企业流程管理与实际应用课件

?企业流程管理与实际应用??ISO简介?IT-0105ISO9000开展历程历次时程:19871994200020212021ISO：InternationalOrganizationforStandardization

国际标准化组织ISO国际标准化组织总部：瑞士日內瓦主要工作：制定各类国际标准标准制定：由ISO/TC176(TechnicalCommittees) 技术委员会制定現用版本：2021版ISO9000修订周期：五年〔三年试发行期〕ISO9000:2021之构成ISO9000:2021版构架:-ISO9000品质管理体系—概念和术语-ISO9001品质管理体系---要求事项-ISO9004品质管理体系-指南ISO10011品质系统稽核指导纲要〔内部审核/外部审核条款及标准〕ISO9001:2021版特色ISO9001/2/3合并为统一标准ISO9001强调PDCA流程管理模式注重持续改善及预防在先的精神提倡人性化管理,强调内外部的沟通突出了环境保护的主题以满足客户为建立组织的起点和终点ISO9001质量管理体系

ISO国际标准与ISO9001的关系国际标准化机构InternationalOrganizationforStandardizationISOISO9000糸統品質MS的国際格ISO14000糸統環境管理的国際規格ISO9001糸統：2021品質管理糸統、要求項目底片ISO18000糸統労働平安衛生管理」螺母ISO14001環境管理糸統ISO9000糸統：2021品質管理糸統、要点及専門用語集ISO9004糸統：2021有効性和効率的改善指南ISO9001质量管理体系的８个原那么1：以客户为关注焦点2：领导作用3：全员参与4：PDCA过程方法5：管理的系统方法6：持续改进7：基于事实的决策方法8：与供方互利的关系……ISO9001:品質管理系統----要求事项4质量管理体系4.1总要求4.2文件要求4.2.1總則4.2.2品質手冊4.2.3文件控制4.2.4记录控制5管理职责5.1管理承諾5.2以客户为关注焦点5.3质量方针5.4筹划质量目标5.4.2质量管理体系筹划5.5職責、權限和溝通职责和权限5.5.2管理者代表5.5.3内部沟通5.6管理评审5.6.1总那么5.6.2评审输入5.6.3评审输出6.資源管理6.1資源的提供6.2人力資源6.2.1總則6.2.2能力、培训和意识6.3基礎設施6.4工作環境ISO9001:品質管理系統----要求事项7.產品實現7.1產品實現的筹划7.2與客戶有关的流程与产品有关的要求的确定与产品有关的要求的评审7.2.3顾客溝通7.3設計與開發7.3.1設計與開發筹划7.3.2設計和開發輸入7.3.3設計和開發輸出7.3.4设计和开发评审7.3.5設計與開發驗證7.3.6設計與開發确认設計與開發更改的控制7.4採購採購过程7.4.2採購信息7.4.3采购产品的验证7.5生產與服務提供7.5.1生產與服務提供的控制7.5.2生產與服務提供的过程确认7.5.3标识和可追溯性7.5.4顾客财产产品防护7.6监视和测量的设备的控制8.测量、分析和改进8.1总那么8.2監督與量測客戶滿意內部审核过程的监视和测量产品的监视和测量8.3不合格品控制8.4数据分析8.5改进持续改进纠正措施預防措施ISO9001:根本思考方法质量管理体系的持续改进顧客要求顧客滿意A管理职责P资源管理C测量、分析和改进D产品实现輸入輸出產品ISO9001:特征①不是对成品的认定是对品质管理体系的认证③QMS的结构与书面化

质量手册程序文件管理规定②依照品质方针来实现品质目标和顾客要求的品质管理体系④内部审查●外部审查由外部审查认证机关来审查6将过程(业务)持续改善.向顾客提供满意度高的产品与服务⑤管理评审

P.D.C.AISO9001:八项质量管理原那么ISO9001：质量方针〔例〕

以客户为中心，全员参与，持续改善，提供客户信赖的产品与效劳。

质量方针应是根据运营方针确定其质量标准与方向?ISO一般思考模式?ISO9001:根本思考方法质量管理体系的持续改进顧客要求顧客滿意A管理职责P资源管理C测量、分析和改进D产品实现輸入輸出產品ISO流程思考方法程序规程标准记录1.6大程序〔文件〕2.部门内部业务程序3.部门间衔接业务程序各种规章制度，管理规定/必要配备一定流程说明各种作业指导书，生产作业指导书/检查作业指导书/业务作业指导书等日常根底数据源/统计数据源/分析用数据源/报告类数据源/指标定义用数据源等管理工具具体讲解实际应用解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR)计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环；

仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W1H

第三层次：QC七大手法PDCA具体讲解实际应用现象〔1〕管理者天天“救火〞，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；〔2〕下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；〔3〕老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择……本质我们没有真正理解管理的根本原理和法那么，其中管理的系统原理中的相对封闭原那么就被我们放弃了。how〔1〕PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原那么的实际应用方法。〔2〕PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原那么，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环〞。1、PDCA的来源PDCA具体讲解实际应用计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案

1）是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生

广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划

追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。

实施（do）：又称执行，是指依照计划推行

一种情况是做对的事(DoRightThing)另一种情况把事做对(DoThingRight)做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。APCDPDCA内容2、PDCA的内容PDCA具体讲解实际应用3、四个特点特点之一——周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一局部问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。PDCA具体讲解实际应用特点之二——大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。例如：对于公司检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿(A)IT-0105PDCA具体讲解实际应用特点之三——大阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。特点之四——统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推开工作、发现问题和解决问题的有效工具。PDCA具体讲解实际应用P阶段：①分析现状、找出问题②分析问题产生的原因③找出主要要因④拟定措施，制定方案D阶段：⑤执行措施，执行方案C阶段：⑥检查工作，调查效果A阶段：⑦标准化，固化成绩⑧遗留问题转入下期4、八个步骤PDCA具体讲解实际应用结语PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。PDCA具体讲解实际应用思考题

