管理学第12-15章合成版专题篇

黄爱华华南理工大学工商管理学院第12章危机沟通本章学习要求本章根本要点危机管理的内涵认识企业危机的根本类型从危机识别、危机预防、危机沟通、危机管理来应对企业危机1什么是危机从“引题〞和案例12.1中了解引发企业危机的过程及其负面影响某一事件开展成危机的特征：〔1〕该事件对企业造成威胁；〔2〕如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；〔3〕该事件具有突发性危机是一个会引起潜在负面影响具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及造成巨大的伤害。〔巴顿〕危机是对一个组织、公司及其产品或声誉等产生潜在负面影响的事件。〔班克思〕危机是一个对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。〔里宾杰〕……结论：危机是一个情景性很强的概念，目前没有统一定义加以概括危机的定义人力资源危机产品/效劳危机领导危机财务危机平安事故与公共危机2危机的类型案例讨论(P288)1、李开复跳槽的主要原因是什么？2、李开复跳槽对微软的影响？主要表现形式中高层管理人员的意外离职建议企业平时应注重中高层管理人员接班人的培养人力资源危机案例讨论1、简要评述宝洁公司对护舒宝风波处理情况(P289)2、如果发生类似的危机，您认为如何处理比较有效？可能的应对措施1、立即根据实际情况制定处理方案；2、视媒体和公众的反响再制定应对方案；3、按照现行处理机制处理建议：处理危机，“兵贵神速〞！产品/服务危机领导危机表现形式：东方通信的危机，“成也萧何，败也萧何〞(P290)产生原因：领导人有领导力的生命周期，随着企业的不断成长，领导人个人的能力、精力、知识结构出现不适应。建议：将接班人方案纳入管理体系中四种危机因素的相互作用

3危机的识别与预防供求关系冲突日益提高的机器复杂性日益增强的极限竞争市场环境使用者认知能力的局限日益紧张的利益相关者商业策略冲突危机：变态、失控人机互动冲突市场环境冲突危机的预防措施1、审视弱点；2、建立危机处理委员会；3、建立盟友关系；4、制定完整的危机处理方案；5、排练、排练、排练讨论小天鹅“末日管理〞的精髓(P293)危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。涵义1、手段：沟通；2、目的：解决危机；3、危机沟通是一连串行为和过程有效危机沟通作用：降低企业危机的冲击，并存在化危机为转机甚至商机的可能。危机沟通既是一门科学也是一门艺术4危机沟通媒体沟通“三T法那么〞1、以我为主提供情况2、提供全部情况3、尽快提供情况讨论以“肯德基自曝炸鸡秘诀〞案例为例(P298)，谈谈媒体沟通“三T法那么〞的具体应用5危机管理危机管理六阶段：第一阶段：危机的防止第二阶段：危机管理的准备第三阶段：危机确实认第四阶段：危机的控制第五阶段：危机的解决第六阶段：从危机中获利危机的防止目的消除危机可能爆发的隐患和潜在因素措施1、建立危机预警系统；2、成立危机管理小组；3、编写危机管理培训课程并模拟训练；4、保持与政府、媒体和行业协会的良好沟通危机管理的准备目的：“未雨绸缪“原那么：做最坏的打算朝着最好的方向努力最坏的打算，即指做好应付最坏现象出现的各项准备工作措施：制定应急预案和行动方案；进行各类演练危机确实认任务：确认预想的危机是否是真的危机建议：1、寻找危机发生的相关蛛丝马迹2、多听取公司各个层次和级别人士的看法讨论：1、1994年底英特尔公司奔腾芯片发生危机原因？2、如何防止这种情况的发生？危机的控制原那么：大范围统筹，确定工作的优先次序措施：1、设立专职人员从事危机控制工作；2、制定一人最为公司的特定发言人；3、及时向公司组织成员通报信息；企业要想取得长远利益，在危机控制时应更多地关注消费者的利益而不是公司的短期利益。

