医疗器械流通渠道变革深度研究(下篇)

核心观点：.国内医疗器械流通渠道领域三大变革隐现.“整合、转型、延伸”引领器械渠道三大趋势性变革.流通渠道巨头Cardinal践行“整合、转型、延伸”战略，终成行业巨头我们看好在国内正在到来的医疗器械渠道变革中，坚定实施“整合、转型、延伸”相对市场表现相关研究：《医疗器械流通渠道变革深通渠道三大趋势性变革》mashuai@ 5“整合、转型、延伸”引领器械渠道三大趋势性变革 6 6 7 海外精研CARDINAL：顺应三大趋势，铸就器械流通渠道领域世界级巨头 20 20 20 21CARDINAL发展战略：践行“整合、转型、延伸”三大战略，终成行业巨头 22 27 30 33风险提示 34 6 7 7 7 9 20 21 22 22 24 25 26 26 27 28 29 29 30 32 33表1：各种类型&层级经销商未来被整合价值系统性 8表2：Cardinal为各级医疗机构提供的产品品类 23表3：卡迪诺在医疗器械领域的布局 24 27表5：整合战略下1991-2001公司并 31前时点，敏锐的发现了国内医疗器械渠道领域正在发生的巨大变革，并就变革的成我们将本系列报告题目定为《三大驱动因素叠加共振，引发医疗器械流通渠道三大趋势性变革》。系列报告的上篇，我们将系统性分析三大动因，即市场因素、政策因素、自然 即整合、转型、延伸，并通过精研海外巨头Cardinal的成长历程来验证我们的逻本系列报告进行了大范围的产业调研及专家访谈。并首创了《国内主流大型医械厂家对应早期骨干经销商年龄分布模型》、《基于产品及终端资源能力构建的医疗器械渠道整合价值分析模型》等一系列对于医疗器械渠道研究的方法论。我们怀市场层面同质化的代理产品，招标降价压力及新兴渠道模式对传统渠道的市场化冲击明显政策层面两票制实质性落地、营改增、流通领域大整治、医疗系统市场层面同质化的代理产品，招标降价压力及新兴渠道模式对传统渠道的市场化冲击明显政策层面两票制实质性落地、营改增、流通领域大整治、医疗系统老一代器械经销商年龄逐步老化，企业和资源的控制权需要通过适宜的手段更替三大因素叠加共振中出现），三者在同一时空内的叠加共振，将引发医疗器械渠道的大变革。这种变革主要体现在三个方面：整合（优势器械企业持续整合价值型渠道）、转型（器械渠道环节内部业务模式发生转变）、延伸（以渠道为纽带，医疗器械产业链各环节引发三大趋势性变革优势器械企业持续整合价值型渠道资源，逐步淘汰弱势渠道资源低开转高开（正常开票）经销商转型CSO代理型商业转型物流配送例：美康旗下产业基金收购倚天生物例：润达医疗外延例：美康旗下产业基金收购倚天生物例：润达医疗外延并购POCT产品线例：美康、迪安布局区域医学检验中心、第三方诊断第三大趋势：延伸生产型企业下游渠道化生产型企业下游渠道化流通型企业上游自产化流通型企业下游服务化国内医疗器械产业多年以来都保持着一个快速增长的态势，快速增长势必带来更多的资本投入和行业外来者的加入，上述方面在一定程度上掩盖了产业不断整合27002200-300医疗器械市场规模（亿元）器械经营企业数量201020112012201320142015滑；每家器械经营企业平均对应的上游生产企业数量开始不断提升；数据表明：国器械经营企业数量同比增长20122013201420156%4%2%0%-2%-4%认表1：各种类型&层级经销商未来被整合价值系统性模式特点被整合价值是在早期外资生产厂商刚进入中国时，不总代负责协助厂商做好进入中国市场的相目前主流外资品牌已进入中被收购价值不大经销商：具备省区内强大的分销能力；负责区域内政府事务（如省级招标）；开发新片区、维护各地市（县）的下一级经销商；通常也拥有省会城市的终端资源；生厂家设立大区经理负责区域代理品类优质且差异化明显的经销商被整合价值很大，此类经销商与外资厂商关系密切，拿货品种齐全，同时，因走货量大，而可以获得较低的进货价。