1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责

2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程5W1H具体讲解实际应用

1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。

人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何

--纪伯伦5W1H具体讲解实际应用1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：5W1H具体讲解实际应用1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等5W1H具体讲解实际应用1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等5W1H具体讲解实际应用1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等5W1H具体讲解实际应用1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等5W1H具体讲解实际应用1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：

怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等5W1H具体讲解实际应用

3、提问技巧5W1H具体讲解实际应用IE故事老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备──完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。5W1H具体讲解实际应用关于开展企业根底管理工具培训的通知集团各处：为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织?企业根底管理工具?培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业根底管理手法二、培训时间：2021年1月20日下午14：00--16：30三、培训地点：3号楼10楼会议室四、参加人员：各处员工欢送对本课程有兴趣的同仁参加五、培训讲师：企划部工业工程处王目建六、本卷须知：1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？who5W1H具体讲解实际应用结语1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的工程、工序或操作，都要从原因〔何因〕、对象〔何事〕、地点〔何地〕、时间〔何时〕、人员〔何人〕、方法〔何法〕等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考方法，可使思考的内容深化、科学化。2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个工程要用5x，不要单纯的理解为1x。QC7大手法具体讲解及应用1、QC七大手法比较QC7大手法具体讲解及应用鱼骨图柏拉图脑力激荡法查检表直方图散布图图形法找原因抓重点激创意收数据显分布看相关收成果2个练习〔思维死角〕1、铁球〔一个皮球掉在树洞里，用灌水的方法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？〕2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧张剧烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票？〞“共有几种面值的钞票？〞等等。假设你是应聘者，你应该怎么提问？)2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?QC7大手法具体讲解及应用提案8件改善系統文件規格執行度94%所有產品導入SPC兩個產品導入CCD

應用QANetwork

干部學習FMEA開始研究衝件CSI改善品質記錄稽核100%執證上崗他山之石檢討觀摩兄弟單位5次教育訓練140hr/人/年IPQC與FQC交叉擔綱

每日點檢推動模具稽核每日IPQC作業點檢點檢結果反饋隨時問題反饋模具問題反饋規格問題反饋來料問題反饋每周品質狀況匯整QIT活動10次以上協助生產品質教育訓練品質檢討會推動成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相關品質系統開發導入品管新技術提升品管人員素質加強生產作業稽核品質情報及時反饋推動品質活動達成年度工作目標鱼骨图/特性要因图/头脑风暴法QC7大手法具体讲解及应用柏拉图QC7大手法具体讲解及应用100%3080%201051234560支出金額層別不良圖层别法QC7大手法具体讲解及应用2000年XX月費用支出查檢表查检表QC7大手法具体讲解及应用

1.強正相關:X增大,Y也隨之增大,稱為強正相關.2.弱正相關:X增大,Y也隨之增大,但增大的幅度不顯著.3.強負相關:X增大時,Y反而減小,稱為強負相關.4.弱負相關:X增大時,Y反而減小,但幅度並不顯著.5.曲線相關:

X開始增大時,Y也隨之增大,但達到某一值后,當X增大時,Y卻減小.6.無相關:X與Y之間毫無任何關係.散布图QC7大手法具体讲解及应用直方图QC7大手法具体讲解及应用管制图文件定义及说明对文件作如下定义信息及其承载媒体注1：对于信息如记录、标准、图样、标准、通告、通知等注2：对于承载媒体如电脑、光碟、磁盘等对记录作如下定义说明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件注1：记录用于为可追溯性提供文件，并提供验证预防措施和纠正措施的证据注2：通常记录不需要控制版本〔指已填好内容的表格，一般情况下不允许更改，允许更正如计算错误、笔误等等〕注3：记录是一种特殊的文件文件定义及说明文件具有如下价值〔记录是一种特殊类型的文件〕：1.满足顾客要求和质量持续改进2.提供适宜的培训—可以作为培训教材3.具有重复性和可追溯性4.提供客观证据5.评价质量管理体系有效性和持续适宜性6.在同一时间内向群众传播一致的信息7.节省时间，不需要对方法和过程每次都进行说明8.可以作为记录和备忘录9.有助于输出的一致性10.提供沟通的渠道和实施的方法文件定义及说明质量体系文件的结构质量手册程序文件工作文件或作业指导书质量记录描述质量体系总体结构和要求的纲领性文件规定活动或过程的目的、要求、方法的文件规定某项具体工作的方法、要求和标准的文件证明质量体系有效运行和作为质量体系改进分析依据的特殊文件〔一级〕〔二级〕〔三级〕〔四级〕文件定义及说明概括为五大类，形成一个金字塔，即：

