集成产品开发IPD培训稿

研发管理系列课程之RDM001IPD集成产品开发课程目录2.IPD概述1、案例分析3.IPD模式下市场如何驱动研发7.IPD的优化与实施4.IPD的组织与团队0、公司及培训课程介绍5.IPD的产品开发流程6.IPD的业务决策与技术评审我们对企业核心价值链的理解课程清单〔一〕类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天课程清单〔二〕类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天单元一、案例分析案例分析一请阅读案例资料，各小组讨论15分钟，从流程的角度来分析该公司产品开发过程中存在的问题，总结5-7条，各小组选派一名代表分享讨论成果思考？从这个失败的产品开发案例的分析中，有哪些原因我们公司也在发生？单元二、IPD概述产品开发管理的开展历程摘自?下一代的产品开发?产品开发是可以管理的对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的这种相似性使得产品开发流程可以进行标准、定义和管理产品开发是一个流程〔建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证〕为什么需要产品开发流程将公司产品开发的成功经验固化在公司使注意力集中到更具有创造性的产品开发方面将重复性的任务进行结构化，技术专家就能够把精力集中在真正新的、以前没有作过的工作上看似简单和清楚的问题并不能够真正做到：与产品开发相关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，应该用什么方式去完成业界最正确实践的研发管理模式IPD的框架产品开发流程在企业整体运作中的位置流程体系设计需要结构化、层次化产品开发流程和工程管理的关系产品开发的阶段划分工程管理的九大知识领域和五个过程组PMIPMBOK®〔2004年版〕启动计划监控执行收尾成功的产品开发流程所具备的特点清晰的层次结构―――可管理明确的阶段划分―――可控制明确的阶段交付―――可衡量统一的术语定义―――易沟通明确的角色职责―――易分工明确的绩效指标―――易评价产品开发流程管理所面临的挑战对流程的认识和固有的工作习惯各类流程形同虚设，对流程没有信心没有建立与流程相匹配的组织 流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司活动的方法，他不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西。－－ThomasH.Berry?整体质量变化的管理?演练与问题讨论各小组讨论公司产品开发流程方面存在的主要问题，总结5－7条，选派一名代表分享讨论成果。单元三、IPD模式下市场如何驱动研发市场管理方面存在的主要问题市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，无视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致工程反复改变方向和本钱昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创立市场管理流程与产品开发流程之间的关系战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效YN任务书？进入产品开发流程管道产品市场管理流程的几个阶段正确的理解市场〔如何寻找潜在的时机和目标〕进行市场细分〔定义初步的细分目标市场〕产品组合分析〔竞争环境、投资时机等的分析〕制定业务方案〔整个产品线或产品系列的业务方案〕管道管理及资源平衡〔排定工程优先级〕如何正确的理解市场环境分析〔PEST法〕市场分析〔市场、客户、销售渠道和网络〕竞争分析〔波特的竞争力模型〕对公司自身的分析〔SWOT分析、优先级排序〕市场细分的三大原因市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争越来越剧烈只有在完全了解环境和准确的市场细分的根底上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的根底上。如何进行市场细分如何细分市场：八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/效劳使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购置因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌效劳质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购置渠道决策过程收入获取本钱效劳本钱宏观的价值取向和态度市场细分要注意的问题市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个“唯一〞、“绝对〞的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/本钱方面的信息和数据目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有效劳于细分市场的竞争优势，二者缺一不可案例：细分市场简介模板组合分析组合分析要答复的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？战略地位分析〔SPAN〕案例：总体策略－区域SPAN分析2005年1-10月总投资规模预测单位：亿元大区销售占有率西北华北东北华中华南华东西南43212468101214161820潜力市场维持市场鸡肋市场优势市场稳固市场产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业方案新办企业市场产品技术新业务风险安索夫矩阵提供了支撑目标的框架产品路标规划的流程IBMThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高档家族中档家族低档家族案例：产品路标规划产品路标规划的制定产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门〔跨产品开发全流程团队〕产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年2－4次，不断刷新路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的2－3倍由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的方案召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间召集局部技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路标规划的评审步骤讨论&演练根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！市场需求管理的流程需求收集确定外部来源：客户行业分析报告竞争对手动态各种展览专业媒体技术论坛确定内部来源：开发团队技术规划团队预研市场团队销售团队整理有价值需求需求分析需求分配需求执行需求验证需求过滤：解释过滤检视需求分析：分类排序证实需求分配产品的市场管理产品路标规划具体的版本规划PCR的分析决策需求纳入：业务计划/产品路标规划项目任务书PCR开发需求：新方案新产品加入正在开发的产品需求的跟踪和变更控制验证需求收集市场需求的12种方法收集市场需求的12种方法直接方法间接方法与开发相关的与支持相关的其他方法客户建议团队公司决策中心客户简报研发高层交流解决方案团队标杆管理产品试用售后效劳高层交流现场支持效劳热线800各种会议客户满意度调查客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期本钱和社会接受程度八个方面〔即$APPEALS〕来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行比照分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是与客户吃饭吗？