东北财经大学《803管理学》历年考研真题及详解

目录

2014年东北财经大学812管理学考研真题及详解

2013年东北财经大学813管理学考研真题及详解

2012年东北财经大学812管理学考研真题

2011年东北财经大学811管理学考研真题及详解

2010年东北财经大学811管理学考研真题及详解

2009年东北财经大学811管理学考研真题及详解

2008年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）及详解

2007年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）及详解

2006年东北财经大学企业管理（企业诊断方向）考研真题（A卷）及详

解

2005年东北财经大学企业管理考研真题（B卷）及详解

2004年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）（含部分答案）

2003年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）及详解

2002年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）及详解

2001年东北财经大学企业管理考研真题（A卷）

2000年东北财经大学企业管理考研真题（B卷）

1999年东北财经大学企业管理考研真题

2014年东北财经大学812管理学考

研真题及详解

东北财经大学2014年招收硕士研究生入学考试初试

管理学试题A

注：1．答案必须写在答题纸上，写在题签（试题）上不给分。

2．答卷须用黑色笔（钢笔、签字笔、圆珠笔）书写，用铅笔、红

笔等其它颜色笔答题，试卷作废。

3．答卷上不得做任何与答题内容无关的特殊标记或符号，否则按

零分处理。

一、概念题（每题3分，共30分）

1．动机

2．水平一体化

3．自我假设

4．有限理性决策

5.X理论

6．激励

7．系统思考

8．泰罗制

9．机械式组织

10．社会义务

二、筒答题（每题10分，共50分）

1．组织设计需要考虑的基本要素有哪些？

2．管理者应如何对利益相关者关系进行有效管理？

3．简述（德鲁克）目标管理基本含义及特点。

4．迈克尔·波特的“五力”模型分析了哪些问题，从什么方面解释了

企业的发展？

5．简述领导者权力类型和权力来源。

三、论述题（第1、2题每题15分，第三题20分，共50分）

1．试对网络型组织结构和控股型组织结构进行比较。

2．菲德勒的领导权变理论如何对领导方式和领导情景进行区分，

试分析这一理论的科学性和不足之处。

3．试析领导者在学习型组织的建立和运行过程中的作用。

四、案例分析题（共20分）

“双11”的盛宴

来自阿里集团的最新数据显示，截至2013年11月11日24时，天

猫“11·11”购物狂欢节支付宝成交额达350.19亿元，刷新去年“双11”创下

的191亿元的纪录。参与商家规模增至2万家，是去年的2倍，涵盖电

器、服装、家装家饰、箱包、汽车、洗护美妆、母婴、食品、图书等多

个行业，共3万多个品牌。“双11”正在绘中国网络经济带来深远影响，

有人说这一购物盛宴已经发出了经济转型信号，也有人认为由此掀起了

新经济、新商业模式对传统商业模式的挑战。

2011年11月12日有报道称，据淘宝方面透露，淘宝商城在当年11月

11促销活动中支付宝交易额达到33.6亿元，为2010年同日促销交易颧

9.36亿元的4倍，淘宝商城和淘宝网的支付宝交易总额突破52亿元。支

付宝相关负责人介绍，2011年促销活动的支付宝交易为3369万笔，相比

2010年的1261万笔增长了近17096，其中无线支付笔数就达到171万笔。

相比2010年与2011年，淘宝商城2012年“双11”交易额达到191亿元，一

年比一年多，甚至创造了一个新的消费模式。

此前，有人说阿里2012“双11”销售191亿。2013年要超过300亿是一

个巨大的挑战。马云在接受中央电视台记者采访则表示，300亿应该不

是问题，再过几年“双11”销售额可能突破1000亿。他希望“双11”不仅仅

是淘宝、天猫参与，所有电商公司、所有线下商场都应参与。他指出，

消费者和厂家之间不应该是对立矛盾的，阿里巴巴从2012年开始制定策

略，要把“双11”变成整个中国消费者和厂家的感恩节，把它变成一个消

费者日：为感恩消费者一年的支持，“双11”厂家应该拿出最好的商品，

拿出最便宜的价格去感恩消费者。

问题：

（1）马云团队创造的“双11”大促销成功的原因有哪些？（10分）

（2）未来这种模式还将持续吗？这种网络销售能否替代传统商业？

（10分）

参考答案

东北财经大学2014年招收硕士研究生入学考试初试

管理学试题A

注：1．答案必须写在答题纸上，写在题签（试题）上不给分。

2．答卷须用黑色笔（钢笔、签字笔、圆珠笔）书写，用铅笔、红

笔等其它颜色笔答题，试卷作废。

3．答卷上不得做任何与答题内容无关的特殊标记或符号，否则按

零分处理。

一、概念题（每题3分，共30分）

1．动机

答：动机是指一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强

度、方向和坚持性。动机有三个关键要素：①努力：努力要素是强度或

内驱力指标；②方向：指向组织目标并与其保持一致的努力才是组织真

正需要的；③坚持性：员工能够为实现最终目标而不懈努力。

2．水平一体化

答：水平一体化是指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的

控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，

达到提高企业竞争地位的目的。

3．自我假设

答：自我假设是指人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只有

人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满

足，这就是说，人们除了上述的社会求之外，还有一种想充分运用自己

的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。自我假设是美国管理学家、心

理家马斯洛提出的，马斯洛认为：人类需要的最高层次就是自我实现，

每个人都必须成为自己所希望的那种人，"能力要求被运用，只有潜力

发挥出来，才会停止吵闹。"这种自我实现的需要就是"人希望越变越为

完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。"具有这种强烈的自我

实现需要的人，就叫"自我实现人"，或者说最理想的人就是"自我实现

人"。

4．有限理性决策

答：有限理性决策模式由美国卡内基一梅隆大学计算机科学和心理

学教授赫伯特·西蒙提出。有限理性决策指管理者不可能分析所有决策

方案的所有信息，他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。换

言之，管理者所接受的决策方案只是足够好的，其理性受到他们信息处

理能力的限制。有限理性决策是指把问题的本质特征抽象为简单的模

型，而不是直接处理全部的、复杂性的决策行为。然后，在组织信息处

理的限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其

结果是一个满意的决策，而不是一个最优化的决策，即它是一个解决方

案“足够好”的决策。有限理性决策的主要观点包括：①手段-目标链的

内涵有一定的矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论；②

决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；

③决策者在决策中，追求“满意”标准，而非最优标准。

5.X理论

答：X理论主要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心

大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须

要严格监控。X理论是传统管理思想和管理方式中蕴含的关于人性的看

法，它是由麦格雷戈提出的，这一理论认为：①人类趋于天生懒惰，不

愿多做工作；②人类缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任；

③人以自我为中心而忽视组织目标；④人易于受欺骗，常有盲从举

动；⑤人们习惯于抵抗变革；⑥管理者从经济利益出发来使用生产中

的人力、物力、财力等。

6．激励

答：激励是指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起

的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组

织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言，动机

是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。无

论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要激励

的对象（主要是人），或者准确地说，是以组织范围中的员工或领导为

对象。

