国有企业员工绩效考核

国有公司员工绩效考核

现在我国国有公司正处在由传统人事管理向当代人力资源管理转变的阶段，如何将绩效考核理论实践化，如何将世界出名公司的成熟经验本土化，是一种需要着力探索研究的课题。本文通过对我国国有公司绩效考核问题的分析，探寻适合我国国有公司特点的有针对性的改善方法，含有一定的现实意义。

一、绩效考核的定义、内涵及目的

绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为体现和工作成果方面

的信息状况的过程。绩效考核做得好，其内涵有二：一是做对的的事，二是不停地把对的的事做得更加好。要达成这两个目的，首先依赖于一套切实有效的指标体系将宏观的、整体性的目的分解至各子单元；另首先依赖于协助各子单元实现不停的绩效改善。

公司实施绩效考核的真正目的，一是改善员工工作体现，提高工作质量，加强和提高员工绩效和公司绩效，合理配备岗位和人员，增进经营目的的完毕。二是为拟定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、辞退等重要的人力资源管理工作提供公正、客观的根据。通过“计划——实施——考核——改善”的管理循环从而能自下而上地达成公司的经营目的。

二、国有公司员工绩效考核存在的问题

随着规模的增大、管理理念的提高和竞争压力的加大，国内公司越来越重视绩效管理。由于经营环境、公司文化、组织构造、员工素质差别等因素的影响，大多数公司的绩效考核还存在某些问题。

考核原则不明确、缺少科学性

公司在实施绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化例如工作态度、协作关系、事业心等，或工作内容是往往为某项事件的过程，成果不显化，使得有时候绩效考核原则不够清晰，考核原则指标脱离岗位职责、脱离工作任务，多个指标体系不稳定不统一，难以在大范畴或相对历史中进行比较，使得考核成果可比性不强，对公司经营状况评价和经营者业绩评价难以形成统一结论。

领导好恶决定成果的现象比较普遍

领导的好恶也是影响绩效考核成果的重要因素，即使部门主管对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效考核的核心，但是主管对下级的绩效评价成果影响极大，有些主管往往以自己的能力或好恶作为原则来评价部属。如对自己不承认的员工予以低分，反之，则评为高分。这种做法的成果将造成对员工体现或潜力的误判．不同的领导风格对部属的绩效考核有亲密的联系，实际考核中难以进行规范化、程序化的操作，最后以领导人的评定为准。

上级主管部门的影响

上级主管的直接干预，这是在公司的绩效考核时，来自上级主管部门对公司的员工考核的直接评判，造成公司的绩效考核出现偏差，使得考核如蜻蜓点水。考核的主体是部门主管，但由于受上级主管部门的直接干预，使得有些部门开始就来了一种家丑不外扬，有错睁一只眼，闭一只眼，得过且过。总是顾虑上级部门的意见，工作难难以进一步开展，无法提高主动性。这样，即使有某些认真的部门，开头轰轰烈烈，一进一步下去，碰到上级的干预又止步不前，很快也跟着走过场了。

三、国有公司员工绩效考核的探析

建设以绩效为导向的公司文化

优秀的公司文化，能够带动员工树立与组织一致的目的，并在个人奋斗的过程中与公司目的保持步调一致，能为员工营造出一种主动的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而营造一种良好的工作环境，对公司的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功地实施绩效考核系统，以适应急剧多变的竞争市场，最大程度地发挥公司创新潜力。

建立一套科学的绩效考核指标体系

绩效考核如果不坚持战略导向，就很难确保绩效考核能有效支持国有公司的战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，事实上就是通过战略导向的核心绩效指标的设计来实现。核心绩效指标的制订必须是在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将公司的各项指标由公司到部门，由部门到员工，层层分解下去。另首先，根据员工的年度工作目的，结合各个岗位的工作内容、性质，初步拟定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑员工在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下级之间的关系，来最后拟定各个岗位的绩效考核指标。

公司高层领导必须提供强有力的支持

绩效考核是公司全体员工的事情，工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到有关部门的业绩，甚至公司的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。高层领导必须站在改革的最前沿，主动参加其中，予以人力资源经理充足的领导支持，让员工和管理者都能看到这种重视和支持，都能跟着行动起来，做到思想与步调的统一，从而全方面提高公司整体水平，建设严格规范、富有效率、充满活力的当代公司。

恰当运用考核的成果

对员工考核的成果必须允许申诉，变化过去国有公司那种至上而下的命令式的做法，予以被考核者澄清事实的机会，以消除误解，化解员工对考核的抵触情绪。同时，要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到更为多元作用，不仅仅作为劳动酬劳与职务升降的根据，还应当成为绩效改善与制订培训计划的重要根据，作为薪资调节和绩效奖金分派的根据，作为职位等级晋升和岗位调配的根据，记入员工发展档案，与薪酬制度接轨，成为员工职业生涯发展规划的根据。要