质量方针质量目标可以合并

质量手册可以合并

可以合并程序文件可以合并

作业性文件记录

文件定义及说明ISO9001：2000标准4.2.1备注说明：本标准出现“形成文件的程序〞之处，即要求建立该程序，形成文件，加以实施和保持，给出了组织建立质量管理体系时编制程序文件的灵活度，同时也明确了标准的强制性明示要求，即凡出现“形成文件的程序〞之处，那么必须编制程序文件，即所谓的六个程序文件：4.2.3文件控制—文件控制程序4.2.4记录控制—记录控制程序8.2.2内部审核—内部审核控制程序8.3不合格品控制—不合格品控制程序8.5.2纠正措施—纠正措施控制程序8.5.3预防措施—预防措施控制程序注：8.5.2和8.5.3可以合并建立一个程序文件—纠正/预防措施控制程序或改进控制程序文件定义及说明1目的本文件的制订目的或功能2范围本文件适用范围，如人、事、物3定义说明本文中的特别用词、代码等4职责本文中各项具体工作的职权划分5工作内容具体的流程及文字说明5.1流程图图解方式说明流程6参考文件本文件中引用的文件制订本文件参考的文件包括内部的和外部的7附件标识式样关系图表格格式其他图表文件定义及说明程序文件结构1.目的：说明实施本程序要到达的目的〔即为何要做WHY〕2.范围：说明本程序适用范围〔即在何处做WHERE〕3.职责：说明本程序涉及的职能部门的职责〔即由谁来做WHO〕4.工作流程：进一步阐述本程序涉及的过程由谁〔WHO〕何时〔WHEN〕在何处〔WHERE〕为何〔WHY〕做什么事情〔WHAT〕以及如何〔HOW〕完成，可用文字描述，也可采用流程图形式。5.相关文件/支持性文件：即本程序中引用的文件6.相关记录/表格：即本程序引用的表格

?质量管理体系8大原那么与应用?ISO质量管理体系8大原那么原那么一：以顾客为关注焦点原那么二：领导作用原那么三：全员参与原那么四：过程方法原那么五：管理的系统方法原那么六：持续改进原那么七：基于事实的决策方法原那么八：与供方互利的关系ISO质量管理体系8大原那么

原则一：以顾客为关注焦点顾客就是上帝？组织生存与开展顾客认可其产品或效劳购置吸引引申：以顾客为关注焦点ISO质量管理体系8大原那么法律、法规规定的明示的隐含的应履行的☆货物品名数量质量价格交货期运输方式付款方式顾客的需求有哪些？与产品有关的法律法规要求使用后不适，不舒服的危害使用者的人身平安的〔如减肥和化装产品品〕危害社会公众的危害环境的虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的明确表达的☆行业标准☆行业标准☆行业惯例，如手表布匹糖果食品Erh(平衡相对湿度〕ISO质量管理体系8大原那么顾客对产品的需求已呈现五大趋势：数量型质量型低层次高层次物质需求精神需求个性需求统一需求自身需求社会需求ISO质量管理体系8大原那么我们的供货对象-------外部顾客外部顾客还可分为不同层次，如：代理商，中间商，最终消费者内部的部门间------内部顾客对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主〞外部顾客ABCD外部顾客内部顾客

“下一道过程〞就是“上一道过程〞的顾客。。ISO质量管理体系8大原那么Howtodo？如何做到以顾客为焦点？1、领导层思想和认识得到了统一3、组织方针和发展战略紧扣以顾客为关注焦点的原则2、组织设有与顾客沟通的渠道，并定期或不定期沟通4、全体员工已经理解并接受此原则ISO质量管理体系8大原那么6.调查、识别、分析、评价顾客的需求方面，建立行之有效的制度7.“以顾客为关注焦点”已纳入了管理评审中，定期进行评审并加以改进8.对顾客的抱怨处理及时，少有诉之法庭的事，顾客满意度呈上升趋势5、方针、程序、要求、过程都体现这一原则ISO质量管理体系8大原那么原那么二：领导作用质量问题,根在主席台,祸在前三排;领导是：领头雁而非牧羊人船长而非船员ISO质量管理体系8大原那么领导只干四件事战略面人才面管理面制度面确定目标和方向吸引鼓励培养营造良好环境标准制度，兑现承诺ISO质量管理体系8大原那么领导者如何发挥领导的作用？作好组织的领路人☆预测外部环境的的未来变化☆考虑相关方的需求〔包括员工及社会〕☆为组织的未来指定明确的目标☆制定具有挑战性的目标和指标☆制订战略以达成所指定的目标和指标ISO质量管理体系8大原那么领导者如何发挥领导的作用？与组织成员建立互信的关系☆正确评估组织的各阶层的员工，对员工的奉献给予充分的肯定☆建立彼此的信任☆促进老实开放的沟通方式☆能够听取员工的意见☆为组织成员提供适当的教育、训练和辅导，使其明白其自身工作与满足顾客要求的相关性和重要性☆提供必须的资源ISO质量管理体系8大原那么原那么三：全员参与ISO质量管理体系8大原那么企则“止”如果没“人”由“企〞字结构说开去ISO质量管理体系8大原那么各阶层员工是企业之本只有他们的充分参与，才能使他们的才干为企业带来最大的收益

--实现以顾客为关注焦点的前提条件之一ISO质量管理体系8大原那么通用电力公司的全员参与1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理开展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力〞的规划。“群策群力〞是一种发动全体员工动脑筋、想方法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开现场，让与员工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天。第三天各小组向大会报告其讨论的结果与建议，并且提出三种答复之一：1.当场拍板同意；2.否决并讲明否决的理由；3.需要进一步了解情况，但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解员工的意见和观察下属解决问题的能力。“群策群力〞讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与管理，感受到权利的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“群策群力〞讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随着都可以根据需要进行，参与人员也从员工扩大到了顾客、用户和供给商。ISO质量管理体系8大原那么因为：绩效=意愿+能力所以：意愿+能力+目标=全员参与全员参与==明确目标+可预见的绩效全员参与=目标+绩效ISO质量管理体系8大原那么全员参与：需关注个人成长、开展及满意度，，。员工越能积极参与越能使员工满意组织越是关注员工ISO质量管理体系8大原那么宏川企业文化亲情文化关注员工满意文化领先文化沟通文化协作文化ISO质量管理体系8大原那么原则四：过程方法ISO质量管理体系8大原那么

过程方法--提高管理效率的有效手段过程定义：通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一组活动。输入输出ISO质量管理体系8大原那么如何理解过程方法