危机的解决速度：最快的速度态度：积极、诚恳、负责任应变力：灵活多样的措施，技巧性的筹划危机管理小组特点：常设性目的：系统的情报搜集和管理危机资讯，使企业危机防患于未然或者使危机损失最小化成员构成：多部门、多学科人员重新编组和整合职责：危机处理的目标设定、危机侦察和分析、危机区分、危机评估、危机预防、危机解决及危机恢复成功危机沟通案例：中美史克“PPA事件〞(P303)失败危机沟通案例：三菱帕杰罗危机(P307)讨论问题1、分析中美史克公司成功化解危机的原因2、分析三菱帕杰罗危机处理过程中的败笔3、通过危机沟通正反两个实例的比照，给您的启示是什么？6实例剖析情景讨论假设你是一位年轻的创业者，正在创办一家互联网公司。你已经从各位私人投资者那里募集到200万美元的风险投资，现在需要找银行申请最终的600万美元贷款，以便能使公司正式创立。在一次与银行承诺人的商谈中，他们要求你用两页纸的篇幅来概括公司可能遇到的风险，并列出在公司前六个月内你将采取什么措施降低公司遭受这些风险的概率。考虑一下所有可能遇到的风险，然后设计风险防御方案。每项风险中最具威胁的因素是什么？你将采取什么措施防止这些不利因素的发生？案例分析案例：三鹿之死〔P312〕讨论问题本案例中出现了几次危机触发点？这些触发点对整个事件的影响程度如何？试着论述问题奶粉事件从初现、开展、激化直至三鹿崩溃的各典型阶段，三鹿采取了怎样的沟通措施，这些措施是如何一步步将三鹿引向崩溃边缘。试图从本案例中分析出沟通危机的类型，你认为企业应该如何去识别沟通危机？你认为危机沟通过程中，应该如何根据不同的沟通对象，从沟通主体、沟通客体、沟通渠道、沟通信息等方面采取灵活有效的沟通策略？从三鹿事件这个教训中，请你为企业设计一套危机沟通的应对方案、沟通机制。黄爱华华南理工大学工商管理学院第13章跨文化沟通本章学习要求本章根本要点了解文化的内涵、层次与差异掌握跨文化沟通的根本技能用文化观念分析沟通问题“引题〞启示:——掌握与不同文化沟通的技巧案例13.2的启示：——沟通在跨文化管理中的重要性学会跨文化沟通

文化的多种定义：

——被一个群体的人共享的价值观念系统

——人为创造的、被他人认可的观念，给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界有意义的环境，并由上一代传递给下一代

——某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法

——由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富

文化的特点：

(1)群体共享

(2)

客观显性或主观隐性

(3)

对群体中的人产生影响

(4)

代代相传，但变化缓慢1什么是文化中层文化：社会标准和价值观如：国家独特的社会标准表层文化：外在直观的事物如：服装、音乐、建筑〔P318例子〕核心层文化：存在的根本假设文化层次论个人主义与集体主义〔P319〕高语境与低语境权力距离长期-短期导向时间：直线式、变通式还是轮回式？2文化维度的差异▲关键的单位是个人▲空间和隐私都很重要

▲沟通倾向于直接、明确和个人化

▲商业是交易且竞争性的

▲关键的单位是群体

▲空间和隐私都没有关系重要

▲沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的

▲商业是相互关联的、相互协作的

个人主义集体主义代表国家：北美、大多数西欧和北欧国家以及澳大利亚、新西兰等代表国家：亚洲、非洲、中东地区、中南美洲以及太平洋岛屿地区

个人主义vs集体主义个人主义文化和集体主义文化之间的差异

个人主义文化集体主义文化交易导向（关注结果）关系导向（关注过程）短期收益长期发展强调内容（事实、统计数据）强调情境（经验、直觉、关系）依赖于直线式的推理依赖于迂回式的推理独立相互依赖竞争、决策驱动合作、一致同意直接、明确的沟通间接、迂回的沟通个人职责保护“面子”私人办公室开放型的办公室布置直线式的时间，缺乏耐心可变通的时间，充满耐心高情境文化：——强调沟通所在的情境，非常注意模糊的、非言语信息；——亚洲、阿拉伯和地中海地区的文化都位于连续体的高情境一端低情境文化：——不强调沟通的情境，依赖于明确的言语沟通；——美国、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化都位于低情境的一端高情境vs低情境

