关于员工培训与发展过程

员工培训与开展☆教学目的与要求员工培训是人力资源管理的重要环节，学习本章首先要了解员工培训的意义与作用，熟悉员工培训的特点与规律，掌握员工培训的内容与方法，还要了解员工的职业开展。本章内容安排第一节员工培训概述第二节员工培训的内容和方法第三节员工职业开展案例分析丹特公司的员工培训问题复习与思考第一节员工培训概述员工培训是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。一、培训的意义

1、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段；2、培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径；3、培训调发动工积极性的有效方法；4、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆；5、培训是企业竞争优势的重要来源。二、企业员工培训的特点〔一〕认识成人学习的根本特性1、成人学习的根本规律第一阶段是回忆；第二阶段，反思；第三阶段，引导即所谓明确学习目标；第四阶段才是进入学习理论、技巧、方法和工具的过程；第五阶段那么要模拟运用。而实际的学习，那么需经上述五个阶段的不断循环、提高才能实现。从这一规律中显而易见，成人学习与其说是由教师、培训者教会他们学习，还不如说是他们自己学会如何学习，自己在对以往经验的反思和领悟中学习。2、成人学习具有的针对性、功利性3、业余学习为主，脱产学习为辅4、企业内部培训为主，外委培训为辅根据上述，我们可以看出，成功的或有效的员工培训必须奠定在两大根底上，即必须依据成人学习规律和员工工作需要。员工培训的其他特点1、在职性：①专业设置上、②教学方法上、③时间局限上2、成人性：①记忆力、②精力、③理解力、④目的明确3、针对性强：①据岗位需要进行培训、②学以致用4、多样性：〔1〕人员多层次；〔2〕内容多样；〔3〕多渠道〔内培、讲座、进修、强化等〕。

三、员工培训的根本规律1、整体差异性规律〔因材施教〕2、学习效果阶段性变化规律3、目标鼓励和考评催促〔目标设置理论〕根本技巧：传达学习目标；目标具有挑战性；目标细分。四、培训的原那么1、兴趣性；2、目的性；3、指导性；4、反响性；5、强化性第二节员工培训的内容和方法一、职前培训教育〔一〕目的〔必要性〕互相了解消除疑虑适应工作培养归属感〔二〕内容企业文化培训规章制度培训业务培训熟悉环境〔三〕程序概况介绍参观企业层次的培训部门层次的培养有关领导与新员工培训

二、在职员工培训

〔一〕培训的目的〔或一般内容〕开展能力更新知识改变态度传递信息培训的种类和内容职前培训一般性培训公司的历史、传统与根本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为标准专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反响需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段三、培训的程序—如何进行培训1、培训需求分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度〔1〕培训需求分析的一般方法分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营方案来判定知识和技术需求将组织效率和工作质量与期望目标进行比较制定人力资源方案，审查现有雇员的知识/技术评价培训的组织环境具体方法举例〔2〕区分培训问题与管理问题打死我也做不了！！不好好做我打死你〔3〕设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高2、培训设计和实施

培训方案制订培训方案要以公司的经营方案、人力规划、培训任务等为依据，针对某一个培训工程而具体拟定培训工程培训目标培训对象培训负责人培训内容培训进度培训费用预算设计培训内容选择培训方法工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演内部网远程教育自学实施培训3、培训评估评估的作用 决定是否继续进行 改进培训评估的途径 反映 考试 行为 结果行为和结果的评估的方法对照组 回任工作考核第三节员工职业开展培训：强调帮助员更好地完成现在承担的工作。开展：以后工作对员工将提出更高的要求未来人力资本的投资活动。一、职业管理的有关概念1、职业生涯〔〕：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。…...2、职业生涯规划:是指组织或者个人把个人开展与组织开展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业开展上的战略设想与方案安排。二、职业管理的意义调发动工的积极性；有利与塑造优秀的企业文化；有利于企业的开展。三、影响职业生涯的因素