整合此类经销商有助于帮收购者（通常收购者产品线不全，或部分产品比较低端，无法为医院提供诊疗相产品由省级代理分拨而来，由该级经销商外资厂商通常对市级或县级需要相应经销商形成有效补充合价值尚可经销商：具备省区内较强的分销能力；负责区域内政府事务（如省级招标）；开发新片区、维护各地市（县）的下一级经销商；通常也拥有省会城市的终端资源；生厂家设立大区经理负责区域被整合价值不大，一方面省代的医院终端资源通常不强，国产医疗器械品种差异化程度产品由省级代理分拨而来，由该级经销商被整合价值尚可，掌控区域内医院终端能力强（数量多，程度深；主要分布在省会或其他大城市、或市场容量可观的空白市场）的力很强，厂家通常直接使其全权负责相关该模式未来的存在形式会发牌经销商主导区域市场的营销事宜及政府事务，厂家的品牌推广能力越弱，对渠道的相对强势产品由省级代理分拨而来，由该级经销商经销商主攻的通常是辖区内代理产品品牌&种类&厂家拿货价格企业整合价值人员收编价值二线品牌省级经销商中资一线品牌市级经销商代理产品品牌&种类&厂家拿货价格企业整合价值人员收编价值二线品牌省级经销商中资一线品牌市级经销商二线品牌市县级经销商三线品牌市县级经销商一线品牌个人代理外资一线品牌市级经销商外资一线品牌省级经销商力很强，厂家通常直接使其全权负责相关该模式未来的存在形式会发基于上述系统性分析，我们将医疗器械渠道的价值抽象归纳为产品（代理产品中资一线品牌省级经销商外资一线品牌县级经销商（可能有）三线品牌省级经销商中资一线品牌县级经销商二三线品牌个人代理终端医院资源商业对渠道的整合，相对“巨无霸”型医药商业（国药控股等），上述两类企业机制配送型商业医院终端器械厂商医院终端配送型商业医院终端器械厂商医院终端共同完成主要的临床推广工作开票（内部流转不算一票，由此起到变相缩短一票的效果）开票（内部流转不算一票，由此起到变相缩短一票的效果）器械研发生产型企业收购收购&整合代理型商业货物流资金流信息流厂家完成主要的临床推广工作开票代理型商业收购收购&整合配送型商业 信息流低开票多次开票低开票多次开票转型：主要是指医疗器械生产型企业与渠道型公司之间业务模式的转变。主要有三个方面：生产型企业开票模式上由原先的底价开票（低开）转高开票（正常开）；）；既往国内器械厂商给下游渠道开票大多数为底价开票，流通渠道则通过挂受清理，传统违规的过票模式正在遭受毁灭性打击，厂商低开票转高开票将会多级代理型商业需要挂靠&过票器械厂商多级代理型商业需要挂靠&过票器械厂商配送型商业医院终端医院开拓及产品推广货物流资金流信息流→有具备较强推广能力的经销商未来或将大量转型CSO（合同销售组织，承担厂代理型商业配送型商业医院终端器械厂商物流配送费物流平台货物流资金流信息流代理型商业配送型商业医院终端器械厂商物流配送费物流平台货物流资金流信息流开票器械厂商配送型商业医院终端代理型商业器械厂商配送型商业医院终端咨询或推广费适当培训转转型CSO医院开拓及产品推广货物流资金流信息流厂家完成主要的临床推广工作开票转转型器械渠道流通环节器械渠道流通环节终端医疗机构降低整体成本，提升净利润体量）；渠道型企业上游生产化（增加收入，降低整体）；图11：以渠道为核心的器械产业链上下游不同环节之间器械研发生产环节物力的考虑，却要求企业提供整体的供应方案。国内器械生产型企业整合渠道己构建渠道耗时耗力，甚至很多终端资源已经固化，只能通过整合对应的渠道 研发生产环节终端医疗机构 研发生产环节终端医疗机构2015年6月，与上海经销商合资成立珠海市申宝医疗器械、新设宝莱特江西分公司2015年11月，与当地经销商合资成立珠海市宝瑞医疗器械公司2015年年报指出将逐步加强整合渠道资源，通过和代理商成立合资公司方式使公司渠道下沉，并考虑进一步整合代理商渠道流通环节收购重庆美康51%股份三和、安徽三和共四家公司各30%的股权2016年7月，1000万元新设浙江美康冷链物流2016年8月，旗下产业基金9.02亿收购倚天生物2015年10月，与当地代理商合资成立吉林迈克2016年5月，与当地代理商合资成立内蒙迈克在整个医疗器械产业链中，渠道型企业的平均毛利率及净利率水平与上游40% 