客户需求的评估方法价值分析曲线市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单产品需求现有产品开发团队接纳现有的需求，PCR流程PL-RMTC-RMT2、长期需求3、跨产品需求4跨产品线需求协调跨产品线工作协调跨产品的工作纳入市场管理流程，输出产品路标规划市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程〔NPD〕涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务方案书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求市场需求的执行与验证客户所想所需市场需求产品包需求设计需求产品规格书开发需求测试需求的执行需求的验证与确认讨论&演练根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品〔或者以某款为案例〕，作价值曲线分析，每一小组派一名代表上台发表之！单元四、IPD的组织与团队一些公司的做法未能明确规定组织产品开发工程的方法虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路成功的产品开发小组的特征小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通〔纵向&横向〕习惯于协调无数个须同时进行的活动高效的决策〔达成共识，主动决策而不愿任由问题发生〕公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程型组织结构公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工矩阵型组织结构组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/工程投资策略投资评审团队外围组核心组LEADER产品管理团队管理层：管理产品交付外围组核心组产品经理/工程经理产品开发团队执行层：执行产品开发管理业界最正确产品管理团队的层次产品开发团队中的角色不是名字，不等于职位角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也根本一样，如软件工程师就是一个角色同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担PDT是临时小组在工程开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在概念阶段一起作整个工程的方案PDT成员在方案阶段一起管理整个工程PDT：Product〔Project〕DevelopmentTeam产品〔工程〕开发团队核心工程小组的构成ProjectTeamorCoreDevelopmentTeamExtendedTeaminvolvingtheFunctionsFunctionalManagerSales&MarketingR&DMfgQuality&TestVendorsMaterials(Procurement)PMProductPlanningFinance案例：某公司核心工程小组的构成领导整个工程小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将工程职责分配到PDT核心组成员个人启开工程和保持工程正常沟通，当无法达成一致时做出决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排，将业务方案书提交和呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位及时向公司管理层提供工程的进展情况核心工程小组组长LPDT的职责〔一〕管理整个工程小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售方案互相耦合组织制定WBS，并指导各功能部门的核心工程组成员详细制定各功能领域的WBS制定和维护工程方案，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动进行风险评估和制定风险管理方案管理和控制整个工程执行过程中的变更核心工程小组组长LPDT的职责〔二〕了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力管理整个团队强大的分析能力有效的方案技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的方案技能技术知识分析和谈判技能想像力个人特征工程经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识全球观念创造力团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能工程经理的能力模型素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使工程组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性工程经理的素质特征性格特征：老实、正直、热情善于沟多面手自信、有进取心工程经理的性格特征沉着、冷静、果断敏感、反响敏捷精力充分、坚韧不拔善解人意培养工程经理所需要的能力周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能通过在工程经理助理等岗位进行培训，获取经验参加工程经理知识和技能培训与一些具有你想学习的技能的工程经理进行深入的交流和探讨自我批评总结，不断学习总结，改正错误小组的职能专家解决本职能领域的问题在设计和工程决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对方案、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门沟通的桥梁向职能部门经理汇报工程情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的工程方案和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/工程进行评审核心小组成员的角色及义务独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作关注于特定的功能性任务，“Justdoit〞在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组非常小的工程职能部门在工程中的工作不多外围小组成员的角色及义务提供职能领域的技术领导定义职能部门的策略、指导原那么、工具和标准建立职能部门的技术开展路标建立职能部门的技术管理体系建立优异的职能部门团队执行职能部门预算建立专业任职资格标准，雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门的技术工程支持PDT工作确定参与工程的人员及资源参与设计及评审，奉献专业能力职能部门经理的角色及义务核心工程小组的方法实现很好的授权高层管理人员可以就产品作出重大战略决策核心小组成员那么为产品开发制定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两大益处：行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；大多数与工程有关的决策都是由开发工程关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发工程朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。一些公司采用核心工程小组未能成功的原因职能部门与工程小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰对跨部门的团队的运作理解不一致核心工程小组没有得到适当的授权小组成员没有全心投入到工作中去与之相关的文化变革没有跟上Phase1Phase2Phase3Phase4随意组合“消防队员”即应急的人员往往比项目经理更受尊重小组成员变化很大职能部门之间的矛盾大领导权易手快或无法确定类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组已经建立强有力的项目管理经验丰富的核心小组通常开发多代产品利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发工程组织演变的阶段目前公司产品开发团队的组织形式存在哪些问题？在了解业界工程经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的工程经理模型 每个小组选派一名代表上台发表之演练与问题讨论单元五、IPD的产品开发流程为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成为什么要把产品开发流程结构化

