，那个女局长喜欢邮票，于是这位客户经理就拿着我行的邮票向女局长请教，这位女局长在邮票方面确实懂得很多，也乐意给别人讲，一来二去客户经理也逐渐能看出点邮票的门道，经常与女局长探讨并由此建立了良好的关系（关系建维）。

后来女局长的父亲过世，这位客户经理约了支行行长一起去看她。当时是冬天，当地祭奠亲人都有跪着的传统，客户经理意识到这位局长是女同志而且年纪也不小了，跪了这么长时间腿肯定吃不消，于是她就不顾其他人的反对特地去买了一条棉裤送给女局长，虽然棉裤不贵，但是这份心意让女局长非常感动（识别重点，识别关键的关系维护时机）。

过了一段时间，女局长又联系这个客户经理，说她家有一笔钱想做个人理财，请客户经理帮忙推荐合适的产品。这个客户经理负责的是对公业务，但是她认为客户直接找她是信任她，何况作为客户经理就是要细致地为客户做好服务。所以她马上去询问行里负责个人业务的经理，详细了解了个人理财的相关产品，找到一些合适的产品推荐给了女局长。女局长当天下午就准备将钱从另一家银行转到我行，这个客户经理抽出时间陪她去另一家银行办好转账，并帮她去我行网点办好了理财产品的业务，详细地教了她产品的操作方法（细致服务），当天这位局长就在该支行买了100万的个人理财产品。经过这一系列事情之后，这位客户经理完全凭借自己就和财政局建立了良好关系，原先财政局的公积金在该支行的存款也就200来万，客户经理后来在这里做成了5000万。点评：这位对公客户经理能够迎难而上，有勇气独立接触不太好相处的新局长，在接触中，能抓住其兴趣点，利用非正式方式和局长建立关系。在关系维护过程中，她能够设身处地为客户着想，以真诚关心打动了局长，获得了局长的高度信任。此外，对于局长提出的不属于自己业务范围的需求（个人理财业务），能够不拘泥于岗位本身职责而以方便客户为原则，主动帮助客户解决问题，也为自己业务成功奠定基础。步骤二：在线评价工具建设与试测——北森将使用三种方法分别考察能力、技能与知识23测评方法特点能力：标准化测评（TMS在线能力测评）根据企业的人才甄选标准个性化对接针对性的评估题目立足于解决实际问题的测评方案设计可提供行业的对标服务，便于管理者了解下属人员与竞争对手的差距更具职类特色的测评模板，内置53个职位模板技能：关键情景判断测验（SJAS）基于实际的工作场景设计，通过分析业务流程，前期访谈分析作业关键难点，搭建整体的场景框架，形成模拟场景选择题目客观具体，可操作性强，且可以较好预测未来工作绩效知识专业知识考试中心选择题根据考察要求，通过结构化的提问方式和预先设置的问题，并利用BEI技术进行深度挖掘，对被评估者的能力素质、个人风格、态度和动机、自我认知与价值观等做出考察和评估。具有考察深入、全面、预测准确的综合特点。TMS在线能力测评——基于胜任力对被测者能力素质进行个性化定制的评估，客观出具评估报告，便于行业对标和大批量施测，本次项目将进行能力项对接24销售类岗位素质维度构成自我激励结果导向人际关系经营灵活应变影响说服积极主动沟通能力抗压能力自信心TMS平台是基于北森10年测评的积累，基于1000家客户胜任力模型的应用实践，基于200家知名企业的胜任力模型，基于215篇经典文献的研究，在企业胜任力方面的实践形成的测量工具，相对于北森过往的测评产品，它在功能和使用体验上都有非常显著的提升：根据企业的人才甄选标准个性化对接针对性的评估题目立足于解决实际问题的测评方案设计可提供行业的对标服务，便于管理者了解下属人员与竞争对手的差距更具职类特色的测评模板，内置53个职位模板通用解决方案基层包管理层包行业A解决方案基层包管理层包行业B解决方案基层包管理层包……基层包管理层包TMS测评金融行业北森TMS测试平台中有专门针对金融行业客户经理的素质模型库及相关测验，也能根据客户的需求定制选择更具针对性的素质模型25可根据客户需求设置定制化的能力模型用于校园招聘的能力模型用于社会招聘及内部人员盘点的能力模型…………测评模板样例：一个测评模板由素质维度、维度权重、维度绩优区间三部分组成，北森TMS测评系统中内置银行客户经理三套测评模板26素质维度绩优区间测评模板样例测评模板的要素TMS测评系统内置三套银行客户经理测评模板权重XX银行对公客户经理岗位测评模板定制

