跨国公司进入中国市场的渠道战略

跨境电子商务与中泰贸易发展——以阿里巴巴集团为例摘要当今市场早已由卖方市场转变为买方市场，这也决定了销售在一个公司中占据着重要的位置，既然要销售就离不开渠道，而对于在中国人生地不熟的跨国公司来说，营销渠道战略就显得尤为重要了。好的营销渠道可以大量、快速地将企业的产品推向市场，实现双赢。如果跨国公司选择了错误的营销渠道战略，最终的结果一定会是血本无归。跨国公司经过在中国多年的市场洗礼，已逐渐探索出符合中国市场实际情况的营销渠道战略，总体上来说，跨国公司不断加强对渠道商的控制，，同时更注重与渠道合作伙伴的双赢关键词：跨国公司；本土化；渠道战略；中国市场 AbstractToday'smarkethaslongsincechangedfromaseller'smarkettoabuyer's,whichalsodeterminesthesalesinacompanyoccupiesanimportantposition,sincetosellcannotbeseparatedfromthechannel,andforChina'sforeignmultinationals,marketingchannelstrategyisparticularlyimportant.Goodmarketingchannelscanbealargenumberofenterprisesquicklytothemarket,toachieveadoublewin.Ifmultinationalcompanieschoosethewrongmarketingchannelstrategy,theendresultwillbealost.AftermanyyearsofmarketbaptisminChina,multinationalcompanieshavegraduallyexploredthemarketingchannelstrategyinlinewiththeactualsituationofChina'smarket,ingeneral,themultinationalcompaniestostrengthenthecontrolofthechannel,andatthesametimepaymoreattentiontothechannelpartnerswiththedoublewin.Keywords:transnationalcorporation;localization;channelstrategy;Chinamarket 目录TOC\o"1-5"\h\z\u一、绪论 4（一）研究背景及意义 41.研究背景 42.研究目的和意义 4（二）文献综述 5（三）研究思路 5二、相关理论概述 6（一）跨国公司 6（二）渠道策略 7三、跨国公司进入中国的渠道战略分析 7（一）跨国公司进入中国的渠道的选择 7（二）跨国公司进入中国的不同渠道的选择 7（三）跨国公司进入中国的渠道战略遇到的问题 8四、跨国公司进入中国市场的渠道战略建议 9（一）渠道商的整合与控制 10（二）渠道的划分与选择 10（三）渠道成本的控制 10五、结论 11参考文献 12致谢 14一、绪论（一）研究背景及意义1.研究背景在经济全球化和WTO规制的国际营销环境下，大量跨国公司涌入中国这个巨大的市场。一些跨国公司在中国的事业蒸蒸日上，而另一些跨国企业却始终无法打开中国市场，最后只能失败而归。当今市场早已由卖方市场转变为买方市场，这也决定了销售在一个公司中占据着重要的位置，既然要销售就离不开渠道，而对于在中国人生地不熟的跨国公司来说，营销渠道战略就显得尤为重要了。好的营销渠道可以大量、快速地将企业的产品推向市场，实现双赢。如果跨国公司选择了错误的营销渠道战略，最终的结果一定会是血本无归。2.研究目的和意义目前，在跨国公司本土化战略的研究有很多，但大都集中在研究本土化的重要意义以及跨国公司本土化的方式，跨国公司在中国本土化经历的三个阶段，还有一部分以实例探究跨国公司在中国本土化过程中起到的作用和过程。但是从跨国公司在中国本土化过程中遇到哪些问题以及跨国公司本土化会给中国政府和企业带来哪些不良影响等方面研究还很少。而跨国公司在中国本土化过程中确实存在着一些问题，因此，对于研究跨国公司在本土化过程中存在的问题是必要的，也是重要的。而对跨国公司在中国本土化研究中，从两方面去考虑，一方面是从跨国公司的角度考虑，跨国公司在华本土化中遇到的问题，是什么问题，应该怎样做才能解决这些问题；另一方面从政府和企业角度出发，研究跨国公司在中国本土化行为中带来哪些问题，应该怎样解决这些问题。基于以上考虑，本文重点对跨国公司在中国本土化的过程中有哪些问题做了研究，并分析探究了跨国公司本土化给企业和政府带来的不良影响。