项目管理失败案例谁该对项目的失败负责

失败案例：谁该对项目的失败负责卡尔公司介绍卡尔公司是一家拥有15亿元资产，以低成本、高质量著称的橡胶集团公司。卡尔公司曾经有12条不同的橡胶产品生产线。“卡尔”这个品牌在橡胶制造业就是质量确保的代表，该品牌保持了相称长的生命周期。其长久性还体现在公司组织构造上，卡尔公司保持了同样的组织构造最少已有的历史。从构造图中能够看到，集团公司的市场部负责公司大部分事项；而工程设计部则只是一种辅助机构，其人员构成单一，职能功效不明显；制造工业部重要负责生产制造事务。卡尔公司的最高管理层人员是些极度保守的人，他们认为凭借现有的产品生产线，只需占领现有市场而不必开发新产品就能使公司较好地发展。在这种经营理念指导下，卡尔公司只保存了由极少数人构成的开发和研制部门，工程设计部的使命仅仅是简朴地评定或者核计现有生产线的技术水平。卡尔公司的名誉较好，以至于总是能接到但愿其制造有关专业产品的咨询或规定。不幸的是，卡尔公司管理层保守的天性使他们脑子里根深蒂固地建立了一种思想，即“不要摇动这艘船”。由于这种想法的存在历史悠久，因而他们反对任何一种冒险行为。他们还设计了一种评定表，作为生产新的专业产品的评价原则，只有符合该原则，新产品设计和制造项目才有可能被接受。原则以下：1.这种特殊产品的生产与否能提供与现有生产线生产的产品同样含有20%的边际利润率？2.在生产专业产品的合同中，其全部的项目对该公司有何利益性？3.这种专业化的产品最后能否发展成为专业生产线生?/P>4.这种特殊产品能否在最小化改造公司现有的生产线和现有制造操作办法的条件下生产？这些苛刻的规定使得卡尔公司在全部设计和生产专业产品或新产品的招标中的中标率低于10%。项目介绍：彼得公司的项目1992年12月7日，卡尔公司的市场部副主席费兰先生接到一种不同寻常的电话，该电话从彼得公司市场部副主席戴力先生处打来。下列是他们对话的大致内容：戴力：我现在手头有一种非同寻常的难题，那就是我们的开发和研制部门有25万美元的一项委托，该委托是研究有关新橡胶产品材料的开发及制造的。但我们公司没有可运用的人才来承当该项目，因此我们不得不向外招标。但我非常但愿您的公司能接受这个项目。费兰：尽管我们曾为你服务过，但正如你所懂得的，我们公司研究小组功效并不完备，且技术条件也不充足。因此，我很抱歉我可能不能让我们的管理人员来承当这项工作。能够考虑让某些别的公司来做开发工作，而我们最后能够接管该项目的生产。戴力：看，我们对你们制造工业部的能力非常有信心。我们在产品生产上很愉快地合作了5年。并且如果这个项目成功，将给您的公司带来巨大的利润。费兰：噢，是这样，那么你能否提供些具体资料？戴力：我所能给你的就是生产该产品的粗略的阐明书，我认为我们最佳能找个机见面谈一次。费兰：我会让我的人员认真考虑，但我想今年结束前我们不能给你答案。你也懂得我们的生产计划已安排到12月份的最后两个星期。并且我们许多员工都已离开去度长假了。戴力：很遗憾，在这一点上我无法接受。事实上，我需要您能在48小时内给我答案，如果不能这样做，我们公司将会减少我们部门明年的25万美元的预算。因此我们能够运用的金额以及合同订立时的固定价格是25万美元。我们现在盼望一种6个月的合同。在合同订立日我们将支付12.5万美元，其它将在合同终止时支付。费兰感到非常麻烦，由于公司全部投标决定都须由公司的主席和三个副主席(分别是三个部门的领导人)共同来决定。而主席和制造部副主席正在休假。费兰只得先与工程设计部副主席罗西碰面来讨论这件事。罗西非常支持这个项目，由于他认为这个项目能协助他的技术人员在智力和实际操作能力上得到锻炼及成长。但不幸的是，罗西的决定在卡尔公司里并没有多大的分量。因此费兰认为最佳与主席谈论这件事。当天下午，费兰很幸运地与主席联系上了，并且接到一种极其勉强的批示。批示同意接受该新产品设计与制造的项目。接下来亟须解决的问题就是如何在2~3天内准备一份该项目的建议书，由于费兰将去度假，因此项目又被委托给罗西。罗西选择了欧文担任这个项目的领导，欧文是开发和研制方面的专家。