1、确定素质维度对接方法：分析企业岗位胜任力模型，对接北森GCF胜任力框架27企业胜任力维度行为要点北森GCF胜任力维度素质定义客户管理重点识别关系建维细致服务挖掘需求客户导向个体是否关注客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使其满意。人际关系经营个体能否与有关人员建立并维持良好关系，形成有助于工作的关系网络。业务营销市场敏感业务识别方案设计沟通说服分析判断对信息资料提取关键信息并做出判断。影响说服个体是否试图用自己的思想意图影响和支配他人，能否根据他人情况采取适当策略支配和影响他人计划跟进计划制定落实跟进获取支持结果导向规划安排对工作任务进行统筹安排，制定具体可行的计划，条理有序地达成目标。结果导向关注结果的达成,重视结果甚于过程。风险防范风险意识风险预防合规操作风险应对风险防范个体是否具有风险防范意识，并能敏锐察觉到风险，采取妥善的措施进行防范和处理。服从规范个体是否愿意并能够遵从已有规定，并抵制违反规定的行为。自我完善正直廉洁专业精深进取尽责团队意识诚信正直个体能否遵守职业道德，坚持诚信原则，为人处事能说到做到、言行一致。责任心反映个体做事是否有始有终、明确自己的角色和职责，并能对自己的行为负责。团队合作有与他人合作的意识与倾向，认同团队目标，并不计个人付出努力达成这一目标。2、确定绩优区间方法一、绩优人员测试对象：每个模板均需由客户方选定15名左右绩优员工参加测试。统计分析：依据绩优人员测试成绩确定最大值、最小值、最佳值等参数方法二、参考常模及行业通用标准依据北森金融行业常模拟定绩优区间，如下表所示：28维度最小值最大值最佳值权重（建议）客户导向5.908.907.43人际关系经营5.7010.007.853分析判断6.3010.008.152影响说服5.908.907.42规划安排6.009.207.62结果导向5.708.807.252风险防范6.309.207.752服从规范6.009.307.652诚信正直5.909.007.452责任心5.908.707.32团队合作6.008.907.4513、添加到系统后台，生成定制模板29北森拥有国内最为丰富的银行业标杆企业研究和行业数据分析，并通过试测评，建立兴业银行个性化常模，确保评价有效性和区分度30综合多家银行业客户经理在线测评结果，发现客户经理岗位从业人员表现较为突出的管理素质为情绪稳定性、亲和动机、责任心和人际敏感31以上数据来源于北森测评数据库：提取了近期近千名银行业客户经理在线测评结果分析得出。关键情景判断测验SJAS——与工作挂钩紧密，易于在线操作，能够对实际工作中的技能表现作出评估北森咨询关键场景还原测评技术（SJAS-SituationalJudgmentAssessmentSkills)有何特点？情景模拟还原：对于行为的评估不是脱离工作场景存在的，SJAS在常规测评手段基础之上，更进一步进行典型工作场景还原和具象

员工真实展现：

SJAS将被评价者置身于模拟的未来岗位任务作业流程关键难点时刻，描述当时的工作场景、工作对象、目标等，使得员工展示工作中真实的自我

行为指导价值较高：SJAS更加易于理解，聚焦关键业务环节，易于测评，具有更高的行为指导价值，可以更好预测未来候选人实际行为表现

32北森将按照对公/零售客户经理的实际工作流程进行分析,明确与其实际工作流程环境对接的关键挑战，整理设计相应情景判断题目33客户开发销售达成日常服务关系维护北森咨询需要梳理的问题：1、在每个销售环节中，销售人员在客户与银行界面分别要扮演什么样的角色，完成那些职责？2、通常情况下较难处理的典型场景/情况/冲突是什么？3、在这些过程中，那些关键行为和技能是关键点？4、如何利用前期访谈获得的典型案例编制相应题目？执行销售计划，开展营销活动，拓展市场与开发客户，与关键决策人建立关系维护客户关系资源，处理解决客户的需求与问题，提升客户满意度与忠诚度执行流程，管理过程，监控质量，处理其中中可能遇到的冲突问题，确保服务质量主导项目谈判，积极采取有效的行动方案促进合作的达成运用在线评价中心进行200名左右的随机试测，并结合前期调研，分析目前客户经理能力现状，找出长短板特点,进一步验证工具和场面的准确性，同时为后期确定培训需求优先项目打下基础34工作任务难点应对行为数据分析：通过对随机抽取的若干名客户经理问卷回收数据分析，分析客户经理工作任务难点，有效析取了困难应对行为。本次抽样人员能力水平基本均衡，表明整体发展较为平衡。