研究目的在于一方面发现跨国公司在本土化过程中的不利因素，另一方面是探究跨国公司在华本土化过程中给企业和政府带来的不良影响。对于跨国公司来说，本土化是跨国公司在中国发展良好的一个战略核心。对于规范跨国公司在中国的本土化战略，不仅仅可以促进跨国公司在更通畅的轨道上行驶，更能够和中国的市场融合在一起，促进中国经济的发展。跨国公司本土化战略为我国带来了先进的技术和丰富的管理经验，跨国公司本土化战略改善了我国就业状况和就业人员素质。跨国公司本土化战略还给我国带来了大量的资金，为我国经济发展注入了活力。跨国公司本土化战略使企业间竞争加大，打破了垄断，提升了我国企业的发展。本文对跨国公司在华本土化的历程、原因做了概述，对跨国公司在中国本土化经营中的难点做了分析，对跨国公司在本土化过程中给企业和政府带来的不良影响做了分析。对政府和企业就如何发挥跨国公司本土化的积极影响和规避消极影响，对跨国公司如何转变，适应中国市场给出建议。因此，对于跨国公司来说，针对政策变化怎样及时做出调整，实现企业的转型升级，更进一步的实施本土化战略。对于中国企业来说，认清跨国公司在中国本土化带来的机遇和挑战，与跨国公司合作，实现互利共赢，加大技术开发，学习先进技术，树立人才意识，吸引国内外优秀人才，做到趋利避害起到理论指导作用。对于中国政府来说，对于如何利用好外资为我国经济发展提供动力，同时又避免跨国公司本土化带来的经济安全问题具有重要意义。（二）文献综述庄婉婷、高世奎（2012）主要对跨国公司的人力资源本土化做了深入研究，认为跨国公司随着研发、采购、生产、销售的本地化的发展，人力资源本土化逐渐成为一个重中之重的战略。董军（2012）分析全球化、本地化及跨国公司的内容，总结了跨国公司战略类型和研究现状及相关理论。对跨国公司本土化战略的形成和发展理论重点详细的做了描述，并说明了跨国公司本土化战略选择的必然性，最后对蔡司公司本土化战略进行的描述。通过分析蔡司公司在中国实施业务流程、企业文化、人力资源、产品开发的本土化过程，发现蔡司本土化战略的不足之处。（三）研究思路本文首先从跨国公司和本土化理论基础开始介绍，为介绍跨国公司在华本土化做一个理论基础；并对跨国公司在华本土化历程和投资历程、正面影响做了概述，来分析跨国公司在华发展的特点；在分析的基础，具体分析了跨国公司在华本土化的动因，分别从跨国公司本身和中国两方面做了分析；在此基础上，探究对跨国公司在中国本土化中的难点做了分析。跨国公司在中国本土化战略对中国企业和政府带来了什么挑战，跨国公司在中国实施本土化中遇到的问题。当对整个问题有了把握后，尝试着从政府和企业、跨国公司三个角度来考虑如何规避跨国公司本土化带来的消极影响，如何规范跨国公司在中国的本土化行为。二、相关理论概述（一）跨国公司跨国公司（TransnationalCorporation），又称多国公司（Multi-nationalEnterprise）、国际公司（InternationalFirm）、超国家公司（SupernationalEnterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。主要特征：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。通过直接投资、转让技术等活动，在国外设立分支机构或与当地资本合股拥有企业的国际性公司。也叫多国公司。经营特点：跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：1、跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。2、跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。3、国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。（二）渠道策略渠道战略，也称营销渠道策略(MarketingChannelStrategy/StrategyofMarketingChannel)是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。三、跨国公司进入中国的渠道战略分析（一）跨国公司进入中国的渠道的选择渠道的作用是完成产品由生产者向消费者的转移，并且弥合生产者和消费者之间的空间和信息差距一个良好的渠道不但可以降低环境的不确定性，从而节省交易费用，而且可以通过有效配置有限的资源，提高绩效中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头因此，跨国企业在我国进行销售时，必须考虑各地区分销渠道的差异跨国公司分销商品时以适应当地实际情况的分销渠道来进行，或与当地商业企业合作或另辟渠道，并尽量考虑各种可能出现的异常情况以缩短渠道提高效益.