2011201250%45%40%35%30%25%20%九强生物科华生物 万孚生物利德曼九强生物科华生物 万孚生物利德曼迈克生物三诺生物迪安诊断润达医疗201120122013201420152016H12008年2月，出资2800万元新设上海惠中、143万2008年2月，出资2800万元新设上海惠中、143万2015年11月，与欧蒙医学诊断（中国）共同签署 研发生产环节九州通迪安诊断润达医疗合富医疗整合血透耗材渠道整合IVD渠道资源渠道流通环节 研发生产环节九州通迪安诊断润达医疗合富医疗整合血透耗材渠道整合IVD渠道资源渠道流通环节 研发生产环节终端医疗机构渠道流通环节 研发生产环节终端医疗机构渠道流通环节流通渠道+医院医疗耗材供应托管流通渠道+第三方医学诊断服务流通渠道+医院检验科集约化供应流通渠道+器械整体供应及售后延伸渗透至医院内部产品供应及医学诊疗服务环节。代表性公司：美康生物（整合IVD渠道资源+医院检验科集约化供应+区域医学检验中心）、宝莱特（整合血透耗图17：原有器械生产型企业介入到流通渠道及终端服务领域依托渠道资源，布局院内血透中心集约化供应+肾病专科医院依托渠道资源，布局医院检验科集约化供应+区域医学检验中心终端医疗机构从企业战略的角度看，下游医疗服务的市场空间更为广阔。以IVD行业为例：），300250200150100500原材料供应体外诊断产品流通渠道检验终端服务电子元件、光学元件、液路元件、模具、软件控制诊断酶、抗原抗体、精细化工产品、高分子材料等450亿渠道分销厂家直销集采打包独立医学实验室疾控中心体检机构其他医疗机构2600亿体外诊断仪器体外诊断试剂300250200150100500原材料供应体外诊断产品流通渠道检验终端服务电子元件、光学元件、液路元件、模具、软件控制诊断酶、抗原抗体、精细化工产品、高分子材料等450亿渠道分销厂家直销集采打包独立医学实验室疾控中心体检机构其他医疗机构2600亿体外诊断仪器体外诊断试剂随产业链不断延伸，市场天花板逐步抬高论上将带来整体估值水平的提升。医疗服务医疗器械生物制品化学原料药化学制剂医药整体中药医药商业2013-12-202014-04-042014-07-182014-10-312015-02-132015-05-292015-09-112015-12-252016-04-152016-07-292016-11-1823019015011070302301901501107030迪安诊断 润达医疗万孚生物 美康生物迪瑞医疗迈克生物科华生物九强生物三诺生物利德曼2015/8/72015/9/252015/11/132015/12/312016/2/262016/4/152016/6/32016/7/222016/9/92016/11/42016/12/19海外精研Cardinal：顺应三大趋势，铸就器械流通渠道领域世界级巨头CardinalHealth：全球领先的器械&药品集成供应服务商类医药终端（包括各级医院和药房提供专业化的产品供应服务，帮助其降低运营成、提高经营效率。目前，公司已为美国75%的医提它们共同的特点是，将产品线配置完整并不断优化以形成全品类或细分诊疗领医疗机构集团采购组织政府医疗福医疗保险公司利零售商各类医疗机构进行推广并不断动态调整、优化供应菜单。这样一来，产业内原有的供应单一或少数品类医疗器械的渠道商则在上述体系内或转型或被整合或被淘汰。医疗机构集团采购组织政府医疗福医疗保险公司利零售商集约化供应商（营销、物流）各类产品流向资金流向Cardinal成长历程：历经三大阶段横向整合渠道阶段（1980-2001为进一步提高公司收购整合体量不断加大，后来发展到收购全美第六大的医疗产品分销商Whitmire和知名外科手术器械供应商Allegiance。