岗位评价方法与实战手册(汇编)

岗位评价方法与实战手册

目录TOC\o"1-3"\h\z一、岗位评价要素与定义分级表 2A-知识水平与能力总权重10分 2B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分 2C-工作复杂程度总权重15分 3D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分 5E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分 5二、打分工具：岗位评价打分表 7三、员工能力素质评价模型 8表一各类人员能力素质指标表 8表二员工能力素质表 9表三能力素质评分对应表 11表四结果等级对应表 11

一、岗位评价要素与定义分级表A-知识水平与能力总权重10分评估要素权重要素定义54321A1-专业知识权重-25A1-1专业技术知识技能15为顺利履行工作职责所需具备的专业技术、知识、素质和能力要求该岗位所需专业技术知识要求非常高，该知识很难被掌握工作所需的专业技术知识要求较高，该知识较难被掌握只需要常识性的专业技术知识，该知识易于被大家掌握基本不需要专业技术知识A1-2最匹配学历要求10顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断硕士或以上大学本科大专高中、职业高中或中专毕业初中A2-相关知识权重-25A2-1管理知识技能15为顺利履行工作职责需具备的管理知识素质和能力的要求需要非常强的管理知识和管理能力，该工作影响公司正常生产与经营需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系工作需要基本的管理知识工作简单，基本不需要管理知识A2-2知识多样性10在顺利履行工作职能时需要使用多种学科专业领域知识。判断基准在于广博不在精深需要两门以上跨专业学科知识支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要相近专业知识的支持不需要涉及其他学科知识A3-一般能力权重-25A3-1语言应用能力15工作所要求实际运用的文字知识程度，演讲与口才的能力重要合同或研究报告的拟定，要求高水平的演讲与口才能力公司文件或制度拟定，要求一定水平的演讲与口才能力报告、汇报文件，总结（非个人）拟定，要求基本语言表述能力一般信函、便条、备忘录、通知，要求简单的语言表述能力A3-2计算机知识10工作所要求的计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准要求使用计算机进行专业化操作要求熟练使用办公自动化软件要求使用基本工具软件（办公自动化软件）不要求使用计算机协助工作A4-综合能力权重-25A4-1综合能力25顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体要求非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能工作偶尔须处理一定非常规问题，需要综合较少知识和技能完成工作工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作单一、简单、无需特殊技能和能力B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分评估要素权重要素定义54321B1-工作经历丰富程度权重-30B1-1工作经验30工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间8年以上6-8年3-5年1-2年1年之内B2-从事本职位或相关职位的工作时间权重-15B2-1熟练期15具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作2年以上1-2年6-12个月3-6个月3个月之内B3-专业训练难度或专业资质等级要求权重-25B3-1专业训练难度或专业资质等级要求25工作所需要的专业训练的难度或所需的专业资质等级要求工作所需的专业训练难度很高，或需要相当于高级职称的专业资质等级要求工作所需的专业训练难度较高，或需要相当于中级职称的专业资质等级要求工作需要一定的专业训练，或需要相当于初级职称的专业资质等级要求工作需要难度较小的专业训练或该岗仅要求具备专业资质等级工作不需要或需要难度很小的专业训练，无需专业资质等级要求B4-职位的灵活性和创新性难度权重-30B4-1工作的灵活性15工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题工作中一大半属于非常规性，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理工作中一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中所出现的问题大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题属于常规性工作，在问题处理上很少或基本不需要灵活性B4-2创新和开拓15顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求工作性质本身即为开拓和创新的工作时常需要开拓和创新工作基本规范化，偶尔需要开拓创新全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新C-工作复杂程度总权重15分评估要素权重要素定义54321C1-工作内容复杂程度权重-30C1-1工作复杂性20在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需判断分析、计划等水平而定工作要求高度的判断力和计划性工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划需专门训练才可胜任工作，但通常仅需一种专业技术，偶尔需进行独立判断或计划只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断简单的、独自的工作C1-2脑力劳动辛苦程度10指在工作中所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便C2-工作任务繁重程度权重-20C2-1工作紧张程度10工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感为完成工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感C3-工作环境因素权重-20C3-1职业病或危险性10因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的危害对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害C3-2工作地点稳定性10工作是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断累计出差时间大于9个月/年累计出差时间6-9个月/年累计出差时间3-6个月/年累计出差时间1-3个月/年累计出差时间小于1个月/年C4-工作中突发事件频度权重-30C4-1工作均衡性15工作每天忙闲不均和处理突发事件的频度工作时常忙闲不均，经常需要处理重大突发事件有忙闲不均的现象，偶尔需要处理重大突发事件偶尔会忙闲不均，但有规律性，需要处理一些突发事件一般没有忙闲不均的现象C4-2工作时间特征15工作要求的特定起止时间上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退按正常时间上下班