（二）跨国公司进入中国的不同渠道的选择基于以上的原则要求和考虑，跨国公司在中间市场的分销渠道战略构架大致可归纳为三种类型。1、代理商战略一些跨国公司与国内一些贸易类公司合作，利用他们现有的分销渠道来销售自己的产品，，例如微软硬件产品在中国由讯宜国际、联强国际和及佳杰科技三家总代同时操盘，微软主要负责产品研发、供货以及市场宣传、策划等工作，下级分销渠道的建立、维护以及产品的销售等工作微软并没有太多的干涉。借助于优秀的分销渠道战略和良好的市场宣传，微软的硬件产品在中国成为高端硬件的代名词，同时由于销售渠道的规范，使产品无论是在价格统一方面，还是在售后保障方面，较其他品牌都有很强的竞争力。从微软公司的案例我们可以看出，代理商战略具有较强的优势，归纳起来有如下几点。（1）、成本较低跨国企业能够专心于研发和市场推广，以更好地促进产品的销售。（2）、分散风险跨国企业与合作伙伴共担风险，在市场发生突变时能够减少自身的损失。当然，代理商战略并不是完美无缺的，它同样有许多的缺点，例如，代理商相对跨国企业来说是独立的，这也就使跨国企业对销售渠道的控制力较弱，容易引起窜货、价格混乱等一系列市场问题；另外，一些代理商同时代理两家甚至多家相互竞争的产品，这就造成跨国公司针对竞争品牌的市场策略往往得不到有效的执行。2、联合战略一些跨国公司出于市场、政策等多方面因素的考虑，通过合资、兼并等形式与中国企业组成联合公司，并有效地利用其分销网络，帮助跨国公司拓展业务，如中美宝洁、一汽大众、长安马自达等。3、直销战略一些跨国公司利用电子商务等新渠道网络，尝试利用互联网技术直接进入中国市场，同时在个别城市和地区建立供应链系统，以适应中国市场的快速发展。（三）跨国公司进入中国的渠道战略遇到的问题1、成本方面的难题随着中国经济的发展以及市场竞争的加剧，跨国公司发现在中国建立营销渠道所需要的成本越来越高，这不仅表现在资金方面，还变现在时间、人力等方面。由于中国市场的复杂性，跨国公司在建立自己的营销渠道时无法复制自己在世界已有的营销渠道运作模式，必须结合中国市场的实际情况，探索出适合中国市场的营销渠道战略，跨国公司必须派出大量的人力对中国市场进行研究与分析，同时需要较长的时间周期才能初步建立起自己的营销渠道，这就耗费了大量的前期成本。在渠道建立后，跨国公司并不是说可以高枕无忧了。跨国公司必须付出大量的成本来维持营销渠道的正常运作，解决营销渠道中遇到的各种复杂的问题，这就是渠道建立后的维护成本。总之，跨国公司若想进入中国这个巨大的市场，在前期就必须解决渠道的成本问题。2、控制力方面的难题对于大量的小型跨国公司来说，他们常常不能建立起有效的渠道机构，不得不求助于他国的分销渠道系统，尽管这样可以用较少的成本快速地形成一定的分销渠道网络，但是由于这些渠道系统往往与公司的目标不一致，其可控性较差，从而使跨国公司的长期发展受到阻碍。3、协调方面的难题一些较大的跨国公司往往是通过各国的分公司来运作当地市场的，而营销渠道战略常常是总部认识和考察分支机构下属的重要营销要素，各分公司是跨国公司的重要组成部分，因此其分销渠道战略的制定与实施，在很大程度上影响总公司的营销战略。而分公司系统往往又是相对独立运作的，公司总体战略与分公司渠道战略的协调就成为一项复杂的工作。4、系统性方面的难题国际分销渠道是整个国际营销规划的重要组成部分，必须与营销组合的其它部分相适应。分销渠道系统运作的好坏，在很大程度上取决于其它机构的配合以及营销组合因素的适应程度，因而分销渠道战略的制定必须充分考虑综合性和系统性的要求。5、调整困难分销渠道战略是一项相对长期的决策，尤其是在国际市场，分销渠道一旦确定，要加以调整是十分困难的。因此，作为一项长期性决策，必须千万慎重。四、跨国公司进入中国市场的渠道战略建议（一）渠道商的整合与控制在商业运作中，整合与控制是一个永恒不变的话题，一些跨国企业通过对渠道商的整合，可以增强产品在市场上的竞争力，并提升销售额与企业利润。1、对渠道商进行扶植一些大型的跨国公司出于长远的规划，会花费大量的成本去培养忠诚于自己的合作伙伴，而不是选择现有的销售渠道。这样跨国公司由于和渠道商之间有着千丝万缕的关系，对渠道的控制力也就较强。2、加强控制一些跨国公司通过增加返点、企业文化影响等一系列措施吸引经销商。从而加强对经销商的控制，实现双赢。（二）渠道的划分与选择一些跨国公司出于对不同的市场领域以及避免一家独大的考虑，会在统一地区或者产品领域有多家分销商，增加了效益，同时尽可能的避免了风险，具体做法一般有如下几种。