人力资源规划的概念

人力资源规划主讲人侯典牧人力资源管理的开展阶段〔一〕第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的开展阶段〔二〕第二阶段：绩效管理中心人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。人力资源管理的开展阶段〔三〕第三阶段：企业的业务伙伴从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。人力资源管理的演化：从优化到创新事务处理：事务处理中心招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价：卓越绩效中心企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家：公司业务伙伴创新优化

人力资源规划一、人力资源规划的概念

广义的人力资源方案，它是企业所有人力资源方案的总称，是战略规划与战术方案的统一。狭义的人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。三个层次的企业划对的影响人力资源计划过程企业计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划的内容1、战略规划：是各种人力资源具体方案的核心2、组织规划：组织信息采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划4、人员规划5、费用规划人力资源规划的内容总体规划配备方案退休解聘方案补充方案使用方案培训开发方案人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业方案绩效与薪酬福利方案劳动关系方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿方案工程主要内容预算内容人力资源规划与企业管理活动的关系p2人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。二、工作岗位分析概述P2工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作岗位说明书等岗位人事标准的过程。工作岗位分析的内容P21、对岗位存在的时间、空间范围界定；对岗位内在活动的内容分析：名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，与相关岗位的联系和制约方式进行总结概括。2、明确岗位对员工的素质要求：应具备的知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况。3、制定出工作说明书、岗位标准等工作岗位分析的内容工作分析公式：6W1H：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。：做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作结果到达什么标准。：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。：时间。从什么时间做，什么工作在特定时间完成，什么工作是每天必须做的。：在什么地方做，工作环境怎么样。：为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。：如何做。工作的一般程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。工作岗位分析的作用P31、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了根底2、为员工的考评、晋升提供了依据3、是企业改进工作设计、优化工作环境的必要条件4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人员供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗评价的根底，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。三、工作岗位分析信息的主要来源P41、书面资料2、任职者的报告3、同事的报告4、直接观察还有下属、顾客和用户等。四、岗位标准和工作说明书P4岗位标准的概念它亦称劳动标准、岗位规那么或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事务或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位标准的主要内容1、岗位劳动规那么：时间规那么、组织规那么、岗位规那么、协作规那么、行为规那么2、定员定额标准3、岗位培训标准4、岗位员工标准四、岗位标准和工作说明书岗位标准的结构模式：管理岗位知识能力标准管理岗位培训标准生产岗位技术业务能力标准生产岗位操作标准岗位标准的结构模式：P5⑴管理知识能力标准：职责要求知识要求能力要求经历要求⑵管理培训标准：指导性培训方案参与性培训大纲和推荐教材岗位标准的结构模式：⑶生产岗位技术业务能力标准：应知应会工作实例⑷生产岗位操作标准：岗位职责和主要任务岗位各项任务的数量、和质量要求，以及完成期限完成各项任务的程序和操作方法与相关岗位的协作配合程度工作说明书P6工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的种类岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书工作说明书的内容P61、根本资料。岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级2、岗位职责。职责概述和范围3、监督与岗位关系。与其他岗位的横向与纵向联系4、工作内容与要求。主要工作事项说明5、工作权限6、劳动条件和环境7、工作时间8、资历。工作经验和学历条件9、身体条件。体格和体力10、心理品质要求11、专业知识和技能要求12、绩效考评岗位标准与工作说明书的区别P71、从其内容上看，工作说明书是以岗位的“事〞和“物〞为中心，对岗位的内涵进行深入分析；岗位标准所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛的多，只是其中有些内容如岗位人员标准与工作说明书的内容有局部交叉。2、所突出的主题不同。岗位标准解决的是“什么样的员工才能胜任本岗位工作〞的问题。而工作说明书除此之外还要答复这是一个什么样的岗位、做什么、工作地点和环境、如何做等问题，从此点看，岗位标准是工作说明书的一个组织局部。3、从具体的结构形式上看，工所说明书一般不受标准化原那么的限制，而岗位标准一般是由企业单位职能部门按企业标准化原那么，统一制定并发布执行的。工作岗位分析的程序P7(一)准本阶段1、了解情况2、设计岗位调查方案明确岗位调查的目的确定调查的对象和单位确定调查工程确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法3、说明情况，建立联系4、分解工作单元和环节5、对相关人员进行学习培训工作岗位分析的程序(二)调查阶段运用访谈、问卷、观察、小组讨论等方法(三)总结分析阶段在系统分析和归纳总结的根底上，撰写出工作说明书、岗位标准等工所说明书案例工作岗位设计的根本原那么P15(一)明确任务目标的原那么(二)合理分工协作的原那么(三)责权利相对应的原那么一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗〞是设置岗位的根本原那么。改进岗位设计的根本内容P16(一)岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化横向扩大将属于分工很细的作业单位合并，几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素；采用包干负责制；用多项操作代替单项操作。纵向扩大将经营管理人员的局部职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与方案制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量。改进岗位设计的根本内容P16(一)岗位工作扩大化与丰富化2、工作丰富化在岗位现有工作的根底上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位工作更加多样化、充实化，消除因从事单调工作而产生的枯燥厌倦感工作丰富化应当考虑5个主要因素：任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、自主权、注重信息的沟通与反响。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内心、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位工作变得更加丰富多彩，更有利于员工身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地开展。改进岗位设计的根本内容(二)岗位工作的满负荷这是进行岗位设计的一项最根本的原那么和要求(三)岗位的工时制度(四)劳动环境的优化改进岗位设计的意义P18岗位设计应当满足：〔1〕企业劳动分工与协作的需要〔2〕企业不断提高生产效率，增加产出的需要〔3〕劳动者在平安、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理的需要岗位分析的中心任务是：为企业劳动人事管理提供依据，保证位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜工作分析的最终结果是：工作说明书、岗位标准以及职务晋升图等工作岗位设计的根本方法P19(一)传统的方法研究技术方法研究就是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动内容和步骤，进行系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的局部，寻求构建更为平安经济、简便有效作业程序的一种专门技术。方法研究的具体工作步骤，一般包括1、选择2、记录3、分析4、改进5、实施方法研究技术1、程序分析它是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的局部，重新合理地安排生产程序，将人力、物力消耗降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。它具体采用以下分析工具：作业程序图流程图线图人机程序图多作业程序图操作人程序图