高语境与低语境文化关于沟通的观点高语境文化低语境文化〔如日本、沙特〕〔德国、北美〕沟通策略偏好间接、礼貌、模糊直接、冲突、清楚对语言的依赖程度弱强对语言符号的依赖程度强弱关系的重要性强弱书面语的重要性弱强书面协议没有约束力有约束力口头协议有约束力没有约束力对细节的关注程度强弱高情境文化与低情境文化之间的差异

高情境文化低情境文化依赖含蓄的沟通依赖直接、明确的沟通强调非言语沟通强调明确的语言任务从属于人情关系把工作任务和人情分割开来强调集体的主动性和集体决策强调个人的主动性和个人决策以人情关系来看待雇主/员工关系以条约来看待雇主/员工关系依赖于直觉，而不是事实和统计数据依赖事实、统计数据以及其他细节资料在书写和言谈中倾向于间接的风格在书写和言谈中采用直接的风格喜欢迂回或间接的推理方法偏爱直线式的推理方式思考：为什么会出现“韩国公司的天花板〞案例中的这种现象？“权力距离〞的定义〔Hofestede〕：在某个社会中，最具有权力的人与最没有权力的人之间的沟通距离。权力距离沟通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的，通过某个处于有利位置的、知识渊博的中间人来进行。倾向于具有严格的层级状权力结构。有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既可以向上进行，也可以向下进行。倾向于具有更扁平化、更民主的社会结构。高权力距离文化〔P324〕高权力距离vs低权力距离低权力距离文化定义：一个文化对传统的重视程度。长期导向文化：——习惯于从边缘切入，全部了解情况后，再进入中心，谈“正事〞；短期导向文化：——喜欢从中心“正事〞开始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。长期-短期导向直线式时间的文化：——重视时间方案，关注未来，以很小的单位计量时间，不喜欢浪费时间，认为按方案、按顺序开展工作是一种高效、公平、精确的生活方式。变通式时间的文化：——不太愿意对时间严格地加以计量和控制，倾向于关注现在，对关系的重视远远超过对时间方案的重视。轮回式时间的文化：——认为时间是可以轮回、迂回和可重复的。生命掌管着时间，倾向于关注过去。对待时间的态度：直线式、变通式还是轮回式？口头语言沟通的跨文化差异

--直接和婉转

--插嘴与沉默

--跨文化理论分析跨文化对话

非口头语言沟通的跨文化差异

--目光接触

--面部表情

--手势

--身体空间的运用

--沉默和语言的节奏

3沟通的跨文化差异迪士尼在中国的营销之路运营之初，香港迪士尼公园的经营令人失望。迪士尼的管理层急迫地想弄清楚原因并实施变革。市场调查后，迪士尼制定了新的广告方案。独特的广告展示了迪士尼公园的鸟瞰图；全新的电视广告强调以人为本，展示的是游客参观各景点的场景；新的印刷广告强调了三代同游迪士尼主题公园，向人们展示了迪士尼是一个能够消除代沟、让所有家庭幸福快乐的乐园；园内大量使用中文导游、中文阅读材料以及中文字幕；在用餐区设有加座，因为中国人的用餐时间比美国人要长。

有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而有效沟通呢？1、不要认为别人与你对事物享有共同的根本假设。2、你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比方点头在美国一般是同意的意思，在很多国家也如此。但在日本或韩国，点头常常表示听见了，并不一定隐含赞同。4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西。5、不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试着理解这些行为。7、其实大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。比方美国人也许不理解中国人在文革时的疯狂行为，而身处其中的中国人在当时的情景下却觉得再正常不过了。所谓“正常〞，所谓“理性〞，都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意义上的理性。4有效的跨文化沟通：希丁克的故事案例冲突与摩擦：麦道公司在上海