Cardinal在这段时间，经营的产）：利率水平有所下滑（中间商的利润率原本也不高，附加值更多的让上游生产厂商获横向整合流通渠道、丰富产品类别.1979年，收购Zanesvile，进军美国医疗产品和器械销售行业•1978年，食品销售业务的主要份额被几家大型食品公司占据•1972年，致力于食品行业的销售•1971年，卡地纳健康集团成立转型进入医药产品供应行业横向整合流通渠道、丰富产品类别.1979年，收购Zanesvile，进军美国医疗产品和器械销售行业•1978年，食品销售业务的主要份额被几家大型食品公司占据•1972年，致力于食品行业的销售•1971年，卡地纳健康集团成立转型进入医药产品供应行业.2016年，成为专业从事医疗健康业务的跨国集团.2015年，收购强生心脏器械产品业务实现上游自产化与下游服务化.2015年，实现上游自产化与下游服务化.2014年，收购心血管医疗器械生产商AccessClosureInc..2010年，收购专业医疗服务公司P4Healthcare•2009年，实现营业额约1000亿美元.2007年，收购呼吸护理器械生产商VIASYSHealthcare，确立公司在呼吸护理领域的领先地位•2006年，收购将条形码识别系统应用于医院的龙头企业CareFusion•2006年，收购医院源感染的识别和防治技术服务公司MedMinedInc..2004年，收购输液设备生产企业ALARISMedicalSystems•2003年，收购核药服务供应商Syncor，并逐步进入香港、澳门和台湾地区的医药保健行业•1999年，兼并收购外科手术器械生产销售商AllegianceHealthcareCorporation•1998年，收购R.P.Scherer，进入服务制药领域.1996年，收购Pyxis公司，开始“跟踪药丸”计划；随后开始手术器械用品的定制服务•1995年，收购美国最大的零售药房企业MedicineShoppeInternational•1994年，收购了全美第六大医疗产品分销商Whitmire•1992年，收购了佐治亚州医疗批发商企业Solomons•1991年，收购Valley-Clarksburg、Chapman和PRN等多家医疗批发商•1988年，出售食品销售业务部门•1987年，医疗销售业务增加到了食品销售业务的两倍.1986年，收购医疗批发商JamesW.Daly.1985年，收购医疗批发商JohnL.ThompsonSons•1984年，收购医疗批发商Ellicott.1980年，收购俄亥俄当地小型医疗分销企业，并更名为“卡地纳分销”Cardinal发展战略：践行“整合、转型、延伸”三大战略，终成行业巨头作全产业链的综合供应&服务商逐步走向成熟终极目标延伸布局生产领域延伸、转型终端服务延伸布局生产领域形式构建旗下自主品牌集约化供应并提供包括售后在内的多样化服务上游：各品类厂商原有产业内横向整合下游：各级医疗并完善自身销售渠道网络。公司转型进入医药行业时，整个行业的中间环节仍有超的力量，快速进行横向整合，体量迅速提升，规模的增大对应的是上下游议价谈判表2：Cardinal为各级医疗机构提供的产品品类部分产品图片麻醉布局OwenHealthcare，专门提供医院药房管理服务和医疗外包服务的一体化解决方案8月：并购急性期后护理管理解决方案企业01-04年，收购组建核医药服务团队3月：并购AssuraMed进入家庭医疗护理领域2013延伸与转型19961997199920012010201420062015收购Pyxis公司，专门为医院开发药品自动分发管理系统（药房管理），旗下有一个从事医疗信息服务的子公司收购Enright公司布局OwenHealthcare，专门提供医院药房管理服务和医疗外包服务的一体化解决方案8月：并购急性期后护理管理解决方案企业01-04年，收购组建核医药服务团队3月：并购AssuraMed进入家庭医疗护理领域2013延伸与转型19961997199920012010201420062015收购