1、程序分析⑴作业程序图它是分析生产程序的工具之一。它显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图标。它能全面显示出在生产过程中原材料投入、检验及全部作业的顺序。1、程序分析⑵流程图它是分析生产程序的另一种工具。它显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图标。它比草错程序图更具体详细，常被用于分析研究某种产品、某一零部件获一项工作任务的加工制作过程。1、程序分析⑶线图亦即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。1、程序分析⑷人－机程序图亦即联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。⑸多作业程序图它是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在的问题，采取有效措施加以改进。⑹操作人员程序图亦称左右手操作程序图，它是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。它主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适应于工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。2、动作研究P21它是运用目视观察或影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成假设干作业要素，必要时可将要素再细分为一系列动素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余的、重复局部加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为根底的操作程序。动作经济原理可分为：人体的利用工作地布置和工作条件的改善有关工具和设备的设计(二)现代成效学的方法P22成效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。第二节企业劳动定员管理企业定员的根本概念P24企业定员，亦称劳动定员或人员编制，是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即但凡企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。制定企业定员的方法P26按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数。企业定员管理的作用P261、是企业用人的科学标准2、是人力资源方案的根底3、是企业内部各类员工调配的主要依据4、有利于提高员工队伍的素质企业定员的原那么P271．定员必须以实现企业生产经营目标为依据2．定员必须以精简、高效、节约的为目标为此，应做好以下工作：(1)产品方案设计要科学(2)提倡兼职。(3)工作应又明确的分工和责任划分3．各类人员的比例关系要协调4．要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境6、定员标准应适时修订搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平核定用人数量的根本方法P28某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内方案工作任务总量÷某类人员工作(劳动)效率(一)按劳动效率定员定员人数＝方案期任务总量工人劳动效率×出勤率(二)按设备定员P30定员人数＝需要开动设备台数×每台设备开动班次工人看管定额×出勤率(三)按岗位定员P30班定员人数＝共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间-个人需要与休息放宽时间(四)按比例定员P31某类人员的定员人数＝员工总数或某一类人员总数×定员标准企业定员的新方法P32(一)运用数理统计方法对管理人员进行定员(二)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数(三)运用排队论确定经济合理的工具保管员人数(四)零基定员法(一)运用数理统计方法对管理人员进行定员P321、将管理人员按职能分类2、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系(二)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数P331、根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间3、测定必要的医务人员数4、经济评价(三)运用排队论确定经济合理的工具保管员人数P341、(四)零基定员法P361、按月核定各岗位工作量2、核定各岗位工作量负荷系数3、建立各类岗位工作量负荷系数标准4、初步核定定员人数定员标准的概念P37定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。属于劳动定额工作标准，即以人力消耗、占用为对象制定的标准。企业定员标准的分级P371、国家劳动定员标准2、行业劳动定员标准3、地方劳动定员标准4、企业劳动定员标准劳动定员标准的分类P371、按定员标准的综合程度，可分为⑴单项定员标准⑵综合定员标准2、按定员标准的具体形式⑴效率定员标准⑵设备定员标准⑶岗位定员标准⑷比例定员标准⑸职责分工定员标准编制定员标准的原那么P381、定员标准水平要科学、先进、合理2、依据要科学3、方法要先进4、计算要统一5、形式要简化6、内容要协调第三节人力资源管理制度规划制度化管理的概念P42以制度标准为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制〞、“科层制〞或“理想的行政组织体系〞。是由德国的马克思·韦伯提出的制度化管理的实质在于以科学确定的制度标准为组织协作行为的根本约束机制，主要依靠外在于个人的，科学合理的理性权威实行管理制度化管理的特征P42(1)在劳动分工的根底上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为标准而制度化。