D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分评估要素权重要素定义54321D1-与公司外界人士交往的频度与重要性权重-30D1-1外部协调的责任在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策需要与外界发生特别性联系需要与外界保持日常性、常规性联系不需要与外界保持密切联系D2-与其他部门的配合频度与重要性权重-40D2-1部门间协调责任20在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调D2-2工作的协调活动范围20在工作中处理问题所涉及的和其他部门或岗位协调和沟通的复杂性和范围所从事的多种职能有广泛不同。负责监控、管理不同部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。工作涉及多方面的问题并具有相当复杂性。需要经常和不同的部门和岗位进行沟通、协调从事的各项工作有一定的复杂性。有时需和一定的岗位进行联系或协调。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能是某一项复杂的流程的中间环节。从事固定、单一或重复的工作，工作的输入和输出基本上不涉及其他任何岗位。D3-部门内人员协作频度与难度性权重-30D3-1部门内指导监督的责任在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量（所有下属的数量）决定监督指导下属51人以上监督指导下属21-50人监督指导下属6-20人监督指导下属5人以下不监督指导任何人，只对自己负责E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分评估要素权重要素定义54321E1-职位在公司运作中的重要程度权重-60E1-1工作结果的责任30指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准对全公司的工作结果负责（相当于总经理级）对整个公司的部分部门工作结果负责（相当于事业部总经理、总监级）对整个部门的工作结果负责（相当于经理级）需要对自己和所监督指导者的工作结果负责（相当于主管级）只对自己的工作结果负责（相当于员工级）E1-2决策的层次30指在正常工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准工作中需要参加最高层次的决策（相当于总经理级）工作中需要做大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可（相当于事业部总经理、总监级）工作中需要做一些对所属人员有影响的决策（相当于经理级）工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工（相当于主管级）工作中常做一些小的决定，一般不影响他人（相当于员工级）E2-职位对公司整体工作完成情况的影响权重-20E2-1风险控制的责任10指在不确定的条件下，为保证投资、项目实施，公司正常经营所担负的责任，该责任大小以失败后损失影响的大小作为判断标准有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，且直接导致公司经济危机有较大风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响无任何风险E2-2直接成本/费用控制的责任10在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用等额外损失方面所承担的责任造成不可估量的损失造成重大的损失造成较大的损失造成较小的损失造成成本费用等方面的细微损失E3-工作压力大小程度权重-10E3-1工作压力工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性很强很少迅速做出决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断极少迅速做决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰E4-职位责任的考核明晰度权重-10E4-1组织人事的责任指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力对高层管理人员具有分配工作任务、考核和激励的责任对经理级管理人员的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任对主管级管理人员具有分配工作任务、考核和激励的责任仅对一般职工负有分配工作任务、考核和激励的责任不负有组织人事的责任二、打分工具：岗位评价打分表编号要素A1-1专业技术知识技能A1-2最匹配学历要求A2-1管理知识技能A2-2知识多样性A3-1语言应用能力A3-2数学或计算机知识A4-1综合能力B1-1工作经验B2-1熟练期B3-1专业训练难度或专业资质等级要求B4-1工作的灵活性B4-2创新和开拓C1-1工作复杂性C2-1工作的协调活动范围C3-1工作紧张程度C3-2脑力劳动辛苦程度C4-1工作均衡性C4-2工作时间特征D1-1外部协调的责任D2-1部门间协调责任D3-1部门内指导监督的责任E1-1工作结果的责任E1-2决策的层次E2-1风险控制的责任E2-2直接成本/费用控制的责任E3-1工作压力E4-1组织从事的责任