1、同一地区不同的渠道商在同一地区有多家渠道商，可以有效避免一家独大而难以控制的局面，同时也分散了风险，当一家渠道商发生问题时，不至于对全盘市场产生太大的影响。比如案例中的戴尔电脑在中国就有多家代理商。2、渠道商市场领域的细分案例中戴尔将其面向不同消费群体的产品分由不同的渠道商销售，这可以充分发挥不同渠道商在不同领域的优势，实现双赢。3、渠道成员间的合作共赢随着市场的发展，渠道成员间不再是以前单纯的竞争关系，而是变成了一种竞争和合作共存的关系，渠道商之间可以发挥各自的优势，实现战略互补。（三）渠道成本的控制众所周知的是，企业的运作的最终目的是追求利润的最大化,而在此基础上跨国公司实行本土化战略的很重要的一点因素就是成本最小化.所以跨国公司一般会选择成本最低的区位进行生产和运营,从资源配置的角度上,所在区域的资源是不可避免要考虑的问题.除了生产成本和运输成本之外，跨国公司在实施本土化战略中，也会注重交易成本的控制.经研究发现，跨国公司在寻找原材料和服务、雇佣人力、探索市场以及计算谈判合同成本时，往往趋于成本产生最小的地方.此外，企业的成本还受到资金利息率和税收的影响，而这在不同的国家有不同的标准；同时，直接聘请本土人员要比外派人员所支出的费用低得多.这就解释了跨国公司的本土化战略的实施能够在最大程度上以最小的花费来实行生产和运营.跨国公司利用我国庞大的市场与廉价的资源，降低成本，追求利润最大化.由于文化差异关税壁垒和非关税措施等的限制，跨国公司只有在我国实行研发本土化战略，就地研发与技术创新，才能绕过贸易壁垒，节约成本.五、结论自改革开放以来，中国政策逐渐放宽，为跨国公司入驻中国提供了良好的投资环境。中国是一个拥有广大的市场，急需来自世界各地的资金、技术、人才、管理经验来带动经济发展，再加上中国改革开放和吸引外资的政策使得大批跨国公司纷纷进入中国市场。跨国公司本土化的是将生产管理、人事管理、营销等经营要素融入当地经济发展中。跨国公司在华本土化经历了三个阶段：开展贸易交流，投资设厂，建立销售网络，全面经营阶段。跨国公司在华本土化基于两方面的原因：外部原因和内部原因。改革开放，中国采取了具有吸引力的招商引资政策，但中国一个拥有13亿人口的庞大市场，市场环境复杂，这是跨国公司在华本土化的外部原因。跨国公司追求利润最大化，其目的是为了以他们为基础让总公司在全球实现战略调整，增强实力，只有充分的利用当地的资金、人力与技术才能在全球的市场竞争中立于不败之地。今后跨国公司的渠道会由多级代理向扁平状发展，即产品到达消费者手中所要经过的环节会更少，这一方面可以为产品带来更有竞争力的价格，同时厂商可以对渠道商有更好的控制力，以使厂商的销售政策能够更好的得到执行，最终实现跨国企业与中国渠道商双赢的目标。参考文献[1]汪勇.跨国公司、企业价值链与制造业产业结构[J].吉林金融研究，2017（12）：1-12+18.[2]肖振红，刘昂，周文.网络演化博弈视角下的跨国公司逆向知识转移动态过程研究[J].管理评论，2017，29（11）：159-170.[3]姚尧.中国跨国公司管理本土化现状、挑战及对策[J].企业改革与管理，2017（19）：13-14.[4]王倩，钱贞.跨国公司的中国本土化营销战略研究--以日本优衣库公司为例[J].中国商论，2017（24）：67-68.[5]徐赟赟，张军.跨国零售企业本土化战略转型研究[J].合作经济与科技，2017（16）：118-121.[6]沈凤.跨国公司财务构造和财务风险管理研究[J].现代营销（下旬刊），2017（06）：214-215.[7]秦德智，秦超，赵德森.组织交互渠道、关系质量及学习意愿对中国-东盟跨国公司技术转移绩效的影响[J].科技进步与对策，2018（02）：53-58.[8]刘海云，唐玲.海尔集团在海外实施本土化战略的做法与启示[J].对外经贸实务，2017（07）：21-24.[9]穆健康.跨国公司在华营销本土化的策略思考[J].现代营销（下旬刊），2017（05）：84.[10]陆娅楠.跨国经营跳好三步舞[J].南方企业家，2017（06）：17-19.[11]王伟.浅析品牌的本土化与标准化[J].江苏商论，2017（04）：20-23.[12]冯蕊.跨国公司企业文化建设的难点及对策建议[J].经济研究导刊，2017（08）：10-11.[13]左丽娟.中资企业驻外机构管理人员本土化进程分析[J].经贸实践，2017（05）：193.[14]刘仁.品牌设计的国际化与本土化研究[J].艺术教育，2017（Z3）：217-218.[15]冯美丽.国内跨国公司人力资源本土化研究——以特变电工为例[J].经济论坛，2017（02）：114-116.[16]赵缔.跨国油企融资渠道及其资金链压力测试方法研究[J].商业