(2)按照各机构，各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式稳固下来(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质，能力等要求，(4)在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相别离，管理人员不是所管理企业所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位(5)管理人员在实施管理时有三个特点点：一是根据因事设人的原那么，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制。〔6〕管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历，才干晋升的时机．他应忠于职守，而不是忠于某个人。制度化管理的优点P43与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性：(1)个人与权力相别离(2)制度化管理以理性分析为根底，是理性精神合理化的表达(3)适合现代大型企业组织管理的需要制度标准的类型P43制度标准是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守那么、规程、程序、标准、方法等的总称。依照制度标准涉及层次和约束的不同内容，可分为：1．企业根本制度。它是企业的“宪法〞，是企业制度标准中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的根本制度。主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织标准等方面的制度和标准2、管理制度。是对企业管理各根本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度，它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的标准，主要针对集体而非个人3、技术标准。它是涉及技术标准、技术规程的规定4．业务标准。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定5．个人行为标准。在企业组织当中，标准个人行为企业人力资源管理制度体系的特点P45(一)企业人力资源管理制度体系表达了人力资源管理的根本职能：录用、保持、开展、考评、调整(二)企业人力资源管理制度表达了物质存在与精神意识的统一企业人力资源管理制度体系分为根底管理制度和员工管理制度两个方面人力资源管理制度规划的原那么P46(一)共同开展的原那么这是企业人力资源管理制度规划的根本原那么(二)适合企业特点(三)学习与创新并重(四)符合法律规定(五)与集体合同协调一致(六)保持动态制定人力资源管理制度的根本要求P491、从实际出发2、根据需要制定3、建立在法律和社会道德标准根底上4、系统和配套5、合情合理、先进性人力资源管理制度规划的根本步骤P491、提出人力资源管理制度草案2、广泛征求意见，认真组织讨论3、逐步修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序P501、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵循的根本原那么4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和根本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明5、详细规定本项人力资源管理活动的类型、层次和期限。制定具体人力资源管理制度的程序P506、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项人力资源管理活动的结果应用原那么和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原那么规定。9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理方法作出详细的规定。10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第四节人力资源管理费用预算的审核与支出控制审核人力资源管理费用预算的根本要求P511、确保人力资源费用预算的合理性2、确保人力资源费用预算的准确性3、确保人力资源费用预算的可比性审核人力资源费用预算的根本程序P52人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期费用支出的方案。在审核下一年度的人工本钱预算时，首先要检查工程是否齐全，尤其是那些子工程。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要工程。审核人工本钱预算的方法P52(一)注重内外部环境变化，进行动态调整1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制线来衡量企业生产经营状况。2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数(二)注意比较分析费用使用趋势(三)保证企业支付能力和员工利益审核人力资源管理费用预算的方法P55这些费用预算与执行的原那么是“分头预算，总体控制，个案执行〞人力资源费用支出控制的作用P561、是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工本钱工程的重要手段。2、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、为防止滥用管理费用提供了保证。人力资源费用支出控制的原那么P56(一)及时性原那么(二)节约性原那么(三)适应性原那么(四)权责利相结合原那么人力资源费用支出控制的程序P561、制定控制标准这是实施控制的根底和前提条件2、人力资源费用支出控制实施3、差异的处理企业人员方案的制定