另外，卡尔公司主席还指定了一名合同定价方面的专家波特作为主席代表。第二天早上，产品阐明书被寄到卡尔公司。罗西、欧文开始为这个项目准备计划阐明书。计划两天后完毕，建议书事实上是由10张纸构成的信。随信附有简朴的成本摘要以及工程设计部的能力阐明。欧文预计一共需要30次的实验，其中要先进行前5个实验，剩余的25个实验需根据前5个实验成果的数据以及与卡尔公司和彼得公司有关的数据，才干做出决定。星期日上午，在彼得公司举办了一种会议，会上这个建议书被接受。戴力订立了合同，合同中指出，彼得公司将承当全部的成本25万美元。这个合同在第二年1月份生效。执行工作在1993年1月份开始工作的第一天，三个副主席和开发研制中心主任杰克四人之间举办了一次会谈。会议涉及到有关这个项目的全部问题。杰克认为欧文不适合担任这个项目管理者的职位。他认为欧文的经验是管理公司内部的而不是外面的项目。而罗西对欧文非常有信心，且表达自己一定会时刻注意这个项目，并会尽量地协助欧文。在新年的第二个星期结束时，全部的原材料都已购置完毕，测试也已准备开始。另外，合同也签字生效了。只是多了一种条款，其中提到彼得公司将会派一种全职代表—力特，作为项目顾问，负责向戴力报告该项目全部运行及进展状况。在力特达成卡尔公司时，欧文已经完毕了第三个测试，但成果不尽如人意，与预期的成果不同，力特认为卡尔公司为测试所作的计划脱离基础，应当尝试去变化测试的方向。欧文则但愿能推迟新的测验办法，并看一下第四、第五个实验的成果与否有效后才做决定。尽管这样使力特极其不愉快，但他也同意等待几天。第四个和第五个实验与前三个一致，得出的成果刚好介于可接受和不可接受的边沿。为此，卡尔公司的工程设计部组员认真地分析这些数据以及制订他们接下来25个测试的计划。欧文认为应当接受前5个实验的成果并将剩余的25个实验做完。但力特反对这样做，他请示了老板戴力并告诉他现在卡尔公司的形势以及前5次失败的实验，并决定变化这个项目的方向。欧文表达他已为该项目购置了3万美元的原材料，而力特的实验办法将额外增加1.2万美元成本。力特则认为成本超支是欧文的事，他在测试不完全成功的状况下，不应当购置全部的原材料。2月，欧文在力特的直接领导下完毕了15个实验，但没有得出任何有效的数据。于是，力特向戴力报告状况并认为在卡尔公司得不出有利的结论，同时也没有好转的可能。欧文则埋怨力特的行为已严重弄乱了他的计划，致使欧文的许多小构组员由于别的任务而不能继续该项目，并且项目已经严重超支，先前制订的计划也被打乱。欧文为此不得不与杰克讨论这个项目的新状况和其潜在的成本超支现象。在3月份期间，即这个项目的第三个月，欧文几乎每天都能从员工那里找到有关力特干涉他们的工作的电话。事实上，力特已单方面变化了最新制订的测试办法。在3月底，卡尔公司的员工对这个项目已不抱有任何幻想了，开始寻找另外的任务。欧文把这归因于力特的干涉。随着局势的进一步恶化，力特向罗西及杰克规定撤掉欧文，而另派一种项目经理。但罗西回绝了这个规定，并命令杰克全力协助欧文使该项目走上轨道。杰克于是规定欧文提供全部有关成本的数据，并但愿能与欧文好好地沟通一下。通过认真分析数据，他们俩人一致认为项目已完全失去控制。于是，他们决定重新制订计划但不要力特参加，这种行为惹怒了力特，他回到彼得公司并向戴力报告这种状况。成果，戴力取消了这次与卡尔公司的合作，并列出取消合作的因素：1.卡尔公司的实验数据对这个项目没有一点儿用处，且将来也产生不了有用的数据；2.卡尔公司不停地变化项目的指导方向，这证明其没有一种系统的计划；3.卡尔公司没有指派一种有能力控制这种项目的经理人员；4.卡尔公司不能有效地、全力地支持彼得公司的全职代表；5.卡尔公司的最高管理层对该项目没有诚意，也不含有有效率的执行水平。案例分析以上的事实阐明，卡尔公司的工程设计能力局限性以接受一项新产品的开发及研制任务。项目没有达成目的，也没有产生任何成果，还耗费了大笔资金，更破坏了与长久顾客彼得公司的良好关系，因此，该项目是非常失败的。而下列是我们对这个项目失败因素的分析。