7．系统思考

答：系统思考是指能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以

及如何与自然及经济中更大的流程相调和的一种方法，它是五项修炼的

核心。系统思考的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能

力，以系统的观点、动态的观点观察世界，从而决定其正确的行动。进

行系统思考一要有系统的观点，二要有动态的观点。系统思考不仅是要

学习一种思考方法，更重要的是在实践中反复运用，从而可以从任何局

部的蛛丝马迹中看到整体的变动。

8．泰罗制

答：泰罗制是指泰罗在20世纪初创建的科学管理理论体系。泰罗认

为企业管理的根本目的在于提高劳动生产率，而提高劳动生产率的目的

是为了增加企业的利润或实现利润最大化的目标。泰罗倡导的以科学为

依据的管理理论，有以下几个主要观点：①科学管理的根本目的是谋求

最高工作效率。②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法

代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。③实施科学管理的核心

问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

9．机械式组织

答：机械式组织是指具有高度复杂性、高度正规化和高度集权化的

特点，僵硬、刻板的结构形式。它是传统组织设计原理的产物。该组织

结构的模式机械地坚持统一指挥的原则，产生了一条正式的职权等级

链，即每个人只能接受一个上级的控制和监督，因而保持了较窄的管理

幅度。较窄的管理幅度增加了组织的管理层次，使组织的高层与低层的

距离扩大，高层管理者无法对低层的活动进行直接的接触与监管，只能

使用制定各类规则、条例的方法来控制各管理层，按标准的要求进行作

业行为。

10．社会义务

答：社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责

任。也就是说，一个企业承担了社会义务，只是说明它的行为达到了法

律的最低要求，企业所追求的社会目标仅限于有利于该企业经济目标的

实现。持有这种观点的企业认为自己唯一应该承担的社会责任就是对股

东的责任。社会义务只是工商企业参与社会的基础，而社会责任和社会

响应均超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的限度。

二、筒答题（每题10分，共50分）

1．组织设计需要考虑的基本要素有哪些？

答：组织设计是指管理者创建或改变组织结构，组织结构设计受到

许多因素的影响，需要考虑的基本要素主要包括战略、规模、技术以及

环境四个要素。

（1）战略与结构

战略与结构息息相关，研究表明，公司战略的变化会导致支持该战

略的组织结构发生变化。某些结构设计与特定的组织战略相匹配：①当

组织追求有意义的、独特的创新时，有机式结构所具备的灵活性和信息

自由流动非常管用。②想要严格控制成本的公司，拥有效率、稳定性和

严格控制的机械式组织结构可以发挥最大效果。

（2）规模与结构

一个组织的规模会影响它的结构。大型组织往往比小型组织拥有更

高水平的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度。不过，一旦某个

组织成长到一定规模，规模对结构的影响就会减弱。

（3）技术与结构

①琼·伍德沃德（JoanWoodward）的研究

琼·伍德沃德按照复杂程度和先进程度把企业划分为三种截然不同

的技术范畴，分别对应不同的组织结构特征：

a．单件生产，描述的是单件或小批量的生产。组织结构特征是很

低的纵向差异、很低的横向差异和很低的正规化，有机式结构最有效。

b．批量生产，描述的是大批量的生产。组织结构特征是中等程度

的纵向差异、高度的横向差异和高度的正规化，机械式结构最有效。

c．连续生产，这是技术最复杂的生产方式，体现了连续的流程制

造。组织结构特征是高度的纵向差异、很低的横向差异和很低的正规

化，有机式结构最有效。

②其他研究

组织会调整结构以适应它们用来把输人转化为产出的技术。所采用

的技术越常规化和固定化，组织结构会变得越机械化；而如果组织采用

更加非常规化的、灵活的技术，则更有可能实行有机式结构。

（4）技术与结构与结构

在稳定、简单的环境中，机械式设计更加有效；环境的不确定性程

度越高，组织就越需要有机式设计的灵活性。全球经济衰退、全球竞

争、竞争对手不断加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的更

高要求，都是环境动态性的表现，而机械式组织并不足以应对快速的环

境变化和环境不确定性，因此组织变得越来越有机化。

2．管理者应如何对利益相关者关系进行有效管理？

答：利益相关者是指环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。

这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为对其产生重大影响，反过

来，他们也可能影响组织。利益相关者可以分为第一级利益相关者和第

二级利益相关者。第一级利益相关者是与组织发生最直接关系的团体，

包括雇员、股东、信用机构、供应商、顾客、批发商和竞争者。它们是

通过正式的契约形式与企业在市场交易的过程中发生关系，约束着企业

的战略和管理者的政策决定。第二级利益相关者是社会中那些直接或者

间接受企业次级影响的团体，其与企业的关系在第一级利益相关者之

后，包括政府、社区、行业协会、媒体、社会和政治团体。第一级和第

二级利益相关者仍有原则上的差别：企业与第一级利益相关者的关系主

要是通过市场发生的，企业与第二级利益相关者的关系则是非市场的。

（1）管理者要对利益相关者关系进行有效管理应遵从以下四个步骤

①确定谁是组织的利益相关者；

②确定这些利益相关者可能存在的特殊利益关系是什么；

③确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；

④决定通过什么具体形式管理利益相关者。

（2）管理利益相关者的方式选择

根据“利益相关者的重要性”、“环境不确定性”这两个指标，可以将

利益相关者分为l、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四类，每类均采取不同的管理方式。

图1利益相关者管理方式

对于l类利益相关者，管理者没有必要采取具体行动来管理，只需

要简单地扫描和监控环境中可能变化的趋势和力量，即跟踪了解利益相

关者的动向、他们可能关心的焦点以及这些焦点的变化。

对于Ⅱ类利益相关者，要采取“跨域管理”方式，即与各种外部利益

相关者开展互动合作，以收集和传播重要信息。在跨域管理中，组织成

员在组织和外部利益相关者之间自由移动，组织边界具有很强的柔性和

可渗透性，边界跨越者有多个落脚点。如与医生和健康护理专家打交道

的医药公司的销售人员。相对于扫描和监控环境来说，这种方式更进了

一步，因为边界跨域者在收集和传播信息的时候可与利益相关者积极互

动。

对于Ⅲ类利益相关者，可以采取直接的利益相关者管理方式，如开

展顾客营销调查、鼓励供应商之问的竞争，设立政府关系部门或展开游

说活动等。如耐克公司希望处理海外工厂的工作条件问题时，该公司与

包括顾客、供应商、政府机构以及公众压力集团在内的利益相关者进行

合作。

对于Ⅳ类利益相关者，要采取“利益相关者伙伴关系”方式管理，即

为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。如IBM

和康柏建立了伙伴关系以构建兼容的数据存储系统。这种伙伴关系需要

合作者的高度承诺，相辅相成，而不是互不相干。

3．简述（德鲁克）目标管理基本含义及特点。

答：（1）目标管理的基本含义

目标管理(MBO)最早由彼特·F．德鲁克教授提出，后又经许多管理

学者的发展完善，而为许多组织所运用。概括地说，目标管理是一种综

合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级

管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把

其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单

位、部门、层次和成员的责任和成果密切联系，明确地规定每个单位、

部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定

对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管

理方式。

目标管理(MBO)的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织

内每个成员、每个层次、每个部门行为的方向和激励，同时又使其成为

评价组织内每个成员、每个层次、每个部门工作绩效的标准，从而使组

织能够有效运作。彼得·F.德鲁克强调，凡是其业绩影响企业组织的健康

成长的所有方面，都必须建立目标。他认为，主要由下属人员自己对照

预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方

法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过