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段〔PocketCard〕步骤〔如：软件开发〕任务和活动〔如：概要设计、详细设计〕详细的开发指南〔指导书、模板、表单、CHECKLIST〔经验、主动性、前瞻性〕结构化产品开发的层次流程体系设计需要结构化、层次化电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析

开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评审0阶段评审投入市场过程案例分析:某公司的产品开发流程流程图中的表示方式从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上〔如：报告的格式〕“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性〞“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的工程〞没有积累的经验可参考和应学习的典范，没有标准化并运用于其它工程中〔愚蠢的错误〕产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程是无结构的〔工程组自己定义〕产品开发流程定义得过于详细了〔文档准备和批准〕原那么和创造力之间的平衡产品开发流程结构化的两种做法到什么程度适宜？术语和定义不一致〔测试报告〕过多的澄清会议中层管理人员太多进度表不准确〔所依据的假设不能被分享和了解〕无法估计出资源需求小组与小组之间的方案不衔接〔对必定出现什么情况有不同的理解〕需要进一步结构化的征兆过量的任务间的相互依赖〔低本钱工作拖高本钱工作的后腿〕对职责理解不够注意力集中在“救火〞上〔卷起袖子解决问题〕开发产品没有一个“统一方法〞浪费在没有附加值的工作上的时间〔协调、重做〕需要进一步结构化的征兆〔续〕它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责方案和进度和任务管理流程尚未有效实施流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料为什么有些公司未能成功实施Phase1Phase2Phase3Phase4对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。各职能部门的职责明确。难于协调。对开发流程的依赖程度相差很大。开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。是综合各职能部门的简单整体调配过程。适用于所有项目。开发流程已植根于企业文化中。产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。产品开发流程演变的阶段案例分析请按照DesignFlow的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的时机点单元六、IPD的业务决策与技术评审研发战略与业务决策管理中存在的典型问题研发战略不清晰决策效率低决策与执行脱节研发资源不能落实缺乏有效的决策支持信息为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：?WinningatNewProduct?决策的意义引导产品开发、实施产品战略、授权工程组开发新产品决策什么优先级排序和分配开发资源决策中的问题缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错决策的错位将研发战略和规划落实高层领导在产品开发中扮演的角色制定产品开展规划〔角色混淆、责任颠倒〕决策〔提前参与到产品开发中〕培育产品开发流程〔所有工程从中受益〕鼓励〔下班就回家&通宵加班〕聘用最好的开发人员产品审批委员会〔PAC〕的权力和责任提出新产品开发工程取消或重新制定工程的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源业务决策评审产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好方法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审〔商业风险、什么时候该管、无为而治〕2、谁来评审〔对资源的控制、保证公司部门优先级一致〕3、评审什么〔不要陷入细节〕4、下什么结论〔防止会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板〕决策评审的方法论Phase1Phase2Phase3Phase4非正式且非常被动的管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目通过年预算确定项目的优先等级；建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾资源分配困难跨部门的领导小组（如：PAC）依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序资源的分配与项目的优先顺序保持一致决策基于已充分开发的产品和技术策略；项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定有关产品平台的决策越来越受重视管理决策过程演变的阶段目前的决策机制存在什么问题，有什么改进思路？演练与讨论技术评审和子评审技术评审：用于检查开发实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议根据产品的不同一般可设置5－7个技术评审点子评审：产品开发子流程实施过程之中，对输出的工作产品的技术检查、评估和优化的活动一般由工作产品的责任人召集相关专家实施优化设计及时发现设计中欠考虑的方面及其原因发现错误使产品工程的选择、问题和错误尽早明朗化，防止下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫消耗巨大的人力、物力和时间才能纠正技术评审的目的跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求质量评估：评估设计成熟度，在工程关键点上评估产品包开发的状况，为产品工程的决策提供有力的依据风险躲避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险躲避措施或其它具体行动技术评审的目的〔续〕考虑“好消息〞和“坏消息〞，并进行详细讨论关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度以合理的速度去花时间阅读材料不应因为缺少时间和预算而将评审省略技术评审的原那么要让技术评审发挥作用，必须明确：何时进行评审－－时间方案谁来评审－－责任人评审什么〔不要陷入细节〕－－重点下什么结论〔防止会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板〕－－不流于形式技术评审的方法论评审方案〔时间、职责、交付件分工〕评审要素表自检评审材料准备〔报告初稿或会议胶片〕技术评审会议生成或优化评审报告产品〔项目〕经理审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审的一般过程技术评审材料的准备评审责任人应按评审方案提前准备评审材料，按时提交评审文档应套用规定的模板评审材料需要团队内部预审或检视，防止显而易见的错误提交给评审专家主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要求的评审材料不允许提交评审技术评审检查要素表技术评审要素表例如技术评审要素表的使用评审前先要把评审材料和评审要素表提前发给各评审专家，给评审专家以足够的时间主审人可以根据评审专家的专业特点分配不同的评审专家审核不同的评审要素表主审人要对评审专家提交的结论进行审核，确认专家的评审结果是否有效评审专家要对评审要素表中的内容做逐一审核，对于违反评审要素的问题，要进行记录和并给出自己的意见如何召开技术评审会主审人应控制会议规模，参与人不要太多，适当为好评审要有重点，防止漫议评审应主要围绕评审专家提交的预审意见进行，不应直接走读要素表技术评审报告技术评审报告例如SE－“技术指导者〞PQA－“过程主持人〞PDT核心组－反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家－奉献个人才智，不承担直接责任LPDT－以业务需要为出发点对技术问题做决策技术评审中的角色和职责Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决技术评审的三个结论

技术评审中各角色的责任该问题在TR报告中是否有准确描述TR报告中该问题是否有改进计划该问题是否被落实到项目计划中责任人