三、员工能力素质评价模型表一各类人员能力素质指标表中高管理人员一般管理人员技术人员营销人员基层员工人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作敏感性建立关系团队合作影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望、责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织准确性效率客户服务能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力

表二员工能力素质表A高B目标C低DA、人际交往能力1、关系建立易与他人建立可依赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可依赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭2、团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行3、解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决4、敏感性对他人较关心，容易感知别人想法，体谅他人，关于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉B、影响力1、团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作能够顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调2、说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让3、应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位，职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利地完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差4、影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人C、领导力1、评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人2、反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好地利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训3、授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言4、激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示5、建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望6、责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助放任自流D、沟通能力1、口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明2、倾听能够很好地倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云3、书面沟通表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确地表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改E、判断决策能力1、战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战2、创新能力工作中能不断提出新想法、新措施、善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法，新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规3、解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事务，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键遇到问题，束手无策4、推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程5、决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见F、计划执行能力1、准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错2、效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次，效率低，经常完不成任务3、计划与组织具有极强的制定计划的能力，能自如地指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力G、客户服务1、了解客户需求善于与客户沟通，准确、敏锐地把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐地把握客户的真实需求与客户沟通有困难，不能很好地了解客户需求2、客户管理通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不了解客户信用状况3、谈判能力较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败4、市场开拓能力系统地分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户表三能力素质评分对应表等级ABCD定义远超出基本标准达到基本标准接近基本标准远低于基本标准得分10075500表四结果等级对应表等级优良中基本合格定义超越岗位常规要求；完全符合岗位常规要求；符合岗位常规要求；基本符合岗位常规要法度，但有所不足；得分90分以上80~90分70~79分60~69分说明：公司员工能力要素打分结果换算为得分，A为100分，B为75分，C为50分，D为0分，并据此计算出各要素得分的平均值。最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。如平均分在90分以上则为优，80~90分为良，70~79分为中级，60~69分为基本合格。根据员工的能力素质测评结果确定其在该职等薪级中的具体等级。在确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得超过该岗位员工总人数的10%，优与良之和不得超过该岗位员工总人数的40%。（×××）岗位说明书模版（含编写要求）岗位名称必须具体；名实相符；且尽量与业界保持一致，便于比较和交流。