《增长结构》导读

每日听书|《增长结构》在不确定的世界，如何让企业保持增长？这本书能为你1、用结构化思维剖析企业增长本质，在不确定环境中发现持续的增长动力。2、提供一套完整的企业增长“棋谱”，包括业务结构、客户结构、竞争结构等七个方面，让你全面优化企业的增长要素。3、展示众多知名企业的案例，借鉴不同场景下的企业增长路径，提升读者的战略眼光和决策能力。适合谁听1、商业机构的领导者和决策者。2、企业管理咨询从业者。3、对商业增长和企业管理感兴趣的所有人。书籍信息：书名：《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》作者：王赛出版社：中信出版集团出版年：2021-7-1页数：294定价：68装帧：假精装ISBN：9787521731835内容简介为什么增长问题对于企业和企业家而言如此之重要？本质上，增长是绝大部分企业问题的原点，而低增长、不确定时代的到来，也使增长再次成为企业家、管理者及创业者关注的焦点问题。不确定的时代，如何实现可持续增长？本书作者王赛基于15年的增长战略咨询经验和70多家知名企业实操案例，沿着“增长五线”的脉络，以“结构”为中心，通过对企业增长进行解剖，从更微观的视角找到影响企业增长的动态因素，指导不同条件下的企业去调整自身的要素组合结构，构建起业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作和价值七大子结构和增长图谱，从而在不确定时代中建立企业增长的结构底牌，让企业的增长趋向稳定、可持续，为企业长远发展与基业长青奠定基础。作者简介王赛，CEO咨询顾问，专注于增长战略领域的研究与实践，著有《增长五线》。师从菲利普·科特勒，现任科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人。服务于大量中国知名企业家和CEO，曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司顾问，并在17家中外商学院（包括长江商学院、清华大学、澳大利亚国立大学、中国人民大学、早稻田大学、复旦大学、香港大学等）高级管理课程中执教。巴黎第九大学博士，并曾在哈佛大学进修，他还是一位足迹遍布60多个国家的旅行者。前言你好，欢迎每天听本书，今天为你解读的是《增长结构》，副标题是：不确定时代企业的增长底牌。它要回答一个很重要的问题：在不确定的商业世界里，企业如何实现确定的增长？这不仅关系到企业的生死，也关系到普通人的就业和社会经济发展。那么，企业如何找到确定的增长方式呢？一般来说，人们会从战略规划、营销策略、组织管理等方面去找答案，但这些方法往往不够系统，没有深入到企业增长的底层逻辑，带有很大的片面性。而这本书提出了一个全新的概念——“增长结构”，它要用结构化的思维去解剖企业增长，指导企业在不同条件下调整自身的要素组合状态，找到确定的、可持续的增长动力。这本书的作者王赛，是“营销学之父”菲利普·科特勒的学生，也是科特勒咨询集团中国区的管理合伙人。他服务于大量中国知名企业，曾担任海尔集团、字节跳动、小米、腾讯等70多家公司的顾问，并在17家中外商学院的管理课程中执教，是一位有着丰厚理论知识和开阔视野的管理咨询专家。在这本书里，作者以“结构”为关键词，构建了一个完整的增长结构图谱，包括业务结构、客户结构、竞争结构等等。每一个子结构都有自己的内在逻辑和组合方式，并通过模型和案例来展开论述。它能帮读者掌握一套系统的增长方法，并通过借鉴众多企业的经验和教训，提升自己的战略眼光和决策能力。接下来，我就分三部分为你解读这本书。第一部分，什么是企业的增长结构，为什么说它对企业增长非常重要；第二部分，增长结构包括哪些要素，它们之间又是什么关系；第三部分，增长结构的思维方法，在具体场景中有哪些应用。