〔一〕个人因素1、职业性向—个性与职业类型的相关性现实型研究型社会型艺术型企业型常规型个性与职业所谓个性，即对一个人的性格、兴趣、能力、气质做为一个整体来衡量。〔美〕霍兰德划为六个类型：类型特点处事格调适应职业现实型具备机械操作能力/体力，适合与机器、工具、动植物等具体事物打交道要求明确的、具体的体力任务和操作技能、人际要求不高熟练的手工和技术工作的工程师、机师、机械工、电工、动物专家研发型具备从事观察、评价、推理等方面活动能力、讲究科学性要求具备思考和制造能力、社交要求不高从事研究/实验的科研人员、实验员、学者、分析专家、编辑艺术型具备艺术性、独创性的表达/直觉能力，不喜欢硬性任务，情绪性强通过语言、动作、色彩和形状来表达审美原则，单独工作从事文学艺术的作家、画家、诗人、作曲家、舞蹈家、演员、记者、雕刻、装修、服装个性与职业社会型喜欢与人打交道的工作，讲人道主义，但不能理智解决问题解释/修正人的行为，具备高水平的沟通技能、热情助人联络/外交、教师、导游、咨询人员、社会团体福利事业，思想教育工作企业型以劝说、管理、监督/领导能力，获得法律、政治、经济、社会利益需作言行反映，指派/说服他人和管理能力，完成监督性角色领导/主管、政治家、律师、推销员、调度员、监察员、广告室专员常规型注重细节、讲究精确、办事严谨系统、常规、刻板的行为，具体体力，人际技能较低会计、统计、出纳、税务、秘书、核算、速记档案管理人员类型 特点 处事风格适应职业2、人生阶段1、成长阶段2、探索阶段3、确立阶段确立阶段本身又由三个子阶段构成。尝试子阶段稳定子阶段中期危机阶段4、维持阶段5、下降阶段生涯阶段（年龄段）主要特征重要任务20-30岁期间学校走向社会，身份发生了变化单身组合为家庭，责任负担加重立业起步成为关键1、选择职业2、确定目标3、树立形象4、坚持学习30-40岁期间风华正茂，才华展现，奋发向上获得晋升，事业有成，迅速发展问题在于志向/目标尚未确立1、调整职业、修订目标、时不等人2、努力展现才华，扩大自己的影响力。3、处理好家庭和事业的关系（三/七开）40-50岁期间处事道理，是非、善恶分明，不惑前二十年的努力，开花结果，有所收获人到中年，体质下降，健康是主要问题1、克服自满，继续前进/振作精神，奋发努力。2、锻炼身体，保持健康并注意外表形象。3、继续充电，更新知识，防止老化。50-60岁期间人生事业有成，发展的黄金阶段面临退休离岗的转折时期年龄/健康所至，需冷静思考？1、调整心态、保持活力2、总结经验，继续前进3、做好晚年规划4、注意晚节，过好五九关职业生涯阶段划分探索期〔正式工作前〕职业前期〔3~5年〕职业中期〔30~50岁〕职业晚期〔50~65岁甚至更晚〕职业生涯阶段划分职业前期〔立业〕：描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主职业生涯阶段划分职业中期描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低任务：技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉职业生涯阶段划分职业晚期描述：中期继续开展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境任务：方案退休、从权力转向咨询角色确认和培养继承人、从事公司以外的活动要求：看到自己的工作成为别人的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一职场危机接班人的危机找不到定位的危机企图在人群中脱颖而出的危机事业高原时期的危机生涯阶段的学习重点立业：专业工作技能、知识、自我管理能力职业中期：更新技能、态度指导〔管理〕他人的能力开发新的工作兴趣、跨业学习职业晚期：了解新信息、观念3、能力与职业注意能力与职业类型相吻合一般能力与职业相吻合一般能力包括注意力、观察力、记忆力、思维能力和想像力等。不同的职业对人的一般能力的要求不同。特殊能力与职业相吻合要顺利完成某项工作，除要具有一般能力外，又要具有该项工作所要求的特殊能力.特殊能力是指从事某项专业活动的能力，也可称特长，如计算能力、音乐能力、动作协调能力、语言表达能力、事务能力、空间判断能力、形态知觉能力、手指灵活度与灵巧度等。