明显优势：业绩导向：追求实质性的成果；在执行中，能够克服阻力并给予有效执行逻辑思维：思维敏捷逻辑清晰，较好地预测问题并快速处理问题

略显不足：业务理解：现有人员更多定位在对总部营销战略的浅层理解与因公司的规模等因素影响而制定的简单公司战略，对公司业务条线的长远发展、规划缺少思考；对于新业务盈利点的理解及快速、有效制定年度销售增幅计划的能力不足团队管理：对于营销团队管理中多为基础管理方法与手段；影响到团队人员的有效配置、分工授权、团队激励和培养下属的能力客户经理能力调研状况某银行干部竞聘专业题目35某银行竞聘资料分析题目示意36资料分析题目资料分析答题要点37步骤三：规划不同职业生涯阶段，各级客户经理不同的学习与发展路径图能力技能知识经验业绩客户经理晋级标准客户经理岗位学习地图常规项目接班人项目管理培训生项目特殊项目骨干员工中级客户经理资深客户经理首席客户经理初级管理层新员工见习助理高级客户经理其他特殊项目中级管理层通用类课程（新员工培训）专业到管理级课程专业中级课程专业高级课程专业资深级课程专业首席级课程管理初级课程管理中级课程37步骤三：规划不同成长阶段，初中高资深级别不同的学习与发展内容注：需区分各类线上学习、线下讲授与情景模拟训练、反馈与指导、团队分享与互动、训练营等学习方式，选取适当的搭配38岗位资格课程系列A能力提升发展项目在岗OJT综合能力课程系列B轮岗实践反馈辅导轮岗转岗新任培训导师制初任期成熟期学习提升分享互动机制能力提升训练营提升期挑战期高端服务与销售能力塑造竞技高端客户服务与销售课程系列C能力提升课程首先将不同能力、技能、知识项目整体对应的培养重点和培养方式39能力模型分类培训方式培训地点/媒质内部教员行为要求管理者对公司企业文化和基本行为要求有统一的共识，并能够认同和传承给下属所有员工，通过身体力行、文化宣贯等多种方式帮助员工将企业文化转化为行为理论知识教育文字材料/多媒体电子材料/课堂自学/公司内部领导或管理者小组讨论课堂公司内部领导或管理者案例研究课堂公司内部领导或管理者角色扮演课堂公司内部领导或管理者个人指导工作现场公司内部直接上级领导管理能力如实现公司发展战略的领导能力要求，包括管理业务、管理协作、管理他人、管理自我四类能力。理论知识教育课堂公司内部领导或管理者小组讨论课堂公司内部领导或管理者案例研究课堂公司内部直接上级领导专业力管理者带领公司业务和绩效向前发展的能力，包括专业知识、行业视野、政策等理论知识教育课堂公司内部专业带头人/外部教员角色扮演课堂公司内部专业带头人/外部教员情景模拟课堂公司内部专业带头人/外部教员在职培训工作现场公司内部直接上级领导实践演示工作现场公司内部专业带头人业务流程手册文字材料自学整合现有资源，除了线上线下课程学习外，还包括其他主题任务学习和体验式学习40A1-内部案例研究A2-内部任务模拟A3-行动学习A4-内部课程开发A5-管理沙龙/战略沙龙A6-导师制B1-定制化授课B2-在线课程学习B3-推荐书籍阅读C1-管理训练营C2-实战沙盘C3-团队任务模块A内部主题学习模块B课程学习模块C体验学习C4-角色模拟bBBD抽象具体工作场景模拟acAC内部工作情境还原带着问题学习经历挑战123C5-轮岗/虚拟轮岗落实到具体课程，将选择合适的学习方式（建议方式）能力类型初级水平中级水平高级水平知识KS-1S-2S-3A动作技能专业智慧技能态度/工作价值观通用技能课堂面授在线学习线下自学课堂面授案例分析在线学习线下自学课堂面授参观访问在线学习课堂面授拓展训练在岗辅导在线学习线下自学课堂面授情景教学案例分析参观访问在线学习课堂面授案例分析情景教学在岗辅导课堂面授案例分析情景教学在岗实践在岗辅导线下自学行动学习分享交流课堂面