希望今天的解读，能帮你更好地理解企业增长的底层逻辑，并建立一种结构化的思维方式，推动企业或个人的可持续发展。第一部分首先我们来看，什么是企业的增长结构，为什么说它对企业增长非常重要？在解释这个问题之前，我们要跟随作者追溯一个更基本的问题：什么是真正的增长。你可能会说，增长不就是企业的规模越来越大，业务越来越多吗？不一定，按照作者的观点，企业越来越大，业务越来越多，未必是真正的增长，或者说未必是好的增长。因为单纯以规模看增长，有很多隐患。比如，海航曾是一家高速扩张的公司。2017年6月，时任海航董事长王健表示，海航要向世界100强发起冲击。他给海航定的目标是每年增长44%，20年后年收入超过一万亿元。而另一方面的现实是，2017年11月，由于大规模并购和举债，海航的债务达到了6375亿元，它的现金流出现了困难。2018年，海航旗下7家上市公司停牌，爆发了经营危机。海航想收缩业务自救，但最终无济于事。2020年2月，海航被政府接管。另一家出问题的公司是方正集团。2020年9月，体量高达3000亿元的北大方正集团被整顿，旗下18只债券已经实质违约。之前它想通过多元化兼并实现增长，但在规模扩大的同时利润率没有上升，于是资金链断裂后陷入了严重困境。可见，单纯以规模看增长可能带来误导。作者认为，好的增长不应停留在宏观战略和愿景上，更重要的是在微观上形成有效的结构，在不确定性中把握确定性。换句话说，作者提出“增长结构”这个概念的目的，就是为了实现稳定的、可持续的增长。他给增长结构所下的定义是，企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。请注意，这里的关键词有两个，一个是“微观要素”，一个是“必然解”。那么，为什么通过切分微观要素，就能获得必然解呢？我们来看一个例子。众所周知，小米是一家现象级的企业。它用10年时间从一家新兴公司跻身《财富》世界500强。这个跨越腾讯用了14年，阿里用了18年，华为用了23年。小米是中国互联网科技企业中上榜最快的企业之一。按照雷军的说法：站在风口上，猪都会飞。小米成长如此迅速，跟它踩中了风口有关。但是如何判断风口呢？作者认为可以用切分要素的方法。在他看来，市场机会可以用“基础设施迁移的机会+客户迁移的机会”这两个要素来界定，通过它们之间的变化组合，就能对市场机会和企业增长战略作出某种确定的判断。比如，当客户迁移和基础设施迁移都比较大时，这个机会就叫增长风口，就像谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对线下商业模式的颠覆，微信、抖音开创了新的社交娱乐方式一样。而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者迁移，这个机会叫作增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住了年青一代的交友机会，但客户迁移的规模远远低于微信。当客户迁移比较大，而基础设施迁移比较小时，就是品牌机会。比如元气森林、钟薛高等企业的成功，就是抓住了品牌机会。也就是科技底层设施的变化不大，但是每五年一代人的价值观变化、生活形态变化造成的消费者迁移，给了它们巨大的机会。最后一种结构是客户迁移比较小，基础设施迁移也比较小。这种情况下企业其实是在抢同一客户的需求，需要重点关注的是竞争。你看，通过对市场机会的要素划分，我们可以看到商业风口变化的内在逻辑，也能明白企业在不同要素组合中面临的处境，以及应该关注的战略重点。这就是结构化思维带来的确定性。那么，为什么要素划分能带来确定性呢？在我看来，是因为它为我们观察对象提供了更精确的坐标。打个比方，当我们用肉眼观察一艘船、一辆车或一架飞机的行动轨迹时，很难准确说出它的位置。