4、职业锚职业生涯的五种方向职业锚实际上就是人们选择和开展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域开展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力到达高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力2、人际能力3、情绪控制力创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能表达自己的才干。自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中开展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。平安型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与平安性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会开展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。相信随着社会的进步，人们将不再被迫选择职业。〔二〕环境因素社会环境企业环境职业生涯影响因素的关系可概括为：知己、知彼、抉择。知己：性格兴趣特长智能情商气质价值观知彼：组织环境企业文化管理制度领导者素质和价值观政治环境社会环境经济环境抉择：职业抉择路线抉择目标抉择行动措施四、职业生涯成功评价体系自我评价评价内容1.

自己的才能是否充分施展；2.

对自己在企业开展、社会进步中所做的奉献是否满意；3.

对自己的职称、职务、工资待遇等方面的变化是否满意；4.对处理职业生涯开展与其他人生活动的关系的结果是否满意。评价标准根据个人的价值观念及个人的知识、水平、能力家庭评价评价者：父母、配偶、子女等家庭成员评价内容1.

是否能够理解和肯定2.

是否能够给予支持和帮助评价标准：根据家庭文化企业评价评价者：上级、平级、下级评价内容：1.

是否有下级、平级同事的赞赏2.

是否有上级的肯定和表彰3.

是否有职称、职务的晋升或相同职务责权利范围的扩大4.

是否有工资待遇的提高评价标准：根据企业文化及其总体经营结果社会评价评价者：社会舆论社会组织评价内容：1.

是否有社会舆论的支持和好评2、是否有社会组织的成认和奖励评价标准：根据社会文明程度、社会历史进程

五、制定职业生涯规划的步骤自我评估：职业开展阶段职业倾向个性心理特征组织因素分析：组织特征组织开展战略人力资源需求社会因素分析：政治环境经济环境社会环境生涯时机评估确定职业生涯目标选择职业生涯路线制定教育培训方案评估与反响补充：职业成长道路与方案类型纵向职业途径：部门内直线上升，但空间有限；横向职业途径：跨部门调配或内部竞聘；双重职业途径：管理和其他〔技术、市场、工程、财务等〕；多重职业途径：管理系列、研究系列、技术支持系列、工艺工程系列等多条途径开展；网状职业途径：纵向直线晋升和横向调配相结合。道.科宁的多重阶梯表六、企业的职业管理〔一〕协调企业目标与个人目标〔二〕帮助员工制定职业方案〔三〕帮助员工实施职业方案1、在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供较为现实的开展时机；2、提供阶段性的工作轮换；3、多样性、多层次的培训；4、以职业开展为导向的考核；5、晋升与调动管理。小案例：职员职业开展方案表姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2002年1月15日

监督人：李四个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。

衡量标准实施办法123456789101112月效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》

已经参加2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》

已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训

从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意4、参与第一期总经理集训营的筹备工作

5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒

6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验

走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些有新意的想法补充发展承诺：（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧衡量标准实施办法123456789101112月效果评价成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训

已经完成，培训成绩优秀2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会

年终评价：（经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息的能力还有待加强。）

案例分析“五月花公司员工培训问题〞丹特制造公司是美国印第安那一家生产办公家具的小型企业，大约有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，丹特公司努力使本钱水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深人的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。副总裁考森和总经理约翰在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。约翰使考森相信实施一个质量控制的培训工程将次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受考森的授权负责设计和实施操作这一工程。考森很担忧培训课程可能会引起生产进度问题，约翰强调说培训工程花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单