程，就引向承诺任务，并创造一种激励的环境。

目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是用于组织成

员业绩考评、行为激励的一种手段，最近的发展则是把组织的战略计划

等均纳入目标管理之中，像组织结构设计、流程改造、文件管理、创新

开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有目标管理研究者认为，目

标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作、有效管理的体系，

而不能把目标管理看做是组织的一种附加的管理职能。

（2）目标管理的特点

①明确目标。研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重

要性。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽

力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高目标相连的。人们注意

到在企业中目标技能的改善会继续提高生产率。

②参与决策。“参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利

手段，这是不容置疑的。然而，并非承认部属都可以根据自己的意见来

制定目标，而是要克服企业目标与个人行动上的矛盾，统一及协调双方

的要点。经验表明，目标管理推动，双方能否协调成功，主管与部属的

沟通很重要。

经营者或管理者必须在部属参与目标制定之时，先将企业的要求让

部属理解、认同。这时，经营者与管理者必须发挥领导能力，说服部

属，使他们有诚意，表露对目标确信的热忱，也就是把目标制定的会议

当做最佳的说服机会。

③规定时限。强调目标管理的时间性，制定的每一个目标都有明确

的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适

当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成

期限一致。

④强调“自我控制”。大力倡导目标管理的彼特·F．德鲁克认为，员

工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的。目

标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管

理人员能够控制他们自己的成绩。

⑤评价绩效。寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便

他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人员承担为自己设置具体的

个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的

责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的

是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积

极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对

工作的投入，并创造一种激励的环境。当然，考核结果应明确告知执行

者，公司并将考核绩效与企业奖惩办法及升迁制度相结合，以利奖惩。

4．迈克尔·波特的“五力”模型分析了哪些问题，从什么方面解释了

企业的发展？

答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略

制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效

的工具。

（1）五力模型主要分析的问题

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。它认为行

业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响

着产业的吸引力。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入

侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间

的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

（2）迈克尔·波特的“五力”模型主要从以下几方面解释了企业的发

展

在许多行业中，有五种竞争力量左右着竞争规则。共同决定了某个

行业的吸引力和盈利能力，管理者可以运用新进入者的威胁、替代品的

威胁、购买者的谈判能力、供应商的谈判能力、现有的竞争者五项要素

来对企业竞争环境进行评估：

①行业内现有竞争对手

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作

为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企

业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对

抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。行业内竞争对

手的研究包括竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对

手的发展对象研究，通过竞争对手研究，公司可以找到主要竞争对手。

现有企业间的竞争状态取决于如下因素：a．现有竞争者的力量和数

量；b．产业增长速度；c．固定或库存成本；d．产品特色或转移购买

成本；e．生产能力增加状况；f．竞争对手类型；g．战略利益相关

性；h．退出成本。

②入侵者

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被

现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发

生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，

甚至可能危及这些企业的生存。因此，企业有必要对入侵者进行研究。

一般说来，影响行业进入障碍的因素包括：规模经济、产品差别化、转

移成本、资本需求、在位优势和政府政策。

③替代品的威胁

产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使

用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能竞争，同时，

替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜

在收益。一旦替代品生产形成强大的经济规模，从而定价能力增强，本

行业就会受到威胁。因此，加强对替代品的研究，形成替代障碍，对于

行业发展来说是至关重要的。对替代品生产商的分析主要包括两个内

容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企

业经营构成威胁。

④买方的讨价还价能力

消费者在两个方面影响着行业内的企业经营，一是买方对产品的总

需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；二

是不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业

的获利能力。一般情况下，买方的讨价还价能力的影响因素主要有：

a．买方是否大批量或集中购买；b．买方这一业务在其购买额中的份额

大小；c．产品或服务是否具有价格合理的替代品；d．买方面临的购买

转移成本的大小；e．本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程

中的一项重要投入；f．买方是否有“后向一体化”的策略；g．买方行业

获利状况；h．买方对产品是否具有充分信息。

⑤供应商的讨价还价能力

企业生产的很多要素都是从外部获得的，因此，供应商制约着企业

的经营。一方面，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供

所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；另一方面，供应商

提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水

平。供应商的讨价还价能力影响因素主要有：a．要素供应方行业的集

中化程度；b．要素替代品行业的发展状况；c．本行业是否是供方集团

的主要客户；d．要素是否为该企业的主要投入资源；e．要素是否存在

差别化或其转移成本是否低；f．要素供应者是否采取“前向一体化”的

威胁。

五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企

业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能

力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在