从组织来看，这种过程链既存在于横向形式,又存在于纵向形式,还存在于其他各种形式;过程具有分合性,任何一个过程，都可以分为假设干个更小的过程；而假设干个性质相似的过程，又可组成一个大过程。PDCA输入输出过程1PDCA输出过程2PDCA输出过程3PDCA输出过程4

组织的所有过程通常不是一个简单的按顺序排列的结构，是一个相当复杂的过程网络。

通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入，形成过程链。ISO质量管理体系8大原那么FedEx过程案例联邦快递公司的快速递送过程：联邦快递公司在剧烈的市场竞争中，瞄准经营小型包裹和文件的隔夜递送业务，并设置如下过程：为节约本钱，提高效率，这些包裹由各投递点在第一天下午比较晚的时候收集汇总；然后用公司自己的飞机将邮件在晚上较早的时间里送到名菲斯的一个中心，在名菲斯中心，从当天晚上11:00到第二天凌晨3:00对所有的包裹进行分类，再把它们重新装到不同的飞机上，在第二天早晨较早的时候装运到指定地点，然后由公司的员工在第二天早晨用卡车递送到收件人的手中，这种做法使得联邦捷运公司可以保证小邮件包裹隔夜递送到美国的任何一个地方，而本钱却很低。ISO质量管理体系8大原那么只接受小型包裹或文件收集汇总〔下午晚些时候〕送达分拣中心〔晚上早些时候〕包裹分类并装机

〔23:00-03:00完成〕飞机送达转运点〔凌晨完成〕早晨用卡车分派隔夜递送本钱低廉12345过程输入输出ISO质量管理体系8大原那么发件人寄出包裹或文件〔小型〕准点派发给收件人分拣站过程1过程2过程3过程4客户输入：结果输出：FedEx流程清晰、标准、可控FedEX流程分析：输出1输出2输出3ISO质量管理体系8大原那么发件人寄出包裹或文件〔小型〕派发给收件人

〔无法保证准点、平安〕中转站1过程1过程2过程3过程4客户输入：结果输出：小型快递公司流程复杂、不可控中转站2中转站4中转站3ISO质量管理体系8大原那么78过程方法要点第一步：确定输入和输出确定一个过程的输入与输出

人力资源管理过程----输入：全公司不同的工作岗位对人力资源的资格、教育、经验、技能的要求

----输出：提供满足上述要求的各类人员

与顾客相关的过程----输入：代表顾客要求的各类信息

----输出：经供需双方共同确认的要求或承诺

ISO质量管理体系8大原那么79过程方法要点第二步：识别流程第三步：识别职责确定一个过程由哪些子过程/流程构成，这些子过程/流程的先后顺序如何，他们之间的关系如何确定每个过程/子过程/流程的职责部门ISO质量管理体系8大原那么过程方法要点第四步：设定标准第五步：设定监控点设定每个过程/子过程/流程的运作的标准和准那么设计监控点与检查点，适当时对过程进行测量，确保输出是增值的，并进行持续改善。ISO质量管理体系8大原那么原则五：管理的系统方法ISO质量管理体系8大原那么将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理。以助于企业提高实现目标的有效性和效率。