仔细阅读案例，思考与讨论下面的问题：(1)中美双方在合作中遇到了哪些文化上的冲突？(2)这个故事给我们什么样的启示？5情景分析案例：英特尔在中国讨论：根据案例所述，唐应该怎么办?案例分析提示：可以从以下几个角度入手：(1)中美文化的主要区别和中国文化的几大特点；(2)英特尔的公司文化；(3)分析刘为何反响如此强烈；(4)帮助唐分析他可能采取的措施以及这些措施各自的利弊，从而提出建议。

思考与讨论：(1)欧洲迪尼斯失败的原因有哪些？(2)其中最主要的失败原因是什么？(3)这个故事给我们什么样的启示？

案例分析提示

在跨国经营中，无论是投资决策还是具体的营销策略的制定，都要十分注意文化差异给企业经营带来的负面影响。

迪斯尼的败笔在于：——在决策上——在风俗习惯上——在管理上启示：

一个国家的文化若进入另一个国家、民族，而不与该国民族文化生态相吻合，必然会被本地文化所排斥案例分析提示。黄爱华华南理工大学工商管理学院第14章与新闻媒体沟通本章学习要求本章根本要点正确认识与新闻媒体沟通的重要地位思考与新闻媒体沟通的策略与技巧，采取有效的沟通方式、方法与态度掌握新闻报道写法的根本要求设计筹划新闻发布会、媒体见面会的根本步骤与关键要点1与新闻媒体沟通重要性的认识讨论：从案例14.1〔P344)分析媒体是如何作用于一个企业的成败的？你从中能得到哪些启示？总结：与新闻媒体沟通的重要性有助于公众熟悉公司的产品或效劳；有助于对企业良好形象的宣传；有助于了解公众对新产品、新工程的反响与态度有助于与媒体建立良好的公共关系2与新闻媒体沟通的策略1采取正确的沟通态度。要尊重并坦诚面对新闻媒体；要开放及时地传递公司信息；出现错误要坦诚认错。2正确认识新闻媒体的运作和需要。及时保持对新闻界的反响，积极提供各类消息的真实情况。3采取恰当的策略与新闻媒体沟通。与新闻界保持良好、密切、长期的联系；引入专业公关公司；对新闻媒体一视同仁；要客观真实地提供信息；安排专人保持与新闻界的关系。4学会自己写新闻稿。迅速作出反响，不要沉默不语；简历公共关系危机处理中心和新闻媒体信息发布中心；说明组织立场并不但强调；统一对外发布的信息与口径；召开记者招待会的形式发布信息；以恰当的方式转移新闻媒体的视线与新闻媒体沟通专题：危机发生时的沟通要点

