xx集团有限公司管理培训生管理办法（试行）

XX集团有限公司管理培训生管理方法（试行）总则为进一步拓展集团公司人才选拔渠道，促进集团公司人才梯队，规范管理培训生（以下简称“管培生”）的管理，为企业进展储备人才，结合集团公司实际，特制定本方法。本方法所称管培生是指集团公司通过校内聘请引进的优秀应届毕业生。管培生是集团公司培育中高级管理人员及高素养专业技术人才的储备人员。职责分工集团公司人力资源部职责制定集团公司管培生选拨及培育方案；督促、检查及落实培育方案；牵头组织管培生的考核工作；选拔管培生导师；评比优秀导师；负责资料文件资料档案整理、存档工作；定时开展沟通活动，了解管培生的思想动态和工作表现。用人单位职责参加管培生培育方案的制订；帮助提升管培生的专业和管理技能，定时进行工作指导；参加管培生的考核工作。管培生导师职责负责管培生的日常辅导工作；及时把握管培生的工作动态，关心管培生解决工作中遇到的问题，提升管培生专业技能和管理水平；帮助开展管培生的考核工作。管培生职责融入集团公司企业文化；认真履行培训任务和日常工作；乐观与导师沟通，定时向集团公司人力资源部汇报工作、学习状况；严格遵守公司规章制度。管培生的招募管培生的招募由集团公司人力资源部统一组织。招募方案由集团公司人力资源部依据各业务板块进展需要，按年度制订，并报集团公司提名委员会审定。招募应符合以下条件：政治合格、思想坚决，在校期间表现良好且无不良嗜好；学历及毕业院校应满意以下条件之一：全日制本科应届毕业生应为全国综合排名前10名高校毕业。全日制硕士争论  生及以上学历应届毕业生第一学历和最高学历应均为211或985高校毕业；或最高学历为全国综合排名前5名高校毕业。海外留学本科应届毕业生，应取得教育部认可学历，且应为QS世界排名前100名高校毕业。海外留学硕士及以上学历应届毕业生，应取得国家教育部认可学历，且第一学历和最高学历均为QS世界排名前200名高校毕业（在国内取得第一学历的，应为211或985高校全日制本科毕业）；或最高学历为QS世界排名前80名高校毕业。具有优秀的逻辑思维能力，良好的沟通及团队合作能力；善于学习，能承受较大压力，能主动灵活的解决问题，有潜在领导素养及剧烈的自我成就动机；在校期间成果优秀，专业成果排名在30%以内，主要课程无补考、缺考记录；高校英语六级425分及以上（主修其他语种的或海外留学人员应达到相当水平）。管培生招募程序如下：（一）制定招募方案；（二）发布招募公告；（三）资格/资质审查；（四）笔试、面试；（五）确定拟招募人选；（六）签订劳动协议、管培协议。日常管理与待遇集团公司与管培生签订一年期劳动协议，入职转正后享受集团M4-M6级待遇，后期依据培育期间考核及职业进展定位确定待遇级别。家庭生活条件特殊困难的，可赐予适当补贴。管培生的劳动关系、组织关系、人事档案、请休假等由集团公司统一管理。管培生薪酬由集团公司统筹管理。薪酬水平以及发放方式依照集团《薪酬管理方法》执行，由集团公司代发，年底与用人单位结算。管培生的社会保险、公积金依照相关规定代扣代缴。管培生的培育培育目标短期目标（1~2年）：培育成为集团公司M6级管理人员，即集团公司本部主管、直管企业部门副职、三级企业部门正职；中期目标（2~3年）：培育成为集团公司M7级管理人员，即集团公司本部高级主管、直管企业部门正职、三级企业领导班子副职；长期目标（3年以上）：培育成为集团公司M8级管理人员，即集团公司本部部长助理、直管企业总经理助理、三级企业领导班子正副职。管培生的培育实行导师制。每名入职的管培生均配备一名培育导师，实行“一对一”培育形式，赐予管培生指导与关心。