原那么五：管理的系统方法ISO质量管理体系8大原那么小游戏规那么：1、根据人数将现场分成3-4个小组，每组以5个人为宜2、从一副扑克中挑出2、4、6、8、10，以黑、红、梅、方的顺序摆出W的形状3、摆出的形状中不可以出现数字重叠在一起和首尾没有连接的情况，否那么算作违规。4、每小组以代表举手为计时开始，以再次举手为计时结束。5、有效且耗时最短的小组获得冠军。ISO质量管理体系8大原那么休息一下喝杯茶吧！课间休息10分钟记得讨论和准备游戏哦ISO质量管理体系8大原那么游戏点评和总结流程：1、请出获胜队伍分享一下他们操作的过程和步骤。2、让获胜队总结一下自己能够获胜的优势或原因。3、让出局队总结一下自己的缺乏或可以改善的地方。4、讲师结合系统的管理方法进行点评小组的目标明确了吗？如何组织分解目标的？人员分工与职责？规划了有效的行动方案吗？输出结果评估与改善W如何构成？W的大小、W的方向、W的位置达成标准1.找出条件牌2.牌分类3.摆放牌4.查错、、、1.A找牌?2.B分类?3.C和D摆牌？4、E查错？..、1、全体找牌？2、边找边放？3、分类再放？4、各自负责到底？、、、1、组员自评了结果吗？2、如何改进的？点评要点：ISO质量管理体系8大原那么系统方法和过程方法均以过程为根底,都要求对各个过程之间的相互作用进行识别和管理。但前者着眼于整个系统和实现总目标,使得组织所筹划的过程之间相互的协调和相容.后者着眼于具体过程,对其输入,输出和相互关联和相互作用进行连续的控制,以实现每个过程的预期结果.ISO质量管理体系8大原那么原则六：持续改进ISO质量管理体系8大原那么原那么六：持续改进持续改进是企业的永恒目标。P〔PLAN〕筹划：根据顾客的要求和组织的方针，建立提供结果必要的目标和过程；D〔DO〕实施：实施过程；C〔CHECK〕检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A〔ACTION〕处理：采取措施，以持续改进过程业绩PDCA循环ISO质量管理体系8大原那么PDCA循环与持续改善☆循环不停地转动，每转动一周提高一步。☆每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。ISO质量管理体系8大原那么生活中的PDCA：一位家庭主妇怎么做饭的老公：再接再厉，下次买钻石但是“做饭恒久远，钻石就一颗〞老婆：老公，你想要吃什么我做菜，儿子洗菜、老公切菜偷偷尝一口咸淡；问一下老公好不好吃柴米油盐酱锅采买老公：很好吃，亲爱的，走，咱买衣服去做菜上菜饭菜识别需求产品实现配备资源职责分工测量分析改进获得满意持续改进戴明循环PDCA循环ISO质量管理体系8大原那么原则七：基于事实的决策方法ISO质量管理体系8大原那么有效决策是建立在数据和信息分析的根底上的。>在日常生活和企业管理中得到广泛应用,如:目标制定,合同评审，年度预算等；>反对“靠经验〞，“凭感觉〞，“拍脑袋〞；ISO质量管理体系8大原那么原那么七：基于事实的决策方法数据分析是未来企业管理的趋势；数据的准确性和可靠性；数据分析的方法；ISO质量管理体系8大原那么如何做到以事实为准绳？1.不要迷信自己的感受、经验和能力3.正确对待收集来的数据和信息2.要有适当的信息和数据来源4.对数据和信息进行分析5.要有正确的决策方法6.对决策进行评价并进行必要的修正没有调查就没有发言权固定和不固定，正式与非正式渠道注意失真或神仙数字直方图、柏拉图、鱼骨图等决策树、剥洋葱法勇于自我纠错ISO质量管理体系8大原那么原则八：与供方互利的关系ISO质量管理体系8大原那么原那么八：与供方互利的关系企业与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。>供方产品组成组织产品的一局部;>把供方作为企业的资源;>辅导供方,建立同盟体系,营造三赢局面;ISO质量管理体系8大原那么>主要利益合作可增强供需双方创造价值的能力;合作可以增强对市场的变化联合作出灵活的快速的反响;合作可降低本钱,使资源配置到达最优化;>主要措施慎重选择主要供方;建立与供方的关系，不但考虑短期的利益,更应考虑长远的利益;创造一个通畅和公开的沟通渠道,及时解决问题;确定联合改进活动;激发,鼓励和成认供方的改进及其成果;ISO质量管理体系8大原那么原那么一：以顾客为关注焦点原那么二：领导作用原那么三：全员参与原那么四：过程方法原那么五：管理的系统方法原那么六：持续改进原那么七：基于事实的决策方法原那么八：与供方互利的关系ISO质量管理体系8大原那么讨论：利用八大原那么进行案例分析●2007年,三鹿部份鲜奶供给商的鲜奶因检验不合格而屡次被拒收。鲜奶供给商向原奶中添加三聚氰铵和麦芽糊精,以增加蛋白质检测指标,蒙混过关.●2007年12月,三鹿集团就已陆续收到消费者投诉，反映有局部婴幼儿食用该集团生产的婴幼儿系列奶粉后尿液中出现红色沉淀物等病症。发现问题的三鹿一直和消费者“悄悄〞沟通.●三鹿召开会议,了解到是奶粉质量出了问题，但不知道具体原因，领导班子考虑到三鹿的开展和影响，所以即使明白是质量出了问题，也没有及时停产并召回相关产品。此后，三鹿开始施行“人盯奶厅〞，用广告平息媒体报道、质量排查。案例：三聚氰铵事件ISO质量管理体系8大原那么●2021年3月，南京儿童医院把10例婴幼儿泌尿结石样本送至该市鼓楼医院泌尿外科专家孙西钊处进行检验，三鹿问题奶粉事件浮出水面。●7月16日，甘肃省卫生厅接到甘肃兰州大学第二附属医院的报告，称该院收治的婴儿患肾结石病例明显增多，经了解均曾食用三鹿牌配方奶粉。●7月24日，河北省出入境检验检疫局检验检疫技术中心对三鹿集团所产的16批次婴幼儿系列奶粉进行检测，结果有15个批次检出三聚氰胺。●8月13日，三鹿集团决定，库存产品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以销售，10毫克以上的暂时封存；调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品，并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。案例：三聚氰铵事件ISO质量管理体系8大原那么●9月12日，联合调查组确认“受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石〞。同日，石家庄市政府宣布，三鹿集团生产的婴幼儿“问题奶粉〞，是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。●9月13日，党中央、国务院启动国家重大食品平安事故I级响应，并成立应急处置领导小组。卫生部发出通知，要求各医疗机构对患儿实行免费医疗。●2021年2月12日，石家庄市中级人民法院发出民事裁定书，正式宣布三鹿集团破产。案例：三聚氰铵事件ISO质量管理体系8大原那么轮到你了…………在这个事件中,你认为违反了质量管理体系八大原那么中的哪几个原那么?ISO质量管理体系8大原那么违背了原那么一以顾客为关注焦点婴幼儿的需求,明示的和隐含的需求,考虑全面了吗?都关注了吗?ISO质量管理体系8大原那么领导作用问题发现后,领导者有没有做出正确的决策?违背了原那么二ISO质量管理体系8大原那么三鹿和奶农的关系是对立的吗？与供方互利的关系违背了原那么八ISO质量管理体系8大原那么贯穿8大原那么实际应用〔翻牌游戏〕1.游戏规那么：每队控制在8人〔以下〕，且选出一位队长2.游戏分3局〔每局限时3分钟〕，每局牌的组合形式形状不一样分为：矩形/圆形/不规那么形状〔每局游戏结束可有5分钟休息及讨论时间〕3.3局中计算每队在规定时间内翻出的牌数，记入总和算赢家4.纸牌以粗写数字“1---13〞为准，翻出规那么为顺数翻牌“1---13〞或逆数翻牌“13---1〞5.队长需坐在预翻牌前：不准交流〔任何肢体，语言，声音等〕，违者罚停10秒6.下一位翻牌者如未发现翻牌错误〔即：从“1直接跳翻到3〞，3局中只有一次纠正时机，由队长提醒〕?“6S〞培训及实际应用?“6S〞培训及实际应用6S的起源6S管理起源于日本,最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的管理专家。20世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美市场上只能摆在地摊上卖，面临着被市场淘汰的命运。为此，日本企业认识到只有提升产品质量，抢占国际市场，才能走出困境。这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品质量的实质性做法，这些做法包括：各种物品按规定、定量摆放整齐；经常对现场实物进行盘点，区分有用的和没用的，没用的坚决去除掉；确定物品放置场所，规定放置方法；对工作场所经常进行清扫，去除脏污，保持场所干净，整洁。1950年，日本劳动平安协会提出了整理，整顿，清扫，清洁，素养的宣传口号。1986年，首本5S著作问世，从而对整个日本现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起5S热潮，使之后来开展成为现场管理中的一种有效管理模式。“6S〞培训及实际应用日本一般企业“6S〞样板图片“6S〞培训及实际应用日本丰田生产内部“6S〞样板图片“6S〞培训及实际应用6S的含义中文日语汉字日语平假名日语片假名英文含义整理整理せいりセイリSeiri区分用与不要用的物品，要用的物品留下来，不要用的物品清理掉整顿整頓せいとんセイトンSeiton把工作场所内需用的物品依规定定位，定量摆放整齐，并进行明确标识清扫清掃せいそうセイソウSeiso清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽清洁清潔せいけつセイケツSeiketsu将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化，并维持成果素养躾しつけシツケshitsuke人人养成好习惯,依规定行事,培养积极进取精神。安全安全あんぜんアンゼンanzen重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。“6S〞培训及实际应用整理(SEIRI)