举办新闻发布会需要掌握的技巧〔1〕举办新闻发布会的时机。确定新闻价值；确定最正确时机。〔2〕做好新闻发布会的准备工作。确定邀请记者；确定地点；布置会场；统一发布口径；挑选发言人；准备主要发言和报道提纲；确定主持人；必要彩排；其他事务安排；会后安排。〔3〕发布会结束后的总结和反响工作。收集情况、纠正错误；核对发稿情况；了解与会者反映；通过与没参加会议的媒体沟通。3新闻发布会与记者招待会3新闻发布会与记者招待会召开新闻媒体见面会前要注意的问题不要按照自己的好恶选择新闻媒体；对每次会议要确定好中心议题；预先准备必要的资料；以或信函的形式提前通知新闻媒体；要提早及持续追踪出席与否；将招待会安排在上午后半段时间举行为第一选择；应提前向记者说明记者招待会预计使用的时间；在招待会开始之前，将新闻记者和发言人隔离开。3新闻发布会与记者招待会召开新闻媒体见面过程中要注意的问题永远不要在与媒体见面会上说你不知道的事；对发布的信息要确定，要相信团队的支持；为新闻界提供最可靠、最见多识广的被采访人；千万不要对记者产生敌意，或产生过激情绪；答复以下问题简洁、可引用性强、切中要点；答复以下问题时不经意中出了错误要准备成认；充分利用现代沟通工具，提高沟通效率。情景模拟如何应付狗仔队〔P356〕根据情景模拟的七个步骤，完成沟通。要求采用四层次的采访方式：〔1〕最外层的客观环境交谈；〔2〕第二层次的谈话者自身情况交谈；〔3〕第三层次的个人隐私与较敏感的话题；〔4〕最内层个人内心的真实世界。讨论“如何应对媒体的影响〞〔P358〕〔1〕你认为企业如何应对媒体的影响？〔2〕应采取什么策略做好与媒体沟通？〔3〕请设计一套与新闻媒体紧急沟通预案。〔4〕要做好与媒体沟通的根本策略是什么？案例分析黄爱华华南理工大学工商管理学院第15章谈判技巧本章学习要求本章根本要点了解谈判的根本含义、步骤与注意要点理解不同分配性谈判与整合性谈判的差异具备处理分配性谈判与整合性谈判的沟通技能掌握有效处理冲突与谈判问题的技能阅读P360的引题故事，谈谈你对谈判的认知。讨论：分析案例15.2：丁磊如何通过谈判来说服麦托公司？谈判：谈判：每天都在进行着，不一定惊心动魄谈判：一种通过与他人讨论和讨价还价实现自己目标的艺术谈判：两方或多方交换商品或效劳，并就交换的比率取得一致意见的过程。1认识谈判（Negotiation）評估談判的必要性－情境分析深入了解談判的根本特質問題或衝突何在？－真正問題及議題分析權力依賴關係－優劣勢分析確認關聯交換關係－長久或間歇談判本钱及後果分析－談或不談

破裂的後果

谈判的根本特质

1)相互依賴－共同合作或解決問題

2)认知易受扭曲－敌意

3)公开及隱密程度－诚信問題

4)談判情境变化－分配式或整合式

5)主观效用－了解与說服

6)談判代表人格特质与人际关系

7)观点的影响－如何操纵或運用

8)有形与无形因素

找出真正問題並確認談判議題外表問題抑或真正問題近因与远因确认谈判议题

要談哪些事項－尽可能明確！谈判本钱及後果分析谈判或不谈判的后果

談判的得與失

不談判的得與失谈判破裂的後果

是否有破裂的本钱权衡得与失之間

是否有其他替代方案

BATNA——最正确可替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)；——谈判者对什么时候可以放弃谈判，选择其他备选方案的一种估计；——谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值，通过BATNA决定什么样的谈判结果是可以接受的；——最正确的谈判准备方式是不断改进你的BATNA2谈判者的最佳替代方案（BATNA）使用技巧：

谈判前把你的BATNA写在纸条上并放在口袋里。如果你觉得自己受到对方的诱惑，眼看就要满足于低于BATNA标准的条件时，最好拿出纸条，在谈判中叫暂停，然后清醒头脑，对目标重新进行一次客观的估价。保存点(ReservationPoint)：——指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值；——不是由谈判者决定，而是由他的BATNA所代表的利益决定；3保留点（RP）举例——雇员有关雇佣条款的谈判：假定公司A给某位员工10万元的年薪，还有股票期权、安家费，但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样，公司A就是他的BATNA了，也就是在他与B公司进行谈判时的一个最正确备选方案。而B公司给出的这个价格那么成了这个人的保存点RP，包括所有B公司可能给他的所有待遇，不仅是工资、股权、交通费，还包括生活质量以及他对将迁入的城市的感觉等。保存点是一个谈判者BATNA的量化4案例：BATNA和RV的确定过程步骤1用头脑风暴法确定备选方案步骤2估价每个备选方案步骤3试着改进你的BATNA步骤4决定你的保存价格在谈判中获得优势的策略