授情景教学案例分析在岗实践在岗辅导行动学习分享交流课堂面授情景教学案例分析行动学习分享交流参观访问课堂面授在岗辅导线下自学分享交流拓展训练行动学习分享交流在岗实践4142Documentnumber从各项要求出发，确定对应课程的目标、属性、要点，撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应CompetenceSkillSub-skill营销市场市场调研与分析竞争对手信息行业总体信息产品及服务信息目标客户市场需求调研与分析区域市场需求与客户产品规划销售客户关系维护客户关系维护大客户公关谈判技巧谈判策略与技巧Skill分级内容课程市场调研与分析初级了解并掌握市场数据收集要点，但还不能承担独立承担市场调研与分析工作中级能主动搜集当地市场容量、价格、占有率、竞争对手，市场当中客户具体的问题情况，并进行初步分析《市场信息搜集与整理基础》高级能够制定市场数据收集纲要，对市场数据有能力进一步分析，总结规律，提出问题解决思路《市场调研与分析》Sub-Skill出发对应课程主要内容能力分级确定课程目标能力分级确定课程属性能力分级确定课程要点课程大纲4243Documentnumber课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别，以与各阶段学习要求挂钩接触客户礼貌得体，电话、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步信任具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求在维护客情关系的基础上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，能够通过努力提供包括合适的产品方案和增值服务等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系《客户关系维护基础》《MOT》《客户关系维护策略》客户关系维护能力专业技能初级中级高级C级课B级课A级课1~3分3~5分5~7分整合兴业银行现有资源，现有确定课程开发的顺序及开发模式《赢在先机——整体营销策划》课程开发示例内容开发复杂程度外部资源支持程度课程需求急迫程度课程开发模式课程开发计划《内部业务知识培训》《产品基础知识》《大客户销售技巧》高高低低高低高低高合作开发课程近期完全自主开发中期外部课程内化长期完全自主开发中期高低高44根据前期成果，提出兴业银行客户经理队伍培养与课程体系开发实施规划45第一阶段：近期（2012-2013）引入外部学习资源，优化既有课程，初步构建个人学习发展体系第二阶段：中期（2013-2015）注重合作开发，推进个人学习发展内化，发挥内在驱动力第三阶段：长期（2015以后）完成培训体系构建，推动学习应用，学习发展自主创新学习内容发展规划内化优化内部外部以引入外部学习内容为主进行少量的学习内容内化工作优化升级既有课程内化优化内部外部强化学习内容内化工作加大合作开发进度逐渐进行学习内容来源和呈现方式的内生内化优化内部外部学习内容的来源和呈现方式搭配合理内化的学习内容和定制化课程体系达到国内一流标准案例：完整的360评估体系能够有助于准确识别培训需求，提升被测评者的自我认知，并且反映培训成效46培训课程的针对性、参训人员的积极性直接影响着培训成果的有效性，而后者则是培训中心工作成果的重要衡量因素。北森咨询认为，引入一套完整的360评估体系（包括前测，反馈和后测）能够有助于准确识别培训需求，提升被测评者的自我认知，并且能够通过两次评估的结果对比直接有效的反映培训成效。