但是，当我们对地图划分了经度和纬度，并且有了雷达坐标之后，就能准确地定位物体的位置，并在需要的时候捕捉或命中目标。同样，当我们对影响企业增长的各种要素细分，也就是用结构性思维对企业增长进行解剖时，就可以从微观层面看到影响企业增长的动态因素，并根据不同条件调整自身的要素组合，在不确定的市场环境中找到确定的增长路径。这就是“增长结构”的方法和意义。第二部分那么，作者所定义的增长结构，具体包括哪些要素，它们之间又是什么关系呢？简单地说，作者把驱动企业增长的要素分为七个方面，或者说是七个子结构，在每个子结构下面又有更多的要素，构成了一套完整的增长图谱。通过它，我们可以在复杂的市场环境中为企业找到清晰的增长途径。接下来，我带你浏览一下这个图谱的概貌。增长结构的第一个子结构是业务结构，它就像一个指南针，告诉我们企业的业务应该怎么定位。作者也叫它“增长五线”，包括撤退线、增长线、成长底线、爆发线和天际线，它的核心是找出企业业务的最佳组合。从这个角度我们可以看到企业在业务上是怎么攻守兼备的。比如，华为在2020年卖掉荣耀，这就是撤退线的设计。这样既是为了自保，也是为了优化业务结构。因为当时国际环境不好，华为把荣耀剥离出去，既能让荣耀摆脱美国的限制，又能拿到大笔现金研发芯片。华为以前也做过类似的事情，比如卖掉华为电气和华为海洋。这些都是为了巩固自己的主业，华为的四大业务——运营商、企业业务、消费者业务和云服务，是华为增长的主体，它们相互配合构成了华为的生态战略，为华为寻求爆发线和天际线做铺垫。当然，企业增长离不开客户，没有客户就没有增长。这也是很多公司想要增长却做不到的原因——他们没有把增长建立在客户的基础上，而是盲目地多元化。所以，增长结构的第二个子结构是客户结构，它告诉你企业扩张背后有什么样的客户需求、客户组合和客户资产，以及如何有效地组合这三个要素，为企业增长提供动力。这是腾讯、阿里巴巴、字节跳动等公司能够快速发展的秘诀。腾讯从一个即时通信软件OICQ开始，发展到现在十几亿用户，这背后就是基于客户资产的增长路径——以QQ账号为核心，向周边产品扩展，包括QQ空间、游戏、广告等，最终打造了以微信为核心的社交商业帝国。腾讯不仅利用客户资源发展自己，还能帮助合作伙伴，比如拼多多的扩张，就是腾讯开放客户资源的结果。总之，客户结构的设计，可以检验企业增长是否有效——它是否满足客户需求，是否有合理的客户组合，是否激活了客户资产。但是，在关注客户结构的同时，我们必须面对竞争，有时要和竞争对手争夺同一个客户群。这就需要我们注意增长结构的第三个子结构——竞争结构，这就从营销视角转向了战略视角。作者认为，强大的竞争力可以帮企业稳住客户和利润，而稳定的利润才能支撑企业增长。如果没有竞争力，企业会陷入一个怪圈——不断服务客户，但自己赚不到钱。比如作者有一个客户，是一家保险金融公司，他们通过携程卖航空意外险，但就是赚不到钱——因为他们没有定价权。相反，如果企业能建立起自己的壁垒，让竞争对手进不来，客户出不去，业务就会形成正循环，越滚越大。比如2020年在新冠疫情的影响下，茅台的市值却逆势上涨，达到了两万亿元人民币，这和它的品牌壁垒有很大关系。但如果没有建立自己的壁垒，该怎么办呢？这就要看第四个子结构——差异化结构。差异化是营销和战略的核心，我们要找出自己和竞争对手不一样的地方，包括资源的差异化、模式的差异化和认知的差异化，让自己成为增长的引擎。比如元气森林就是通过认知差异化战略成功的一个例子。元气森林2020年全年营收接近30亿元人民币，可以说是逆势增长。它的主打产品苏打气泡水，把传统代糖饮料中的人工甜味剂换成了天然甜味剂，抓住了消费者对“零糖、零脂、零卡”的需求，一下子火了起来。当然，并不是所有企业都满足于差异化，有些企业更有野心，他们敢于挑战行业领导者和其他对手，因此会进入第五个子结构——不对称结构。就是找出竞争对手优势中的弱点，然后集中攻击，在某个细分市场上实现超越。