管培生导师选拔标准如下：认同企业文化，严格遵守公司规章制度；M7级及以上人员；最近两个年度的绩效考核结果为优秀；在公司工作至少三年及以上；为人正派、热情，富有责任心，有较强的方案组织、沟通沟通协调能力。管培生导师奖惩机制将管培生每阶段考核结果，作为导师的奖惩依据（非导师原因除外）；将管培生培育成效作为导师职级晋升、薪酬调整、评先评优的考评指标之一；在管培生培育过程中，导师未能以身作则，未有效管理和监督管培生的，取消个人年度评优资格/资质。管培生培育机制。管培生入职后集团公司人力资源部会同用人单位、导师制定36个月的培育方案，在此期间管培生将经历三个阶段的轮岗、三个阶段的培训、五个阶段的考核。三个阶段的轮岗第一阶段：集团公司本部熬炼。依据管培生所学专业，结合个人意愿，支配到对口的本部部门熬炼，时间为12个月。第二阶段：直管企业轮岗熬炼。依据管培生所学专业，结合个人意愿，支配到对口的直管企业轮岗熬炼，时间为12个月。第三阶段：岗位配置阶段。实行双向选择，配置岗位，管培生依据个人的能力特点及爱好申请希望从事的岗位，集团公司可依据岗位编制及管培生实际状况进行职位支配。三个阶段的培训管培生入职后，开展为期2天的入职培训，主要内容为企业文化、价值理念、行业知识、业务知识等。入职培训终止后，开展如下三个阶段的系统培训：进展阶段培训内容培训目标雏鹰阶段（前12个月）核心素养提升：沟通能力、适应力、抗压能力、责任感、学习能力管理协作：团队合作融入企业，熟练把握业务流程、规章制度，成为一个交投人展翅阶段：（第13-24个月）核心素养提升：沟通能力、适应力、抗压能力、责任感、学习能力管理协作：执行力、组织沟通协调、团队合作提升业务能力，深化学习业务知识，与团队协作解决具体的业务问题或者参加部门业务专项搏击阶段（第25-36个月）管理自己：抗压能力、应变能力、责任感管理他人：团队管理、影响力管理协作：开拓创新、方案统筹（含激励推动、监督反馈）、决策能力、管理标准化逐步成长为业务骨干，独立负责某个业务版块或者专项，并学习及提升自己的管理能力五个阶段的考核主要分为能力考核与业绩考核两个层面。能力考核主要评估管培生学业能力、受训效果以及综合素养，由集团公司人力资源部负责。业绩考核主要考核任职岗位的业绩表现，由集团公司人力资源部牵头，导师、用人单位共同开展。考核重点及评估周期如下：管理方向第一阶段（第6个月）第二阶段（第12个月）第三阶段（第18个月）第四阶段（第24个月）第五阶段（第36个月）成长定位融入企业融入业务业务提升、管理入门业务深化、管理提升业务精进、管理深化评估重点考察管培生入职后的角色转变及适应状况考察对业务的理解、学习和把握能力考察管培生团队管理能力，是否开始逐步在团队内形成个人影响管理能力和业务能力双重评估，重点考察管理能力能否为业务赋能评估管培生是否已经成长为一名合格的管理者，能否带领团队，取得团队成功素养项管理自己：沟通能力、适应能力、抗压能力、责任感、学习能力、解决问题的能力、执行力管理协作：团队协作管理自己：沟通能力、问题沟通与解决、抗压能力、责任感、学习能力、解决问题的能力、执行力；管理协作：执行力、组织沟通协调能力、团队协作管理自己：抗压能力、学习能力、沟通能力、责任感、执行力；管理他人：团队执行力、组织沟通协调能力、团队协作、风险管理能力管理自己：抗压能力、学习能力、沟通能力、责任感；管理他人：团队管理、个人影响力；管理协作：执行力、组织沟通协调能力、开拓创新能力、风险管理能力管理自己：学习能力、沟通能力、责任感、战略性思维、风险意识；管理他人：团队管理、个人影响力、培育下级；管理协作：组织沟通协调能力、开拓创新能力、决策能力、风险管理能力评估主体集团公司人力资源部、导师、用人单位集团公司人力资源部、用人单位评估方式第三方专业测评机构，人才测评问卷，360