整理是区分哪些是有用的、哪些是少用的、哪些是用不着的东西,然后将无用的东西去除出现场,只留下有用的和必要的东西整顿(SEITON)

整顿是将工具、器材、物料、文件等的位置固定下来,并进行标识,以便在需要时能能够立即找到.清扫(SEISOU)

清扫到没有脏污的干净状态,同时检点细小处;“6S〞培训及实际应用清洁(SEIKETSU)

维持整理、整顿、清扫后的没有脏污的清洁状态;素养(SHITSUKE)

以身作那么，遵守规章制度，积极向上，养成良好的习惯。安全(SAFETY)

所有的运作都必需考虑平安问题，严格遵守平安规那么；“6S〞培训及实际应用整理的含义将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只置必需品!含义目的腾出空间防止误用如果你的工作岗位堆满了非必需物品，就会导致你的必需物品无处摆放；你可能希望增加一张工作台来堆放必需品，这样一来就造成浪费，并形成恶性循环!说明“6S〞培训及实际应用整顿的含义将必需物品放于任何人都能立即取到的状态态－－即寻找时间为零!含义目的工作场所一目了然；消除寻找物品的时间整顿其实也是研究提高效率的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍。我们必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行!说明“6S〞培训及实际应用清扫的含义将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境!含义目的保持良好的工作环境稳定品质到达零故障零损耗

如果你能将岗位上出现的垃圾马上清扫掉，保持整洁干净，你就会引来许多赞许惊叹的眼光：同时，干净的工作环境让人感觉到多么的身心愉快!说明“6S〞培训及实际应用清洁的含义将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化!含义目的成为惯例和制度；是标准化的根底；企业文化开始形成!

要成为一种制度，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，提高工作效率!说明“6S〞培训及实际应用素养的含义对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种良好的个人习惯!含义目的让员工遵守规章制度培养良好素质的人才铸造团队精神人造环境环境育人〞，通过不断提高使自己成为一个有道德修养的人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使它的一小局部变的更美好。通过对地域、人类的奉献，公司藉此为根底能更好地开展壮大下去！说明“6S〞培训及实际应用平安的含义所谓平安是一种行为，主要在塑造每个人都能安心工作且健康愉快的工作环境!含义目的确保遵守标准作业.塑造安定感.培养危险预知的能力！制定，平安教育训练，设备，机械，环境之平安问题改善，加强对平安隐患的排除，培养每位成员自主危险预知及应对能力！说明“6S〞培训及实际应用6S八字决整理：要与不要，一留一弃；

整顿：科学布局，取用快捷；

清扫：去除垃圾，美化环境；

清洁：洁净环境，贯彻到底；

修养：形成制度，养成习惯；

平安：遵守規範，防患未然。“6S〞培训及实际应用一.实施6S的目的：“6S〞培训及实际应用二.实施6S的益处：1.改善和提高企业形象整齐、清洁的工作环境，容易吸引顾客让顾客有信心,同时，由于口碑相传，会成为其它公司的学习对象。2.促成效率的提高良好的工作环境和工作气氛，有修养的工作伙伴，物品摆放有序，不用寻找，员工可以集中精神工作，工作兴趣高，效率自然会提高!

“6S〞培训及实际应用3.改善零件在库周转率整洁的工作环境，有效的保管和布，彻底进行最低库存量管理，能够做到必要时能立即取出有用的物品。工序间物流通畅，能够减少甚至消除寻、滞留时间，改善零件在库周转率!4.减少直至消除故障，保障品质优良的品质来自优良的工作环境。通过经常性的清扫、点检，不断净化工作环境，防止污物损坏机器，维持设备的高效率，提高品质！“6S〞培训及实际应用5.保障企业平安生产储存明确，物归原位，工作场所宽敞明亮，通道畅通，地上不会随意摆放不该放置的物品。如果工作场所有条不紊，意外的发生也会减少，当然平安就会有保障！6.降低生产本钱通过实施6S，可以减少人员、设备、场所、时间等等的浪费，从而降低生产本钱。“6S〞培训及实际应用7.改善员工精神面貌通过实施6S使组织活力化，人人都变成有修养的员工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识〔可以实施合理化提案改善活动〕，增加组织的活力！8.缩短作业周期，确保交货期由于实施了“一目了然〞的管理，使异常现象明显化，减少人员、设备、时间的浪费，生产顺畅，提高了作业效率，缩短了作业周期，从而确保交货期！“6S〞培训及实际应用6S〔基石〕M管理T技术S服务D纳期C成本Q品质企业方针，目标支柱6S-企业之基石“6S〞培训及实际应用三.相互对应的关系：“6S〞培训及实际应用“6S〞培训及实际应用“6S〞培训及实际应用四.怎样开展6S工作?1.更新观念