2003年，eBay在全球扩张，也进入了中国市场，但是最后被淘宝打败了。为什么呢？因为马云聪明地发现了eBay的弱点。当时eBay的模式是向商家收费和提成，淘宝却免费给商家用，实施三年免费战略，迅速吸引了很多商家。eBay当时很尴尬，如果跟着淘宝免费，它的收入会大幅下降，影响它在资本市场的市值；如果不跟着淘宝免费，又会失去很多商家用户。这就是不对称结构的精髓，它让你在进攻时，对手难以反击。但商业不是战争，只有竞争还不够，还要合作。这就涉及增长结构的第六个子结构——合作结构，它告诉我们在竞争中什么时候应该选择合作，从而实现增长。微软就是通过合作结构转型成功的例子。它在PC时代很强大，但在移动互联网上却落后于谷歌和苹果。微软的第三任CEO纳德拉上任后，就开始把微软转向云生态，提出“让全球每个人和每个组织都能成就不凡”的愿景。它不再把Windows和Office捆绑在一起，而是把Office开放给其他系统，同时推出了Office365的云服务。这样一来，Office的企业用户就迅速增加到了1.2亿。靠着成功的云生态转型，2019年初微软的市值超过了1万亿美元，重新成为世界上市值最高的公司。企业增长的最后一个子结构是价值结构，因为价值是判断增长是否有效的标准。价值结构指的是驱动公司增长的价值层次组合，包括客户价值、财务价值和公司价值。特斯拉的老板马斯克就很擅长设计价值结构。特斯拉针对高端客户的需求，设计了既科技又时尚又环保的新能源电动车，满足了客户价值。特斯拉还提供了很多优质的服务，比如免费充电、免费升级、电池保障等，提高了客户忠诚度和复购率，增加了客户终身价值。同时，特斯拉也关注自己在财务和资本市场上的表现，在2018年开始盈利后，它通过在海外建立超级工厂，让整个市场对它的未来有了更大的想象空间。从客户价值到财务价值，最后反映到市值上，特斯拉成为2020年涨幅最大的股票，市值超过5000亿美元，比三大汽车厂加起来还高。虽然特斯拉的市值是否合理还有争议，但是它的价值创造模式确实给公司增长带来了强大的动力。按作者的看法，以上提到的七个方面，包括业务结构、客户结构、竞争结构、差异化结构、不对称结构、合作结构、价值结构，就像一张动态棋谱，形成一个闭环，既关注企业增长的情境，又提供企业应对的方略。它能让企业家知道整体业务如何布局，棋子如何落位，在复杂的环境中抓住趋势的变化，通过调整自身要素组合形成不同的增长态势，保持企业增长的动力。第三部分那么，在微观层面上，企业增长的这些结构该如何应用呢？因为这张企业增长的“棋谱”非常丰富，内容庞杂，我们不能全部描述。接下来，我就通过其中一个环节——企业增长的竞争结构，来说说它在微观层面的应用。按照作者的定义，所谓竞争结构，是指如何有效建立自身在行业生态中的定价权与壁垒高度。它要回答的是，同样追逐客户，凭什么你的企业取胜。因为没有一家企业能做到100%的客户满意，客户需求永远像河流一样，是不断变化的，企业需要在客户可选择的范围内做到最好，才能长期生存。在这种假设下，企业增长不仅要建立在客户的基础上，还要能形成竞争优势。说到这儿，你可能会想到一个著名的概念——“护城河”。这个概念因为巴菲特的应用，在商业世界变得人人皆知。按照作者的看法，拥有护城河就好比业务外面有深深的河水环绕，当竞争对手杀过来时，他们必须先渡河，你可以在护城河上开弓射箭，致使敌人一半兵力在登陆前就挂掉。用巴菲特的话说，“护城河比CEO还要关键，经济护城河是一种结构性的优势。”那么，企业怎样构筑自己的护城河呢？按照国际权威投资评级机构晨星公司的研究，企业护城河有四个要素，分别是无形资产、低生产成本、网络优势以及高转换成本。不过，按照本书作者的看法，如果对这四个要素做减法，减到极致的话，最关键的就是一个——转换成本。转换成本又分为三类：程序型转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本。