移动企业员工综合素质提升途径研究

移动企业员工综合素质提升途径研究

3g时代的到来改变了移动行业在资源、业务、市场等方面的变化。产品多样化、差异化、互动，客户个性化需求的特点更加突出。新的行业生态链、新的价值创造模式、新的产品形式、新的渠道和销售模式给人们带来了越来越高的需求。与3G相适应的人的能力素质问题已经成为了移动企业能否继续保持其核心竞争优势、应对市场变革的首要和关键问题。本文研究了移动行业以能力素质模型为核心的战略型人力资源管理体系,目的在于通过能力素质模型的引入解决目前集团战略执行与市(县)公司等业务单元员工素质偏低所产生的突出问题,有计划有目的的提升员工的能力素质水平,最终构建移动行业卓越的人力资源基础。一、cow在移动行业的适用性1.能力素质模型20世纪60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出能力素质的概念,以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素,不仅有针对每个员工的能力素质评估,并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级。能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的。由于企业面临的环境变化趋势的加强,能力素质的关注点也有了相应的变化,更加着眼于企业未来的持续发展,公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化。能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素,转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素。能力素质模型(Competencemodel)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。2.人力资源管理的重点是什么?不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式,目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。当然,也不是只有大型企业可以用这个模型。可以看出,技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式,而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。移动企业属于技术型的通信企业,特别在省、市公司的管理职位和技术职位上,完全符合能力素质模型的适用要求。通过能力素质模型的人力资源管理整合,可以帮助企业进一步提炼其核心竞争优势。二、研究对象的确定选取企业中层管理人员(包括省公司中层和地市高层)作为本项目的研究对象,明确移动行业管理人员的胜任特质,并确定有关职位各核心胜任特质的评价选拔标准,为相应职位的管理人员的选拔任免工作提供系统的参照依据。1.基于绩效评估的员工绩效差异量化模型通过成立专家项目组,运用BEIs(行为事件访谈)、问卷调查、头脑风暴和多方位评价的方法,从理论与实证相结合的角度,探讨移动行业管理人员要取得出色的业绩需要哪些素质,建立管理人员素质模型,从而为企业中层管理人员的招募、选拔与任用、培训与开发、绩效评估与综合素质测评、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理工作中提供参考。其中行为事件访谈(BEI)是主要采用的一种方法。它采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈,通过对比分析访谈结论,发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。BEI访谈的主要特点在于要求被访对象(即特定职位的任职者)详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干(通常为2—3件)成功的和失败的典型事件或案例,特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等,从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为,继而衡量与评价对方的能力水平,了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征.最后通过归并组合标识,形成该职位的素质模型。2.促进移动行业发展的需要,体现了基研究思路如图1所示。此管理人员能力素质模型的构建充分考虑移动运营商的特性以及未来竞争环境与竞争态势,结合中国移动的发展战略,与集团战略保持一致,并充分考虑中国移动特定的组织文化要求——正德厚生,臻于至善,注重素质模型与移动行业的有效契合,保证管理人员素质模型应用的合理性和有效性。3.移动管理者能力素质模型通过对各类型管理人员的关键行为抽样访谈,提炼出了管理人员的多项能力素质,并对相关指标进行统计分析、归纳汇总,在最终结果形成的过程中,通过各级管理者的不断反馈、修正和完善,最终形成中国移动4大维度22项核心能力的管理人员能力素质模型库。中国移动管理者的能力素质模型包括四大维度,分别是判断力、内驱力、执行力和凝聚力。每一维度分别包括多种关键能力素质,其中内驱力——责任感、进取心、协作性判断力——宏观把握、前瞻性、分析判断、风险决策、主动学习、灵活创新推动力——客户导向、效益观、谈判、计划组织、持续改进、监控督促、结果导向、压力管理凝聚力——团队合作、激励下属、影响力、有效沟通、发展他人4.企业管理层的能力素质要求移动行业中4维度22项能力素质是作为一名管理者所应该具备的素质,但对于移动内部不同职类、职层的管理者,对应于上述素质模型中的素质要项及其级别是存在差异性的,并且相对的侧重点也有所不同。例如,作为技术类的管理者,他一方面要关注于把下属培养成为技术领域的专家.并在必要时提供专业技术指导;另一方面还要将整个技术团队的工作目标导向如何满足客户的需求,为企业与客户创造价值等方面,因此在素质要求上也呈现出技术类人员与管理类人员的双重特征;而作为市场类管理者的素质则相对聚焦于“人”,包括如何管理与培养下属和整个团队,以及维护重要客户的关系等方面。类似地,对于处在不同职层的基层管理者、中层管理者以及企业的领导层而言,由于其所承担的责任大小不同,管辖的下属数量不同,因而在素质能力的要求上也有所不同。基于此,将移动行业的22项管理者核心能力素质分省公司和地市公司两个层级,网络、市场、职能三个专业类进行了专业与层级的职位类匹配,通过能力素质与职位的匹配,进一步明确了移动行业不同岗位不同专业的能力素质要求,为下一步能力素质模型的应用奠定基础。运用BEIs对不同岗位管理人员的关键行为访谈,详细测算各管理职位各项能力素质要求,运用统计分析法,最终确定省公司中层市场类管理职位、网络类管理职位、职能类管理职位以及地市公司正职和副职管理职位的能力素质匹配。如图4所示,安徽省公司中层市场类管理职位能力素质匹配示例,确定了市场部管理人员各项能力要求。通过能力素质模型与职位的匹配,确定了各职位获得高绩效的能力素质要求。它为中国移动从招聘甄选、培训发展、绩效管理、战略整合等一系列人力资源管理职能提供了有效的方法和工具,为实现中国移动“成为卓越品质的创造者”的企业愿景奠定了坚实的基础。三、能力素质模型有助于企业高绩效文化的推进根据管理人员素质模型在安徽移动人力资源管理体系中近三个月的应用,我们对其进行了初步的实证分析。结果表明,运用能力素质模型可以确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣,使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。对于中国移动来说,能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器;有利于企业进行人力资源盘点,明晰目前能力储备与未来要求之间的差距;建立了一套标杆参照体系,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工;可以更加有效地组合人才,以实现企业的经营目标;便于企业集中优势资源用于最急需或