2.注重实际、循序渐进、持之以恒3.成立推进组织

4.广泛开展宣传活动

5.制定管理制度及考核“6S〞培训及实际应用

一.更新观念

(一)消除有关人员意识上的障碍:1.认为简单,芝麻小事,没有什么意义;

2.当然,工作上问题多多,但与6S无关;

3.工作上已经够忙的了,哪有时间再做6S;

4.现在比以前已经好很多了,有必要再搞吗?

5.6S既然简单,却要劳师动众,有必要吗?

6.就是我想做好,别人呢?

7.做好了有什么好处?

“6S〞培训及实际应用二.注重实际、循序渐进、持之以恒：1.把少用、现在无用的多余物品放在现场是一种浪费;2.在不造成生产停顿的情况下,半成品、在制品越少越好;3.改善的前题是将问题暴露出来,要成认"一切故障和缺陷都是人为的,是可以预防和防止的."4.从抓生产现场和班组建设入手,逐渐加大企业管理的深度和力度.5.培养员工有好的习惯,树立不断追求高效率、高质量的思想和牢固的平安意识,同时能持之以恒.“6S〞培训及实际应用三.成立推进组织：

1.成立推进组织是6S工作深入开展的动力;2.不同单位的推进组织可以不一样,但要实合实际情况,既有高层领导的支持又能层层落实.“6S〞培训及实际应用四.广泛开展宣传活动：1.宣传工作贯彻于6S工作的始终;2.创造良好的活动气氛是一种无形的动力“6S〞培训及实际应用五.制定管理制度及考核1.除了宣传、教育、培训工作外,有效的管理制度很重要;2.适当的奖罚考核是提高员工改善积极性的动力.

“6S〞培训及实际应用五.推行6S的条件1.推行6S工作的心理准备6S工作没有“速成班〞只是“三分钟热情〞希望一蹴而就将注定以失败而告终，要明白“冰冻三尺，非一日之寒〞只有“持久战〞战略，方可成功在握！6S没有标准模式

原封不动地照抄照搬最后将搞出个“四不象〞要结合公司特点和员工心态走自己的6S道路！“6S〞培训及实际应用2.推行6S成功的条件管理层支持全员参与小组方式推动明确目标教育、训练、宣传评价、考核、奖罚循序渐进灵活运用6S技术、方法坚持不懈的进行6S活动“6S〞培训及实际应用3.推行6S失败的原因最高管理者或管理干部支持缺乏部门领导不予配合基层干部和员工抵抗没有明确6S推行目标教育、训练、宣传力度不够推动部门或人员决心缺乏推动部门或人员经验缺乏，不灵活评价方法及标准不完善，不公平无竞赛、奖罚以推向高潮无运用中检讨、总结，无持之以恒“6S〞培训及实际应用七.6S推进流程决策成立组织设定目标制定方案建立评价标准培训试点检查评价总结调整/再方案再培训推广运作再检查/评价再总结效果评比鞭策.鼓励“6S〞培训及实际应用一.推行方案的拟定“6S〞培训及实际应用“6S〞培训及实际应用二.推行组织的成立：总负责人推行组长6S推行专员稽查组长推行员推行员稽查员稽查员内部推行员内部稽查员“6S〞培训及实际应用一.总负责人制定工厂6S方针、目标提供6S活动需要的资源批准6S委员会组织人事图批准6S活动奖惩制度对工厂6S管理目标的达成负责审批!

“6S〞培训及实际应用二.推行专员:做为工厂6S管理代表主持工厂6S管理的日常工作主持6S管理新技术及新方法的导入培训及考核6S检查专员、小组长及组员组织6S宣传活动审核检查专员评核的准确性及公正性跟踪及评价改善事项的实施效果对工厂6S推行绩效负责,跟踪及评价重要改善事项的实施效果!“6S〞培训及实际应用三.推行组长审议6S活动的重大决议事项检讨工厂6S活动的有效性分析6S活动的疑难问题并研究改善方案对各部门6S活动的配合度及有效性进行协调

“6S〞培训及实际应用四.推行员积极主动地组织开展全方位的6S活动对本部门员工培训6S根底知识参加6S会议并执行会议决议配合并支持6S检查工作接受6S改善建议并组织人员实施有效改善行动针对6S实施问题进行定期江报“6S〞培训及实际应用五.稽查组长负责稽查过程中各相关部门的协调工作!定期向推行专员汇报运行中存在的问题!向责任部门说明6S检查的缺失事项!参加6S委员会会议、向会议输入检查信息、跟进会议决议!做好6S活动有关的文书处理，管理6S活动的相关文件、档案及资料跟踪6S检查缺失事项的改善效果完成6S专员安排的其它事务性工作

!“6S〞培训及实际应用六.稽查员完成日常的6S检查及统计工作向责任部门说明6S检查的缺失事项参加6S委员会会议、向会议输入检查信息、并跟进会议决议!跟踪6S检查缺失事项的改善效果!完成稽核组长及推行专员安排的其它事务性工作

!“6S〞培训及实际应用天韵队6S区域划分明细表队名区域场所6S要求6S执行频度责任人代理人满分（分）6S检查分数（分）备注(注明为什么扣分)天韵队办公区域办公椅物品摆放整齐,表面无灰尘,死角处无杂物1次/天关叶青关叶青10