多给自己一些选择——不断考虑各种可行性，尽可能创造可能的选择

让对方知道你还有其他选择——隐藏你的BATNA，但要让对方知道你还有其他选择

估计对方的BATNA——尽可能掌握相关信息，估计对手偏好和效用特点等5分配性谈判（DistributiveNegotiation）分配性谈判：在零和条件下进行，即双方的即得利益总和是固定的谈判区域〔bargainingzone〕：又称解决区域，代表双方的保存点之间的区域谈判者盈余〔Negotiator’sSurplus〕：谈判结果和谈判者的保存点之间的顺差分配性谈判的策略策略1：了解自己的BATNA策略2：研究对方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先给出提议策略5：马上提出反提议策略6：防止说出范围策略7：做出双边让步，而不是单边让步策略8：使用客观性标准支持自己的提议策略9：用公平标准来解决问题策略10：不要钟情于折衷策略6整合性谈判（IntegrativeNegotiation）整合性谈判：——双方能够找到一个到达双赢的解决方法——能建立起长期的关系，并促使将来的合作——成功的前提条件：双方信息公开、真诚相待、善于理解对方的需求、互相信任、灵活处理冲突等一系列方面限制整合性谈判的错误假设：——虚假冲突——固定馅饼假设谈判管理人的管理

谈判代表派遣社會结构的運用议题管理

议题提出的先后順序议题重要性的考量

谈判策略性考量环境管理

地点选择座位安排

背景控管

谈判策略(上)1)修正对方对其谈判結果效用的认知

提出数据或分析报告以降低对手期望2)強化双方共同点

同学、同乡、同事、同性……3)加重对方延誤或不谈判的本钱

加重后果承担或处分4)提出可令双方滿意的方案

提出較接近对手期望的方案谈判策略(下)5)扩大双方谈判所得——使双方都可获取更多利益6)非特定补偿——以等值或其他物品折換予对手7)滾木法——这次你帮我，下次我一定会帮你！8)夾帶——方案中夹杂对手所渴望获取的目标9)本钱节省法——双方各牺牲一些10)強化己方优势或削弱对方优势——为我方造势，联合次要敌人打击主要敌人。谈判技巧破解僵局的技巧——絕大多數案例均呈現谈判僵局－

劳资谈判两岸谈判——僵局出現的原因－

无形因素双方认知差异太大

优劣势差距过大——让对手或双方愿意坐下來谈－冲突管理技巧——为对手或我方设计下台阶－保存再谈空間冲突管理技巧降低双方敌意及紧张关系

积极倾听休会同步降幅增进沟通的准确度

角色互換控制议题項目及幅度建立共识建立共同目标或看法建立共同敌人

同意某些法那么或程序将人与事分开

我们十分尊重贵公司，所以…将谈判议题具体化

勿过度强调政策或原那么以互利立场，使对手更能喜欢此方案透过第三者解決冲突

调解仲裁程序咨询说服术参与感－语言文字肢体语言解说力－表达回想验证探索对手立场強调在对手提案中我们所喜欢的观点

－认同称赞个别陈述公开陈述－坚持立场影响对手提出本身论点以对抗对手论点〔实质论点〕谈判态度及说话技巧诚恳－愿意合作或共同解決问题可信赖感－实在且具执行力互利－替对手设想专业－能力表达完整企画周详就事论事－掌握时效轻松幽默－人际关系追踪确认－先记录每項初步共识，再逐一确认整合性谈判过程实例分析

——风城剧院的买卖谈判准备：确认问题并将问题按优先次序排列谈判期间：寻找权衡点而防止妥协寻求二级扩大馅饼协议增加问题而扩大馅饼围绕不同的观点设计出或有合同风城剧院需要谈判的问题清单门票收入的利益划分(一般地，剧院和制作公司会分享门票收入，但具体的百分比需要谈判解决)。演职人员的薪水(风城剧院付给POP公司一笔演职人员的薪水，但总额需要谈判)。每周演出的次数(通常的演出数量是9场，包