程序型转换成本是指顾客在时间和精力上付出的成本，比如要转换供应商，就可能需要重新搜索、比较和评估信息，而大多数人不愿意轻易改变；财务型转换成本是指顾客可计量的财务资源的损失，比如某航空公司的常旅客如果退出，可能使之前的航空积分作废；关系型转换成本是指顾客在情感或心理上的损失，比如客户关系、对某些品牌的情感等等。企业可以从防守和进攻两个方面来提高或降低客户的转换成本。防守方面，企业要让自己的客户更难转到竞争对手那里。比如，联通为了吸引高端客户，最早就和苹果手机合作，只要客户签约三年以上，就送一部苹果手机。但是，如果客户在三年内换号，就要付很高的违约金。这样就增加了客户的财务型转换成本。而且，客户如果长期用同一个号码，就不想换了，因为通知所有朋友换号太麻烦了。这样就形成了客户的程序型转换成本。对于一些VIP客户，联通还提供了特别的增值服务，让他们对联通的品牌更有好感和忠诚度。这样就建立了客户的关系型转换成本。进攻方面，企业要让竞争对手的客户更容易转到自己这里来。比如，小米刚开始把手机卖得很便宜，在各地开设小米之家，还涉足其他电子设备、玩具甚至箱包等领域。雷军说过，“小米的综合净利润率不超过5%”。这样就降低了其他品牌客户转到小米的财务成本。后来，小米把手机和电视作为入口产品，打造了一个以人工智能物联网为核心的产品线。这些产品之间可以互联互通，让小米产品更好用、更方便、更受欢迎。这样就削弱了竞争对手建立的程序型转换成本和关系型转换成本，甚至让它们失去效果。不过相比之下，作者认为，亚马逊更是设计竞争壁垒、构建转换成本的集大成者。你可能知道，亚马逊的Prime会员（或者叫金牌会员）是一个非常有吸引力的服务。根据亚马逊在2021年1月公布的数据，全球有超过1.5亿付费会员，他们在2020年从亚马逊购买了超过100亿件商品。这些会员不仅为亚马逊贡献了150亿美元的会员费，而且还是在亚马逊上消费金额和频度平均高出5倍的超级用户。这里有几组令人惊讶的数字：10.7%的美国人是亚马逊金牌会员；38%的美国家庭在使用亚马逊的会员服务；更可怕的是，亚马逊美国会员的续费率高达90%。那么，亚马逊是如何吸引和留住这么多会员的呢？作者认为，就是通过转换成本的结构设计。例如，2015年亚马逊开始推出线下实体店。这些实体店不仅展示图书、阅读器和智能音箱等产品，还提供了一个让用户感受会员优惠的机会。用户需要用亚马逊软件扫描图书才能看到价格，并发现会员和非会员的价格差异。这样一来，用户就更有动力成为会员。除了提高会员的财务型转换成本，亚马逊也力图从程序型转换成本入手，强化它的壁垒。亚马逊在2015年年末，针对金牌会员在美国推出一键下单的小型终端。用户只要按下按钮，就能轻松购买商品。按钮上有商品的品牌图标，大部分对应的都是易耗品，比如洗衣粉、可口可乐等等。这样一来，用户不需要通过登录网站、浏览商品、比较价格等繁琐步骤，而是可以直接下单。结果有部分商品的销售额占到了亚马逊线上销售的50%。关系型转换成本的提升也是亚马逊设计的重点。亚马逊在2017年推出智能语音助手，它可以把镜头对准消费者，让用户存留每天的服装搭配照片，而它可以依据数据向客户提出搭配建议，让客户感受到更多的贴心服务。亚马逊通过这些转换成本设计，不断增强自己在用户端口的壁垒，巩固了自己的护城河。总之，转换成本渗透在企业竞争的各个方面，不仅反映在金钱上，还包括时间、消费者的学习成本、消费者认同感的迁移等等。它分为进入成本和退出成本，好的市场战略就是设计转换成本高的增长模式：让客户进去后很难退出来，同时让其他竞争对手进不去。这就是书中谈到的竞争结构——通过构建高昂的转换成本，再加上无形资产、低生产成本、网络优势等因素，企业才能构筑自己的护城河，做到静水深流，基业长青。结语说到这儿，关于这本书的解读就接近尾声了，我们来回顾一下。这本《增长结构》，是资深战略专家王