办公桌物品摆放整齐,表面无灰尘,死角处无杂物1次/天关叶青关叶青10

办公室所有电脑电话电脑及电话表面无灰尘,死角处无杂物周一，三，五关叶青郝慧10

铁皮柜表面无灰尘,死角处无杂物周一，三，五关叶青郝慧10

铁皮柜垃圾桶放置区每天下班前清理一次垃圾周一，三，五关叶青郝慧10

花盆每天浇水周一，三，五关叶青郝慧10

饮水机摆放整齐，表面无灰尘,死角处无杂物1次/天关叶青关叶青10

传真机摆放整齐，表面无灰尘,死角处无杂物1次/天关叶青关叶青10

办公室窗户表面无灰尘,死角处无杂物周一，三，五关叶青郝慧10

办公室地面地面无杂物1次/天关叶青关叶青10

厕所及杂物摆放整齐1次/礼拜关叶青关叶青10

微波炉摆放整齐，表面无灰尘,死角处无杂物周一，三，五关叶青郝慧10

天韵队满分:240分;形象队本周平均得分:＿＿分检查标准:表面:表面就是一眼所能看到的表面,其它顶部底部边缘角架角落都是死角;无灰尘扣分标准:轻微灰尘扣1分,适中灰尘扣3分,严重灰尘扣5分.轮流检查：汪显杰→张丽萍→况豪杰(不定期不定时检查,检查前需提前一个小时通知被检查部门,工作状态时物品都不能归位)

检查时间：＿年＿月＿日

检查人签名:

“6S〞培训及实际应用六.检查.评价及总结1.组织应定期对6S活动的实施及保持状况进行检查.评价及总结,对实施及保持过程中出现的缺乏之处进行检讨纠正!2.各单位及区域负责人应对检讨之工程,内容，及时向内部传达，并通过不断的宣导让全员6S意识逐步得到提升！

“6S〞培训及实际应用七.建立奖惩制度及鼓励措施相应的惩制度及鼓励措施有助于提升全员对6S活动的积极心及执情，适当的鼓励措施对6S活动得以持续维持起到至关重要的作用！1.奖惩措施：每月进行6S检查评比，分别评出前三名及后三名，6S评选小组对当月获得后三名单位进行适当处分,并授予褐色锦旗，悬挂在该单位明显处，以示鞭策，后三名处分所得金额用于奖励前三名单位！前三名奖励红色锦旗，悬挂在该单位明显处，以示鼓励！

“6S〞培训及实际应用2.锦旗样式：5S评比第一名5S评比第二名5S评比努力加油?生产流程与QC工程关系?生产流程与QC工程关系派件主流程图收件主流程图生产流程与QC工程关系例：派件外控QC工程图?4M1E实际应用?4M1E实际应用4M1E用眼睛不易发现4M1E实际应用为什么产品的质量会不一致那是因为4M+1E不一致4M1E实际应用寻找4M1E不一致的原因观察不合格产品观察现场观察步骤观察各道工序，找出问题点通过排除法缩小问题点范围在缩小的问题点发生的场所，进一步细致观察4M1E实际应用观察现场的要领舍弃先入为主的观点拥有强烈的解决问题的意识把握作业异常问有经验的前辈和作业人员分析不一致的产品缩小问题点范围通过观察现场不能找出原因时4M1E实际应用为什么只有丰田能够独站鳌头育人在日本企业暂时失去增长势头时，丰田的收入和利润仍然继续增加。虽然有人认为理由有很多，但是真正的理由却是丰田所拥有的卓越的“育人〞环境。4M1E实际应用如何提高解决问题的能力育人教育(1)实际作业能力(2)改善工序作业的能力(3)培育部下的能力(4)团队合作的能力

无论自动化和人工智能化多么兴旺，都认为只有人才能做到，即使是在其他企业都轻视人的教育时，丰田也一直坚持全力“提高人的水平〞。4M1E实际应用用4M1E制造产品入口出口不合格产品产生是因为产品质量参差不齐4M1E实际应用制订对策、方案活用经验、判断力和智慧(2)集体创造性思考〔5W1H〕(3)改善方案构思步骤〔追求目的、选择和排除、优化〕(4)根据现实上能实现的东西制订方案〔4M1E、5S〕4M1E实际应用所谓不合格是因为有不一致的地方对于产品质量的思考4M1E没有不一致的地方〔注：即使是合格产品，也有很多不一致〕不合格产品合格产品不合格产品4M+1E上限规格下限4M1E实际应用如果相同的作业人员、相同的作业方法、相同的原材料和零部件以及相同的机械设备，在相同的环境下生产同一种产品，产品质量就不会不一致。精细化管理实际应用引子生产现场精细化的理念最早起源于日本丰田汽车的TPS〔ToyotaProductionSystem〕。TPS的核心---追求消灭一切“浪费〞实现现场精细化管理，最根本的一条就是消灭浪费。精细化管理实际应用浪费的识别和消除浪费的识别和消除是精细化生产的核心成功的实施和要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培训浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上精细化管理实际应用开掘生产浪费什么是浪费工厂中的七大浪费解决生产浪费的法宝IE核心技术的导入工时测定IE的改善手法如何消除浪费精细化管理实际应用〔2〕尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少〞的界限，也是浪费。〔1〕不增加价值的活动是浪费比方：搬运、检验、不良返工…比方：过量库存…什么是浪费精细化管理实际应用工厂中的七大浪费等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多〔过早〕浪费7大浪费企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被觉察或不被重视的浪费，日本企业管理界将其形象比喻为“地下工厂〞。地下工厂精细化管理实际应用等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供给或前工序能力缺乏造成待料☆检验设备作业造成员工作业停顿☆设备故障造成