(一)项目经理选择的适宜与否严重地影响到项目管理工作的成功以及项目预期成果的获得。一种合格的、成功的项目总是与好的、合格的项目经理联系在一起的，经理班子的质量对完毕项目的影响是显而易见的。诸多在实施中碰到严重困难的项目，会由于任命了一位称职的经理而变化整个项目的面貌；同样也有这种可能，有的项目的绩效，也会由于一种好的项目经理的调离而明显下降。在项目经理的选择中，应当从多方面对项目经理的被选人进行具体、细致的考察、使所选定的项目经理尽量满足下列几点规定：1.一种好的或是适宜的项目经理应当含有各方面的才干，甚至是全才。这是由项目经理所处的领导地位及其对应的职责范畴所决定的。由于对于一种项目来说，项目经理要含有领导能力、技术能力、组建项目团体的能力等，这就规定实际项目中的项目经理一定要懂得各个专业的知识。但是，对于大多数的项目而言，项目经理多是从项目班子中抽取出来的，这样的做法普通都存在着明显的缺点，一是项目经理的专业面不宽，二是从重要的技术人员到领导管理人员的角色难以转变，从而使得项目管理的各项工作不够规范。2.项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其它影响因素的变化所造成的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员之间经常会由于想法或见解的不同而造成组员之间的互相摩擦，这就规定项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一种项目经理来说，沟通与协调的能力也非常重要。3.项目经理必须通过严格的培训。作为一种项目经理，如果他的知识构造老化，观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行办法，就会给项目的成功实施造成许多障碍。(二)好的项目管理工作需要一种好的业务流程以及好的(适宜的)项目组织构造。好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。一种好的业务流程，能够使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的硬目的(又称为刚性目的)，即实现项目管理过程中的项目成本、时间、质量三者之间的平衡关系，尽量使得项目在尽量短的时间内，以尽量少的费用成本，来获得尽量多的项目质量。而对于项目的组织构造来说，如果其组织构造能够适应项目的多个限制条件或者多个影响因素的规定，则项目管理班子组员(或是项目团体组员)之间能够更加好地保持协调一致，从而比较圆满地完毕各自的工作或活动。3.在项目执行的过程当中，做好多个变更控制工作，及时采用纠正方法。由于实施环境的变化或者其它限制条件或因素的影响，在项目的执行过程中，经常会出现同项目计划不一致的地方，例如有可能会出现项目的费用偏差、项目的时间进度偏差以及项目的质量偏差或者是项目的范畴偏差等等。因此，对于一种项目经理或项目管理班子组员来说，当项目在执行的过程中出现同计划不一致的地方时，应当立刻就出现的状况或问题进行检查或分析研究，分析可能出现这种状况的多个因素，并采用一定的补救方法，实施一定的纠正行动，修改原有的计划文献。当计划出现比较严重的偏差时，项目管理人员甚至要考虑重新制订计划。(三)项目的可行性研究分析，需要对项目进行进一步的技术、经济分析和方案比较，并拟定各个方案与否可行，以选择最佳的决策方案。项目的可行性研究分析过程普通分为两个阶段：初步可行性研究和可行性研究。对于初步可行性研究来说，它又被称为预可行性研究，在这一阶段的重要目的是判断项目的前景终究如何，与否能够在下一种阶段的可行性研究中做出一定的决定。而可行性研究，又被叫做最后可行性研究或者是技术经济可行性研究，它是进行可行性研究的核心环节。在这一阶段中，需要对项目进行进一步的技术、经济分析和方案比较，并拟定各个方案与否可行，以选择最佳的决策方案。普通来讲，可行性研究分析是决定项目命运的核心。普通都