格式：职能+头衔；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些所属部门岗位所在的最小单位岗位编码根据公司岗位编码要求填写岗位类别根据公司岗位分类标准填写，如管理类、专业技术类等岗位序列根据公司岗位分序列的标准填写，如综合管理序列、专业管理序列等岗位定编根据公司岗位定编标准填写岗位概述：要求：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的和作用。思考：1）该岗位实现了公司及部门的那些目的和作用？2）如果该岗位不存在，则对公司或部门造成那些影响？三段式格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据/依据……（法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准……）工作内容：动作+工作对象（负责……，做……，组织……）工作成果：描述岗位工作达到的目的（市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。）注意1：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程注意2：要反映该职位存在的价值，应避免：工作目的描述太空；所作描述与别的职位没有显著区别对工作职责简单罗列举例：招聘管理员岗位概述：根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护公司人才引进渠道，并具体组织和实施招聘工作，及时为各部门招聘到合适的人才，并有效控制招聘成本。岗位主要关系：直接上级填写直接上级岗位名称直接下级/人数填写直接下级岗位名称和人数（定编数）内部协作关系填写主要的内部协作部门/单位（一般3-5个部门或者岗位）外部协作关系填写主要的外部协作单位（主要包括政府机关、客户、供应商、中介组织如事务所等）岗位职责及工作标准：岗位职责职责一、二、三等的排序是按照由主要到次要、由计划工作到具体实施、由制度到作业、由重点工作到日常工作的顺序来写工作要求对应于左边的岗位职责，该职责需要履行达到的程度，可以理解为绩效指标权限履行时间相关文档职责一：（大职责）“三段式格式（同上）”尤其注意职责三段式中的“依据/根据”部分内容对职责的要求，例如，“根据生产工艺要求……”，那么，在工作要求的撰写方面，就要参考具体的生产工艺要求了。执行协助拟订督导管控评估规划维护其他年度季度月度实时例行阶段性其他1、（小职责1）“三段式格式（同上）”2、（小职责2）“三段式格式（同上）”3、（小职责3）“三段式格式（同上）”注意1：尽量避免模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等；注意2：如果存在歧义时，要在备注中给与解释和说明；注意3：尽量避免采用模糊的动词，如“负责”。常见职责分类描述参考：业务类工作职责：根据全责、部分、支持分类，按重要性进行排列，原则上总项目控制在5-10项以内。常用的动词见后面动词表。2、部门负责人基础类工作职责举例：（1）部门管理体系建设：根据上级组织要求，建立完善本部门相关的管理体系，为提高本部门的工作效率、规范工作程序提供保障；部门员工管理激励：根据公司员工管理激励体系的要求，对本部门员工进行工作指导、绩效考核、奖惩等，并对员工任免、职业发展等提出意见，促进部门文化建设，确保团队凝聚力，从而提高部门工作效率；财务管理工作：监控财务制度在本部门的执行情况，在规定的权限范围内审核有关的费用支出例如：审核分管部门的经费开支，有效控制分管部门的费用支出；“管控”例如：对于审核本部门的经费开支，严格控制本部门的成本；就是实时履行报告通知书记录表单计划……职责二：职责三：职责四：职责五：关键业绩指标：关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicators）是指衡量本岗位工作完成情况和价值贡献的最重要的衡量指标及标准。关键绩效指标的来源：第一来源（需要首要考虑的来源）：上级部门/单位的要求或指标分解（尤其是国家局和省公司）；第二来源：相关流程对职责履行的要求。如从流程角度考虑，需要2个工作日内必须答复下级单位递交的申请文件；第三来源：自身对履行本岗位职责的要求。提炼成哪些关键绩效指标，可以从数量、质量、时间、成本方面进行考虑。质量（Quality）：在规定条件下完成工作的质量。一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示。例如：会计报表的准确性、预算/方案/方法/制度/机制/绩效指标制定/评估体系等的效果（其指标评定标准可以采用定性分级描述的方法）数量（Quantity）：在规定条件下完成工作的数量。一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。例如：人员培训的次数。时间（Time）：在规定条件下完成工作的时间。一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。例如：烟叶移栽时间。成本（Cost）：在规定条件下完成工作所耗费的成本。一般采用费用额、预算控制等表示。例如：业务招待费用额。注意1：在评估一项工作好坏的时候，通常都是根据以上几个纬度进行评估的，有时候是单独从某一个纬度进行评估，有时候需要从两个或三个纬度进行评估。注意2：在转化指标的时候，要考虑到指标数据的可获得性和获得指标数据的难易程度，即考核的经济性与可行性，对有些很难衡量或数据很难获得的指标可以删除。任职资格：（有选择项的，在对应选项括号内打勾）知识与学历最低学历要求（担任本岗位必须具备的受教育程度）初中（）中专/技校或高中（）大专（）大学本科（）硕士及以上（）专业知识要求执（职）业资格要求 （法律法规或国家政策、公司制度对持证上岗方面的要求，特殊技能证等）相关专业技术职务任职资格无需（）初级职称（）中级职称（）高级职称（）如果需要职称，同时请注明职称类型：（如：经济、政工、统计、审计、会计等）外语要求无（）一般英语水平（）较熟练的英语水平（）计算机知识要求无（）基本的办公软件操作（）专业的软件程序或计算机维护（）工作经验工作熟练期无需熟练期（）3个月相关工作经验（）约1-3年相关工作经验（）3-5年相关工作经验（）5年以上相关工作经验（）工作经验多样性无需多岗位/工种的工作经验（）需要1种相关岗位/工种的工作经验（）需要2-4种相关岗位/工种的工作经验（）需要5种及以上的相关岗位/工种的工作经验（）所需基础培训所需基本能力人际交往能力（在对应的能力及水平的方框内打勾）能力名称一般水平较强水平团队合作语言表达能力文字处理能力说服能力谈判能力其他（请注明）管理技能（在对应的能力及水平的方框内打勾）领导能力组织协调能力计划能力时间管理能力其他（请注明）创新能力和开拓能力（在对应的能力及水平的方框内打勾）创新能力开拓能力判断决策能力（在对应的能力及水平的方框内打勾）战略思考能力问题分析能力推断评估能力决策能力其他能力请注明：（如：是否需要手指灵巧、肢体协调平衡、感官敏锐等）其他：使用工具设备普通办公设备（）专业办公设备（）生产操作设备（）其他：工作环境消耗体力的程度：轻松（）一般（）较繁重（）工作环境的舒适性舒适（主要在办公室）（）一般（办公室工作人员，经常到作业现场进行工作指导、检查）（）较差（主要在生产作业现场或室外）（）工作环境的危险性有职业病危险（工作环境潮湿、噪音、粉尘、高热、高空、露天作业等带来生命危险或者职业病危险）（）无职业病危险（）工作时间8小时工作制（）综合计算工时工作制（）不定时工作制（）其他：备注：编制日期生效日期撰写人审核人复核人批准人工作分析实用技术工作分析概述1．工作分析的重要性