能力模型、学习地图的落地包括能力评估、自省、学习和实践等多个阶段，可以依托系统平台进行推进和管理47每一项能力/技能均对应不同题目，同一素质在不同层级/职位的描述可能体现出差异测评结束后，系统自动生成结果，报告提供对应的发展建议发展建议中不同的学习方式能够在平台上直接链接到不同的系统，方便学员使用将所有的子系统集成到导航系统，未来更可以通过交互式的设计，实现员工“易于参与、乐于学习”的生态系统某能力/技能维度1评估题目1.1评估题目1.2维度1能力表现整体优势维度2评估题目2.1……维度2能力表现………………整体劣势知识涉猎民生亿度学习培训在线学习任务实践工作任务锻炼/IDP导航系统/Tita能力模型/学习地图评估题目测评结果发展建议结果推送用户界面案例：北森咨询为广东建行提供的三年高潜后备发展中选拔案例：“边培训、边选拔、边实践”，对高潜人才实施一体化的人才发展手段48素质测评战略在于执行（基础班）组织为什么缺乏执行力敬业是最卓越的工作态度决不找任何借口积极主动地工作注重细节，精益求精用最好的方法提高工作效率重点放在可以影响的事情上建立良好的人际关系团队协作，优势互补打造高效执行团队提升跨部门的执行力高效沟通技巧（提高班）沟通的心态准备沟通的表达技巧沟通的倾听技巧沟通的交流技巧沟通的性格分析训前测评1面授模块一2行为实践13面授模块二45第1个月项目开始行为实践2第2个月1天1天根据培训作业边工作边实践实践与考核面授模块三6责任胜于能力（进阶班）责任是个人成功的标准

能力永远由责任承载

员工的责任心就是企业的竞争力7自主学习学习总结报告行动学习1天轮岗顶岗触发意识知识理解技能掌握技能掌握知识理解行动学习课题准备根据培训作业边工作边实践行动学习课题准备知识理解行为改变第3个月深度测评项目执行全流程49100名苗子人才学习表现大名单修订名单小名单提升选拔最终名单30名优秀人才学习表现学习效果10名高潜人才60名入围人才一对一全面测评在线摸底测评基础班提高班进阶班前测后测特别的，北森独有的人才管理平台有效承载个人发展计划的动态管理，并结合TITA企业社交平台实现互动及反馈沟通，支持客户经理培养后续实施50北森的TMS人才管理平台系统建立兴业银行自己的人才档案搭建兴业银行自己的后备库查看后备人才发展计划执行动态化的人才出池管理集合业绩、测评与培训数据北森的TITA企业互动交流社区平台实现人才发展的全程在线管理计划落实监督与沟通交流的完美结合让辅导与交流变得更有趣！能力提升任务跟踪完成状态反馈工作情况智能即时提醒社交互动交流形成企业内部社交群体

工作微博：随时随地讨论分享

移动客户端:手机随意访问目录页本次项目推进整体思路具体工作方法与工具选择项目团队与初步报价51项目团队组成与职责分工项目顾问周赟赵正国另外，还可根据阶段性项目需求配置两名支持人员项目经理兴业银行北森咨询待定马冲管理项目的工作进程和质量与顾问进行密切沟通，保证项目进程进行内部协调，提供顾问所需要的资源和支持管理项目的工作进程参与访谈负责与客户的日常沟通和联系进行内部协调，保证内部的资源和时间的投入主持内部以及与客户的工作讨论会议主持研讨会主持项目成果报告的撰写参与访谈、客户会议项目文档初步撰写负责部分客户沟通和联系作为某个职能的专家主持相关研讨会，撰写相关报告、支持人员工作地点在北森指导委员会兴业银行北森咨询待定谢健乔－项目总监

定义项目的整体目标和期望提供对于项目成果的反馈审批与决策参与重要客户沟通会议提出技术思路支持参与顾问团队内部工作会议审核所有的项目成果，保证质量提供项目团队所需要的指导建议52项目总监介绍：谢健乔，北森咨询副总经理谢健乔女士为北森人力资源管理咨询有限公司副总经理在十多年管理顾问和企业实际人力资源管理工作中，她已成功地主持几十家金融行业、能源与公共事业、快消行业、制造行业、贸易行业客户的全面人力资源变革咨询项目，也曾为近百家企业进行内部培训与公开课讲座，对大型国有企业、民营企业、外资企业的实际需求与成功实施变革的关键点有着深入理解，尤其擅长银行业人力资源领域服务主要客户名单列举：金融业：民生银行、中国银行、工商银行、建设银行、华夏银行、光大银行、成都银行、国都证券、华泰财险、阳光保险、中国人寿投资控股能源与公共事业：中国电力投资集团公司、中石化长城润滑油、格盟国际、华电集团、北京移动、山西移动、山东移动、新奥集团快速消费品行业：伊利集团、同仁堂健康药业、中国粮油、韩国希杰、吉野家、海大集团其他大型国有企业：中国航天技术进出口总公司、中纺集团、烟台万华、中国蓝星集团、航天万源实业公司教育背景：