企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务方案人力资源总体规划是指在有关方案期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务方案那么包括人员补充方案、分配方案、提升方案、教育培训方案、工资方案、保险福利方案、劳动关系方案、退休方案等等。人力资源规划的核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡。人力资源规划的步骤是1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、确定人力资源供求平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

企业人员方案的制定方案的关键就是正确确定方案期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：方案期内人员补充需求量＝方案期内人员总需求量－报告期内员工总人数＋方案期内自然减员总人数补充需求量主要包括两局部：一是由于企业各部门之实际开展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员〞而需要补充的那一局部人员。人力资源需求预测技术一、德尔菲法二、数学模型法三、劳动定额法四、转换比率法五、计算机模拟法人力资源需求预测技术一、德尔菲法德尔菲法的根本原理按预测的程序可简要地概括为四步：第一步，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二步，提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三步，修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。最后，进行最后预测，在第三轮统计资料的根底上，请专家们提出最后意见及根据。人力资源需求预测技术二、数学模型法一种定量预测技术，通过建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化的一种数学方法。最简单的是一元线性回归法。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小乘法求出回归方程,来预测未来的人力需求。运用此方法时，要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。例：人力资源需求预测技术三、劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。用劳动定额预测人力资源需求量的公式：〔1＋R〕例：人力资源需求预测技术四、转换比率法人力资源需求预测技术五、计算机模拟法企业人力资源管理费用的工程构成企业人力资源管理费用包含三大根本工程：1、工资工程2、涉及职工权益的社会保险费以及其它相关的资金工程。3、其它工程人力资源方案的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行方案影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业开展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反响影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策〔一〕直线制

〔二〕直线职能制〔三〕事业部制〔四〕矩阵制

组织结构的类型〔一〕直线制最简单的集权式组织结构，又称军队式结构，领导关系按垂直系统建立。特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。

优点：〔1〕结构简单，指挥系统清晰、统一；〔2〕责权关系明确；〔3〕横向联系少，内部协调容易；〔4〕信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。最使用情况：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

〔一〕直线制〔二〕直线职能制是一种以直线制结构为根底，在厂长〔经理〕领导下设置相应的职能部门，实行厂长〔经理〕统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点：〔1〕厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；〔2〕职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的缺乏。缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。〔三〕事业部制又称“斯隆模型〞又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司。事业部制的主要特点是：1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客〔市场〕等来划分部门，设立假设干事业部。2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营〞的原那么，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，那么意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原那么，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供给和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业局部设还是按照职能局部设。〔三〕事业部制优点：1。每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来开展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反响。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来开展储藏干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的奉献大小，用以指导企业开展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的开展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。缺点：1、各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，无视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。

事业部制的使用范围。事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。〔三〕事业部制〔四〕矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成。在矩阵式组织中，纵向功能型的职能部门是稳定的，横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多产品开发〔生产〕工程小组或者多项管理技术革新、改造〔研究〕工程小组。专项小组是不断变动的机构。小组负责人由企业高层领导人选定并授权，他们直接向高层领导人负责。工程小组的成员在完成工程研究或者产品开发之后，又回到原职能部门或者参加新的工程小组。“阿波罗登月〞行动方案有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型。公司就采用此类型矩阵结构的主要特点是：1、一个职工〔或部门〕有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工〔或部门〕只有一个上级领导的管理原那么，矩阵结构那么突破了这一原那么。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该工程的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划