（1）阐明在公司内谁应该负责什么工作

（2）有助于在职者了解该职位的责任

（3）帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构

（4）作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础

2．工作分析的用途

（1）人力资源规划

（2）人员招聘及甄选

（3）人员任用及配置

（4）薪资调查

（5）薪资结构

（6）员工培训及发展

（7）职业规划

（8）工作评价

（9）职位分类

（10）绩效评估

（11）目标管理计划

（12）工作流程分析

（13）组织研究

二、工作分析项目1．一般资料分析

（1）工作名称

工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。

（2）工作代码

各项工作按照统一的代码体系编码。

（3）工作地点

2．工作规范分析

主要目的：全面认识工作整体。

（1）工作任务分析

明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。

（2）工作责任分析

通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。

（3）督导与组织关系分析

了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。

（4）工作量分析

目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。

3．工作环境分析

（1）工作的物理环境

即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。

（2）工作的安全环境

工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。

（3）社会环境

包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。

（4）聘用条件

包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

4．任职条件分析

（1）教育培训情况

受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。

（2）必备知识

对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知。

（3）经验

完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。

（4）心理素质

完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。三、工作分析程序1．工作分析准备

（1）获得管理层的核准

不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用的确是花得很恰当。

（2）取得员工的认同

员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会导致负面影响,因为,很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。

（3）确认工作分析目的

即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？

（4）建立工作小组

分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行。由公司内部相关人员或外请人员组成工作小组。委托人力资源管理顾问公司实施。