产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的

竞争规则。

三、论述题（第1、2题每题15分，第三题20分，共50分）

1．试对网络型组织结构和控股型组织结构进行比较。

答：现代企业的经营已经超越了企业边界的范围，开始在企业与企

业之间结成比较密切的长期联系。这种联系在组织结构上的表现就是形

成了超越企业法律边界范围的中间性组织形态。网络型和控股型结构就

是其中两种典型的组织形式。

（1）网络型组织结构

网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维

持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组

织结构形式，如图2所示。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单

位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散

的契约纽带，通过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来

进行密切的合作。

图2网络型结构

网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集

团松散层单位时通常采用的组织结构形式。采用网络型结构的组织，它

们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及

其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营

功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的。因此，公司的

管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，

同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

（2）控股型结构

控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组

织结构形式。由于经营、业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务

经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司便

成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而

且保留独立的法人地位。

控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本参与

关系的存在，一个企业(通常是大公司)就对另一企业持有股权。这种股

权可以是绝对控股(持股比例在50％以上)、相对控股(持股比例不足

50％，但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响)和一般参股(持股

比例很低，且对另一企业的活动没有实质性的影响)。基于这种持股关

系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制

和影响的各企业单位则成为子公司(指被绝对或相对控股的企业)或关联

公司(指仅被一般参股的企业)。子公司、关联公司和母公司一道构成了

以母公司为核心的企业集团。

如图3所示，母公司又称为集团公司，处于企业集团的核心层，故

称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心

企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些

松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关

系而被联结到企业集团中，这种契约关系在“网络型结构”中已予以介

绍。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行

政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大

股东，对持股单位进行产权管理控制的主要手段，就是凭借所掌握的股

权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东

会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。

图3控股型结构

（3）网络型组织结构和控股型组织结构的比较

①网络型组织结构和控股型组织结构的共同点在于两种组织结构中

都会包含有大量的、复杂的内外部关系需要维持。都是以一个企业为中

心形成的松散的组织结构。

②网络型组织结构和控股型组织结构的不同点在于a.网络型组织结

构以契约关系的建立和维持为基础；控股型组织结构是以企业间资本参

与关系为基础构建的。b.网络型组织结构既适合小型组织，也是大型企

业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式；控股型组织结构

通常是大公司的组织结构选择。c.网络型组织结构适合于业务经营活动

的外包；控股型组织结构适合多元化发展战略的企业组织设计。

2．菲德勒的领导权变理论如何对领导方式和领导情景进行区分，

试分析这一理论的科学性和不足之处。

答：菲德勒从l951年起，经过15年的调查研究，提出了一种随机制

宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的

个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互

作用。

（1）菲德勒的领导权变理论的领导方式。菲德勒设计了一种问卷

（LPC）来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对

最难合作的同事的评价，如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词

语，则该种领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）；如果评价

大多用善意的词语，则该种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC

型）。

（2）菲德勒的领导权变理论的领导情景。菲德勒提出，领导情景的

三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。

①职位权力

职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上

级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下

属的实有权力所决定的。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权

力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随。

②任务结构

任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任

务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群

体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担负起他们的工

作职责。

③领导者与被领导者之间的关系

菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力

与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导

者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。

菲德勒将影响领导工作的三方面因素任意组合成八种情况，对1200

个团体进行了观察，收集了将领导风格同对领导有利或不利条件的八种

情况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下，使领导有效而应当采

取的领导方式，其结果如图3所示。

图3是菲德勒研究随机制宜领导模型的概括，在研究中他发现关心

任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有成效的领导者。

就是说，当领导在职位权力不足，任务结构不明确，领导与其成员的关

系恶劣，领导者的处境不利时，关心任务的领导者将是最有成效的(由

图3的右下角圆点表示)。同样在另一极端情况下，领导者职位权力很

高，任务结构明确，领导与其成员关系良好，领导者的处境有利者，菲

德勒发现关心任务的领导者也是最有成效的。但当情况仅是有些不利或

是有利(图4的中部)时，菲德勒发现注重人际关系的领导者是最有成效

的。

上下级关

好好好好差差差差

系

明明不明不明明明不明不明

任务结构

确确确确确确确确

职位权力强弱强弱强弱强弱

图4菲德勒模型的发现