2．工作分析设计

选择有代表性、典型性的工作(职位)，以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法。

（1）制订工作分析规范

包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。

（2）选择信息来源

信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。

（3）选择工作分析人员

工作分析人员一般由顾问公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历，保持调查分析活动的独立性。

3．工作调查

（1）准备工作调查提纲和各种调查问卷

A．工作调查提纲

B．工作调查日程安排

C．调查问卷

（2）确定工作调查方法

在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法

（3）收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据

A．需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答

B．信息要齐全、准确，不能残缺、模糊

C．采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充

（4）收集任职人员必需的特征信息数据

同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估

（5）工作调查要点

A．工作调查前要做充分的准备

召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、步骤，以及实施配合

B．对调查人员进行培训

a.认同。必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。

b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来，因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。

c.尽可能减少工作量。

d.工作信息要齐全、准确。

4．工作信息分析

（1）审核收集到的各种工作信息

（2）分析、发现有关工作和任职人的关键成分

（3）归纳、总结出工作分析的必要材料和要素

5．编制工作说明书

（1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书

（2）公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书

（3）按照统一的规格和要求进行编制四、工作调查方法1．观察法

观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作信息的方法。

本方法的要点：

（1）取得调查对象的信任

（2）不要影响到工作的进行

（3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。

（4）观察完成向工作者表示感谢

（5）和该职位的主管讨论观察的结果

（6）将观察的结果汇总整理

2．访谈法

通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工作。可以是一对一访谈或集体访谈。

开始：取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序等。

进行：问一些特定的问题。

结束：欢迎进一步交谈，受访谈人表示感谢。

建议访谈的问题：

你向谁报告？

谁向你报告？

你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值）

你的主要职责？

你怎么运用你大部分的工作时间？

你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？

你的工作中最具挑战性的是什么？

工作之前必须完成那些准备工作？

你要怎样提高产品或服务的品质？

你觉得有那些工作是重要的或不重要的？

工作过程可以怎样加以改善？

可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？

你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？

在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？

这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？

你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？

你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？

请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。

你如何回答"为什么需要我这个职位这个问题？

3．问卷法

由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。

调查问卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅导，任职人员独立填写，调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。

4．三种方法的利与弊

以上三种调查方法在工作调查中各有利弊，因此，应根据实际情况选择使用任何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集，因此，应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充。

（一）观察法的利与弊

利：适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；直观。

弊：不适用于以智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作。

（二）访谈法的利与弊

利：直接；与任职人员双向交流，了解较深入；可以发现新的、未预料到的重要工作信息。

弊：回答问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证；工作分析人员的思维定势或偏见影响判断和提问；对任职人员工作影响较大；对工作分析人员的素质要求高，工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响；访谈法不能单独使用。

（三）问卷法的利与弊

利：可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准确、规范含义清晰的工作信息；可以随时安排调查。

弊：问题事先已经设定,调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人知识水平要求较高。一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅，开展工作调查。

五、工作说明书的编制1．工作说明书的格式

工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大部分构成：职位基本资料、主要目的、工作描述、工作环境、任职资格。

（1）职位基本资料

包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、职务分析日期、职务分析人。

（2）主要目的

（3）工作描述

A．工作概要。

B．工作活动内容。逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分比；活动内容权限；执行依据。

C．工作职责。逐项列出任职者工作职责。

D．工作结果。说明任职者执行工作的结果,以定量化为好。

E．工作关系。此项工作受谁监督，监督谁；说明此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。

F．工作人员运用设备和信息说明。

（4）工作环境

A．工作场所

B．工作环境的危险

C．职业病

D．工作时间特征

E．工作均衡性

（5）任职资格

A．所需最低学历

B．所需培训经历

C．从事本职工作和其他相关工作的年限和经验

D．一般能力。如计划、协调、组织、公关等

E．兴趣爱好

F．个性特征

G．职位所需的性别、年龄特征

H．体能

职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁。

2．工作说明书的编制

工作说明书的格式可以是多种多样的，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的管理文件。

工作说明书一般由的三大部分组成：

表头：表头的项目有:职位名称、职位代码、部门、直属主管、职等。

工作职责：逐项说明工作职责。

任职