（3）①菲德勒的领导权变理论的科学性

a.这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领

导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，

这为研究领导行为指出了新的方向。

b.这个模型将领导和情境的影响、将领导者和被领导者之间关系的

影响联系起来，表明并不存在着一种绝对的最好的领导形态，组织的领

导者必须具有适应能力，自行适应变化的情况。

c.这个模型还告诉人们必须按照不同的情况来选择领导人。如果是

最坏或最好的情况，则选用任务导向的领导者；反之，则选用关系导向

的领导者。

d.菲德勒还提出有必要对环境进行改造以符合领导者的风格。他提

出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。如领导者与下属

之间的关系可以通过改组下属的组成加以改善，使下属的经历、文化水

平和技术专长更加合适；对任务结构可通过详细布置工作内容而使其更

加定型化，也可以对工作只作一般指示而使其非程序化；对领导职位权

力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

②菲德勒的领导权变理论的不足之处

a.仅仅以简单的两维模型来描述多重复杂的管理实践，解决管理问

题，尤其是忽视了人这一决定性的因素，未能把人作为领导权变理论基

础中的能动变数，从而制约了管理理论的发展与创新。

b.把情况与普遍趋向对立起来，把具体和一般对立起来。只强调特

殊性，否认普遍性；只强调个性，否认共性。其不可避免地滑到经验主

义的立场上去。

c.排斥用科学的方法论进行概念分析，使得概念缺乏统一性，内容

缺乏有机联系，从而使管理理论和管理实践缺乏相应科学的标准。

3．试析领导者在学习型组织的建立和运行过程中的作用。

答：（1）学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一

种新理论。彼得·圣吉以全新的视野考察影响组织危机最根本的症结所

在，就是由于组织及组织成员片面和局部的思考方式及由此所产生的行

动所造成的，为此需要突破习惯的思考方式，排除个人及组织的学习障

碍，重新塑造企业的价值观念、管理方式及方法。为此，彼得·圣吉提

出了要建立学习型组织，并认为“五项修炼”是建立学习型组织的技能。

所谓修炼，对于组织而言，就是通过学习和训练，提高组织内部结构和

机能对社会、市场变化的适应能力。对个人而言，是指通过学习提高自

身素质。

（1）领导者应从“五项修炼”技能提高自身素质，进而提高组织内部

结构和机能对社会、市场变化的适应能力

第一项修炼：自我超越。“超越”一词含有超过、胜过的意思。“自

我超越”就是不断认识自己，认识外界的变化。不断赋予自己新的奋斗

目标，突破过去，超越自己。这是一种学习和成长的“修炼”，也是学习

型组织的精神基础。

第二项修炼：改善心智模式。心智模式是一种思维方法和行为模

式，往往是人们长期实践经验的总结。通常人们的一言一行都受到多年

形成的固有的思维和逻辑的影响。比如说，由于外部环境和人们需求的

急剧变化，今天越来越多的企业发现年复一年的传统做法已经不灵了，

那些导致企业往昔成功的方法和手段在今天则成了企业失败的原因。所

以，改善心智模式就是改善认知模式，要求企业能够不断随着外部环境

的变化适时调整甚至革新企业内部的习惯做法，只有人的思想和逻辑改

变才能使行为发生根本的转变。

第三项修炼：建立共同愿景。愿景是期望的未来远景和愿望。建立

共同愿景就是建立一个组织成员共同的远景和愿望，并以这个共同愿景

感召全体组织成员，使之为这个愿景而奋斗。显然，共同的愿景是组织

产生活力和勇气的源泉。

第四项修炼：团队学习。团队学习是发展团队成员整体合作与实现

共同目标能力的过程，团队学习的主要形式为“深度会谈”。彼得·圣吉

将学习型组织的交谈称为深度会谈。通过深度会谈，组织内的成员可以

互相帮助，进行沟通，建立共识，使集体思维变得越来越默契，使团队

智商达到远远大于个人智商的目的。

第五项修炼：系统思考。通常作为整体的一部分，置身其中而想要

看清整体的变化非常困难，久而久之，也就形成了“见木不见林”的思考

模式。系统思考的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能

力，以系统的观点、动态的观点观察世界，从而决定其正确的行动。

（2）具体来讲，领导者在在学习型组织的建立和运行过程中应充分

发挥组织作用和激励作用。

①领导的组织功能，主要是为实现企业的目标，科学地、合理地组

织生产、经营管理活动。一方面表现为制定工作目标，进行决策；另一

方面表现为合理组织使用人、财、物，科学管理。

②激励功能，是领导的主要功能，一个领导者能否激发和调动职工

的工作积极性，是衡量他的领导水平的主要标准之一，它直接关系到领

导行为的效能。激励功能主要包括三方面的内容：a.提高被领导者接受

和执行组织目标的自觉性。b.激发被领导者实现组织目标的热情。c.提

高被领导者的工作、生产效率。

（3）学习型组织中的领导者，应该促进组织内形成一个有关组织未

来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。另外，领导者还

应该支持和鼓励组织中建设一种有利于学习的相互协作和配合的氛围，

否则，缺乏这种强有力的、尽责的领导人，要想建设成为一个学习型组

织是非常困难的。

四、案例分析题（共20分）

“双11”的盛宴

来自阿里集团的最新数据显示，截至2013年11月11日24时，天

猫“11·11”购物狂欢节支付宝成交额达350.19亿元，刷新去年“双11”创下

的191亿元的纪录。参与商家规模增至2万家，是去年的2倍，涵盖电

器、服装、家装家饰、箱包、汽车、洗护美妆、母婴、食品、图书等多

个行业，共3万多个品牌。“双11”正在绘中国网络经济带来深远影响，

有人说这一购物盛宴已经发出了经济转型信号，也有人认为由此掀起了

新经济、新商业模式对传统商业模式的挑战。

2011年11月12日有报道称，据淘宝方面透露，淘宝商城在当年11月

11促销活动中支付宝交易额达到33.6亿元，为2010年同日促销交易颧

9.36亿元的4倍，淘宝商城和淘宝网的支付宝交易总额突破52亿元。支

付宝相关负责人介绍，2011年促销活动的支付宝交易为3369万笔，相比

2010年的1261万笔增长了近17096，其中无线支付笔数就达到171万笔。

相比2010年与2011年，淘宝商城2012年“双11”交易额达到191亿元，一

年比一年多，甚至创造了一个新的消费模式。

此前，有人说阿里2012“双11”销售191亿。2013年要超过300亿是一

个巨大的挑战。马云在接受中央电视台记者采访则表示，300亿应该不

是问题，再过几年“双11”销售额可能突破1000亿。他希望“双11”不仅仅

是淘宝、天猫参与，所有电商公司、所有线下商场都应参与。他指出，

消费者和厂家之间不应该是对立矛盾的，阿里巴巴从2012年开始制定策

略，要把“双11”变成整个中国消费者和厂家的感恩节，把它变成一个消

费者日：为感恩消费者一年的支持，“双11”厂家应该拿出最好的商品，

拿出最便宜的价格去感恩消费者。

问题：

（1）马云团队创造的“双11”大促销成功的原因有哪些？（10分）

（2）未来这种模式还将持续吗？这种网络销售能否替代传统商业？

（10分）

答：（1）马云团队创造的“双11”大促销成功的原因主要由以下几

点：

①充分抓住消费者的心理，并成功的运用营销策略。商家充分利

用“节日优势”，进行完美的活动策划。比如，前期的一些商家及时抓住

促销时机，加大广告宣传推广促销活动，一些商铺还利用赠送优惠券和

打折等活动抓住消费者心理。

②信息技术的广泛发展，为消费者进行网上购物提供了技术支持。

近年来，网上购物成为一种消费趋势，而多种支付方式的选择为消费者

提供了网上支付的便利条件；支付方式的简便与相对安全（支付密码可

发到注册手机进行确认后再支付），也增强了消费者网上购物的便利与

安全感。

③网上购物使消费者足不出户便可以购买自己心仪的商品，买者可

以在多个商家、多种商品之间进行比较选择，货比三家，从而选择自己

最心仪的商品；而且网店比实体店的经营成本低，商品自然而然的也会

比实体店的价格要优惠一些。

④淘宝完善的售后服务机制（退款、客服介入机制），也是双十一

大促成功的原因之一。正是由于“双11”淘宝购物不仅能够得到价格优

惠，而且具有良好的售后服务保障，才使得消费者放心的进行购物。

（2）①这种模式还将继续存在下去，原因主要由以下几点：

a.对企业来说，互联网为网络营销带来了许多独特的便利，如传播

范围广、速度快、无时间地域限制、无时间版面约束、内容详尽、多媒

体传送、形象生动、双向交流、反馈迅速等特点，有利于提高企业营销

信息传播的效率，增强企业营销信息传播的效果，降低企业营销信息传

播的成本；营销无店面租金成本，且有实现产品直销功能，能帮助企业

减轻库存压力，降低经营成本；通过网络，企业可方便快捷地进入任何

一国市场等，极大程度上地便利了企业业务的开展和利润的提高。

b、对消费者来说，网络销售是信息技术发展的结果，适应了时代

发展的潮流。在当今人们生活节奏的变快，上网时间变多，网购对消费

者来说可以节省大量时间，同时满足消费者的购物需求。并且由于店家

不存在店面租金的，一定程度上让利与消费者，使得这种模式更加收消

费者青睐。所以这种模式还将继续存在下去。

②这种网络销售不可能完全替代传统商业，原因如下：

a.网络营销也存在固有的缺点，卖家商品质量可能存在问题，卖家

虚假广告问题，卖家诚信问题等，以及网络支付的网络安全问题等都是

不可避免的。

b.网络的普及要完全的向网络化转变还需要相当长的时间，特别是

对中国的企业和消费者来说，数量巨大，层次差别较大。

c.网络营销的商品具有一定的虚拟性，即购买行为过程中不能进行

体验，这虽然方便了买卖双方。但是，对于具有消费体验需求的消费者

来说，是有缺憾的。消费者不能在消费过程中获得体验的服务和享受。

d.并不是说有的产品都适合在网上交易。如一些即时消费的食品产

品、娱乐消费以及一些亲身体验性消费等。

综上所述，虽然网络销售是信息技术发展的结果，适应了时代发展

的潮流。在一定程度上给买卖双方带来了便利，但是仍不能完全代替传

统商业。

2013年东北财经大学813管理学考

研真题及详解

东北财经大学2013年招收硕士研究生入学考试初试试题

科目名称：813管理学

一、概念题（每题3分，共30分）

1．行为科学

2．期望值

3．授权

4．协同作用

5．虚拟组织

6．决策树

7．反馈控制

8．纵向一体化

9．价值链

10．目标管理

二、简答题（每题10分，共50分）

1．组织控制是怎样通过对人的控制实现的？

2．要实现经济的可持续发展，中国企业应该承担社会责任，而不

是仅仅尽社会义务，请简述社会责任与社会义务的差异？

3．德鲁克提出的有效领导者必须具备的“五个习惯”是什么？

4．简述德尔菲决策法的实施过程。

5．简述组织外部环境的PESTIN分析包括哪些方面？

三、论述题（第1、2题每题15分，第3题20分，共50分）

1．如何通过工作设计来提高综合激励理论所强调的内在激励？

2．试析霍夫斯坦特模型中的四个关键因素对管理活动的影响。

3．试析弗雷德·卢森斯等人是如何对成功管理者和有效管理者开展

研究，有哪些研究结论，其研究又有哪些局限性？

四、案例分析题（共20分）

华为在新形势下的组织结构变革

2011年，华为正式成立了三大业务集团（BG.BusinessGroup），

分别是运营商网络、企业业务和消费者业务，根据华为年报，这三块业

务去年分别实现收入1501.45亿元、91.64亿元和446.2亿元，增幅分别为

3.0%、57.1%和44.3%，运营商业务的天花板以及增长放缓的趋势非常

明显，而新成立的企业业务和消费者业务已经成为华为收入继续增长的

重要引擎。由于2011年是华为新业务的布局之年，华为在企业业务、消

费者业务等新业务领域加强投入，同时在运营商网络领域，在动荡的宏

观经济形势下，运营商控制CAPEX支出，形成了较大的价格竞争压

力，致使2011年的盈利水平出现下滑。

2011年，华为在管理架构上开始尝试“轮值CEO”制度，在华为的

2011年年报中，对这一制度也进行了进一步的解释和说明，任正非以公

司首席执行官（CEO）的身份在年报开头的“CEO致辞”部分以《董事会

领导下的CEO轮值制度辩》做了发方，轮值CEO胡厚和董事长孙亚芳则

对公司业绩进行了发言。根据华为年报的公布，华为投资控股有限公司

100%由员工持股，到2011年12月31日，员工持股计划参与大数为6.5596

万人，全体在职员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使

有关权利，华为年报还详细公布了华为的组织架构，在公司的股东会之

下，设立董事会和监事会，董事会成员共13名，由全体持股员工选举产

生，下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会以及审计委

员会，各委员会的人员构成也详细公布。

华为表示，各BG是公司的主力作战部队，对公司的有效增长和效

益提升承担责任。这次华为首次公布各BG的CEO；运营商网络BG的

CEO为丁耘、企业业务BG的CEO为徐文伟、消费者业务BG的CEO为余

承东。对于华为目前的架构，特别是轮值CEO制度，任正非表示，过去

的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上，华为的轮

值CEO由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵断地快速适应环境的

变化，他们的决策是集体做出的，避免了个人过分偏执带来的公司僵

化；同时也可以规避意外风险带来的公司动作的不确定性。“看今天风

起云涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不

到什么好的方法，CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间检验

的。”任正非表示。

选自2012年4月24日“第一财经日报”作者：马晓芳

阅读上述资料并回答如下问题：

（1）结合文中的表述画出华为公司的组织结构图，并指出该组织结

构的特点。（10分）

（2）华为公司为什么要变革它的组织结构模式，适应了哪些方面的

需要？（10分）

参考答案

东北财经大学2013年招收硕士研究生入学考试初试试题

科目名称：813管理学

一、概念题（每题3分，共30分）

1．行为科学

答：行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为，以调节人与人

的关系，并实现预测和控制人的行为目的的一门综合性学科。它包括个

体行为研究、集体行为研究、组织行为等。组织行为学的目的在于解

释、预测和影响行为。主要关注两大领域：其一，组织行为学研究个体

行为。这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认

知、学习、激励等课题。其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规

范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。

2．期望值

答：期望值是指人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果。并

且当人们的期望值具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为，这种理

论称为期望理论。期望理论包括以下三项变量或三种联系：期望或努力

一绩效联系，手段或绩效一奖赏联系，效价或奖赏的吸引力。其中，效

价、奖赏等就是期望值，因此期望值是期望理论中最重要的，它是期望

理论能否发挥作用的重点。

3．授权

答：授权是指担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分

利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问

题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。授权是给员工决策自

主权的增加。主管将职责或职权授给某位部属承担，责令其负责业务。

授权管理可以使组织快速决策和迅速变革，同时，授权可以降低管理者

的工作需求，减轻管理者的工作负担，因此，随着时代的发展，如果员

工有足够的知识、技能和经验完全可以胜任工作任务，而且员工又是内

控型并追求工作的自主性，则授权方式应该是有利的。

4．协同作用

答：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到

的各种共同努力的效果。现代管理理论认为，企业可以充分利用管理者

的管理能力，同时管理若干个业务，产生比管理单一业务更大的效益。

如当企业的经营领域扩大到新的行业时，如果在管理上遇到曾处理过的

类似问题，企业管理人员就可以利用在原行业中积累起来的管理经验，

有效指导和解决这些问题。

5．虚拟组织

答：虚拟组织是一种无边界组织，它由少量核心专职员工组成，此

外，组织还会根据项目工作的需要临时雇用外部专家。虚拟组织的公司

的管理人员很少，。但是，通过全球的自由职业者网络，公司可以获得

一大批人才，而且不存在不必要且复杂的管理和结构问题。虚拟组织是

一种可以削弱或消除外部边界的新型组织。

6．决策树

答：决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状

态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。矩

形结点称为决策点，从决策点引出的若干条树枝表示若于种方案，称为

方案枝。圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种

自然状态，称为状态枝。位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态

下的收益或损失。据此可以算出各种方案的期望收益。

7．反馈控制

答：反馈控制是指控制作用发生在行动之后。即在发生问题后进行

控制改正。反馈控制的主要缺点在于，管理者获得信息时浪费或损失就

已经造成了。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。反

馈控制有两个优点。首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究

竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，则

说明计划的目的达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使

新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人

们希望获得评价他们业绩的信息，而反馈正好提供了这样的信息。

8．纵向一体化

答：纵向一体化是指组织试图对输入（后向一体化）、输出（前向

一体化）或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控制它的

输入从而拥有自己的供应商。在纵向一体化中，组织通过自己分销控制

了产出（产品和服务）。换句话说，它们成为了自己的分销商。

9．价值链

答：价值链是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中，

所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链

可能包括供应者的供应者到顾客的顾客所有部分。价值链管理是管理关

于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。

和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织

的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资

源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的

（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链管理是效益导向

的，它的目标是为顾客创造更高的价值。

10．目标管理

答：目标管理是指一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标

的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管

理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情

况。奖励是基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅

作为一种控制方法，而是要确保雇员做他们应该做的事情，同时把它们

作为激励雇员的方法。目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、

明确期限和绩效反馈。目标管理方法的魅力在于，它把那些致力于达成

他们所参与制定的目标的员工作为公司的重点。

二、简答题（每题10分，共50分）

1．组织控制是怎样通过对人的控制实现的？

答：组织控制是通过管理者设计和建立起来的机构或规定来进行控

制。组织可以通过规划指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通

过审计来检查各部门或各成员是否按照规定进行活动，对违反规定或操

作规程者给予处理等等，这些都是组织控制的范畴。组织控制对人的控

制通常包括如下几个方面：

（1）实施标准化。即制定统一的规章、制度，制定出标准的工作程

序以及生产作业计划等。

（2）保护组织的财产不受侵犯，如防止偷盗、浪费等。这包括设备

使用记录、审计作业程序以及责任的分派等。

（3）质量标准化。包括产品的质量及服务的质量。主要采取的措施

有对职工培训、工作检查、质量控制以及激励政策。

（4）防止滥用权力。这可以通过制定明确的权责制度、工作说明、

指导性政策、规则以及严格的财务制度来完成。

（5）对员工的工作进行指导和考核。这可以通过评价系统、产品报

告、废品消耗、对员工工作进行直接观察和指导等方式来完成。

2．要实现经济的可持续发展，中国企业应该承担社会责任，而不

是仅仅尽社会义务，请简述社会责任与社会义务的差异？

答：（1）社会责任是指一种工商企业追求有利于社会长远目标的

义务，而不是法律和经济所要求的义务。社会责任包括企业环境保护、

社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任

和道德责任等构成。如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，

还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，就称该企业是有社会责

任的。

（2）社会义务是指一个企业承揽其经济的和法律的责任的义务。这

是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么

企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。这是工商企

业参与社会的基础，一个企业符合了其经济和法律责任时，它已经履行

了它的社会义务。

社会义务是对企业最低的法律和经济要求，与社会义务相比，社会

责任不仅仅限于符合基本的经济和法律标准。

3．德鲁克提出的有效领导者必须具备的“五个习惯”是什么？

答：彼得·德鲁克的“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。彼

得·德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者

也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型

方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的

习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认

为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯：

（1）善于利用有限的时间

他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮

存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又

都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善

于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时

间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有

效性的基础。

（2）注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的

贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只

有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所

为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员

的贡献，并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方

面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果

是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会

效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保

证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那

它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。

（3）善于发挥人之所长

德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。

对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不

能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都

以一个人能做些什么为基础。

（4）集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所

当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且

总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的

工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

（5）有效的决策

他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的

管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素

和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，

而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决

策，而做出的决策都是重大的决策。

4．简述德尔菲决策法的实施过程。

答：德尔菲决策法是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的

意见。运用这一方法的实施过程是：

（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专

家。

（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自

己的意见，并写成书面材料。

（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专

家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，

管理者分头与专家联络。

（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

5．简述组织外部环境的PESTIN分析包括哪些方面？

答：组织的外部环境不能直接由组织和组织的管理者所控制。但管

理者能够分析环境，分析它们对组织的影响和采取相应的措施。

PESTIN分析法主要是指政治环境分析、经济环境分析、社会环境、技

术环境、国际环境、自然环境分析。

（1）政治环境

政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素及其运行所形成的环

境系统。

（2）经济环境

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策

的多维动态系统。

（3）社会环境

社会环境是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。

（4）技术环境

技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发

能力以及技术发展动向等。

（5）国际环境

（6）自然环境

自然环境强调的是外在物质要素的条件、状况对人类活动的制约和

影响。

三、论述题（第1、2题每题15分，第3题20分，共50分）

1．如何通过工作设计来提高综合激励理论所强调的内在激励？

答：激励在管理学中通常是和动机连在一起的。主要指人类活动的

一种内心状态。综合激励理论认为激励可分为内在激励和外在激励两

种，其中内在激励是指能够使员工得到提升、心理满足、挑战性事物等

的激励。工作设计的原则要求工作设计人员按照以下原则进行工作设

计，以达到对员工的内在激励

（1）合并任务。管理者应该把现有的任务碎块重新组合起来，构成

新的更大的工作模块，以增加技能多样性和任务完整性。

（2）形成自然的工作单元。管理者应该把工作设计成完整的、具有

意义的整体，以增强员工对工作的“拥有感”，鼓励员工感觉到自己的工

作意义重大，而不是无关紧要的和枯燥乏味的。

（3）建立客户关系。客户是员工提供的产品的外在使用者。只要有

可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、

工作自主性，并增加反馈信息。

（4）纵向拓展工作。工作的垂直拓展把过去只有管理者才有的责任

与控制权交给了员工。它尤其缩小了工作中“做”与“控制”方面的差距，

增强了员工的自主性。

（5）开通反馈渠道。通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状

况，而且了解到自己的工作业绩是进步了、退步了，还是停滞不前。

2．试析霍夫斯坦特模型中的四个关键因素对管理活动的影响。

答：（1）霍夫斯坦模型的四个关键因素为：

①权力距离。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程

度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不

平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化

究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不

等的成员的价值观中反映出来，如果领导上的集权和专断是深植在员工

的头脑中的，成为一种理所当然的现象，那么权力分配的不公平是不会

影响到组织的稳定的；

②不确定性避免。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊

的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以

防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规

条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的

迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，

人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而

在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和

进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动；

③个人主义与集体主义。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织

结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋

取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往

以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人

员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报；

④男性度与女性度。即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性

社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于

金钱的索取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反。

（2）霍夫斯坦文化从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看

法。首先，在内心深处，每个员工都有自身的文化背景，这会使他们形

成一种思维定势，从而影响他们在工作中希望被上司怎样对待，以及对

于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这必定会影响到管理者对政策

的选择和执行。其次，在外部，文化会影响组织价值观念的选择和组织

规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选择。而所有这些政策选择

反过来又会强化组织原有的文化。

①依据文化四维度理论，较大的权力距离，在企业当中表现为等级

顺序比较严格，不同等级之间存在着事实上的不平等。所以大的权力距

离容易造成拥有权力者与没有权力者之间潜在的矛盾和冲突，也就不利

于创造员工与管理者之间的和谐关系。此外，大的权力距离还会造成下

属对上级有一种强烈的依附需要，下属对上级惟命是从，并使组织缺乏

活力，不利于激励员工在工作当中学习和不断进步；

②依据文化四维度理论，不确定性避免程度高的社会，人们通常认

为离经叛道的人和思想是危险的，因此强烈要求一致性，相比较带有冒

险意味的个人决策，他们更喜欢群体做出决策；

③不确定性避免程度低的社会，人们较容易的接受生活中固有的不

确定性，能够接受更多的异见，上级对下属的授权被执行的更为彻底，

员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，

上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示；

④个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看

法。在崇尚集体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心

理，工作中倾向于群体的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则

相反，倾向于个人的至高无上的权力；

⑤在崇尚集体主义的社会当中，认为归属于组织，取得成员身份是

一种美德。所以崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽

的关系；

⑥在男性度较高的社会当中，人们倾向于强烈地追求成就感，个人

决策的质量高于群体决策，决策者之间通常不愿采取合作的态度。所以

男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理。

3．试析弗雷德·卢森斯等人是如何对成功管理者和有效管理者