Pyxis公司，专门为医院开发药品自动分发管理系统（药房管理），旗下有一个从事医疗信息服务的子公司收购Enright公司(药店管理咨询服务)PRN公司（药剂师招聘管品和其它医药产品提供专业药品生产包装的企业）与美国第二大零售商CVS合资成立红橡树公司，进一步布局零售终端市场收购专业药学服务公司P4收购医疗器械分销商BergenBrunswi收购医疗教育解决方案公司BoronLe运用条形码技术识别医疗器械，提高供应链透明度收购医院服务型企业收购医院服务型企业VIASYS，增强了公司在呼吸科、急诊、诊断、神经科治疗和护理能力20072007收购医院源感染的识收购医院源感染的识别和防治技术服务公供应产品类型低成本产品如纱布、绷带等受医生青睐的高端产品和植入物外科手术包和其他中高成本产品最优跟踪与数据采集系统RFID技术支持的智能识别笔RFID技术支持的智能器械柜2-BinKanban外科手术为例，医生可以在平台上按需求配置各种规格的各类器械及耗材，订制完成后短期即可获得整套解决方案。同时公司建立了OptiFreight物流配送系统，通过供应产品类型低成本产品如纱布、绷带等受医生青睐的高端产品和植入物外科手术包和其他中高成本产品最优跟踪与数据采集系统RFID技术支持的智能识别笔RFID技术支持的智能器械柜2-BinKanbanCSO学术推广：协助上游厂商向下游终端营销推广，Cardinal建立了整体解决），为一个完整可见的、集成传输式的网络。通过与配送点连接的一体化分析系统，可以匹配医院的独特需求，同时使医院了解自己最重要的库存情况以及手术室、导管需要每一层级跟踪需要每一层级跟踪的低成本产品BarcodeBarcode条码精准识别技术SPD业务：Cardinal于2011年建立了ILS（Integrated管理系统，通过为医疗器械设备生产商和供应商提供第三方物流3PL（third-partylogistics），节约了自建集散中心和配他第三方配送公司供应系统的高昂成本。通过流线型的供应链，大幅减少医疗器械供应过程中的环节，加强对供应链中医疗器械产品的跟踪，运用信息技术优化实时库存管理，将医疗器械设备配送到成本最低的设备应用点。在系统共建方面，实行信息交互和协作，使库存和配送路线更加有效。协作化敏捷化服从监管要求灵活化直观化透明化管理和适应医疗器械产品复杂性、监督制度以及配送存储的经常性识别医械产品客械产品库存管理削减医疗器械供应链环节中的经手节点数量协作化敏捷化服从监管要求灵活化直观化透明化管理和适应医疗器械产品复杂性、监督制度以及配送存储的经常性识别医械产品客械产品库存管理削减医疗器械供应链环节中的经手节点数量从医械制造商到病人全程跟踪产走在关键复杂的变化之前，预知适应病人分级诊疗和从医院向更低成本医疗机构的转移趋势医院内部医疗器械存储中心内部职工使用科室医疗器械批发商ILSILS供应链管理系统Cardinal第三方物流3PL通过协作共享，通过协作共享，建立更加有效的医械产品仓储以及配送策略。及减少医械院内流通环节等。传统的供应管理系统从供应商向医院存储中心配送，然后由医院内部职工向下属各科室分配和发放；Cardinal建立的ValueLink服务系统可以省去供应商向存储中心配送以及内部中心向下属科室配送两个环节，直接由ValueLink服务系统向各科室配送医疗器械，通过对医院科室最低医械使用单位的院内医疗器械存储带来的资源浪费、节约医院内部职工配送医疗器械的时间。传统院内医疗器械供应路径物流配送医院职工分派由Cardinal的ValueLink配送ValueLink管理系统ValueLink负责调配医械和管理Cardinal的医疗器械供应、管理服务1991至2001年美国医药市场整体销售已不再高速增长，Cardinal、Amerisource表4：1991-2001年Cardinal、Am公司发展方向McKesson三家公司共同经历了10年的黄金成长期。这10年间，营业收入方面Cardinal实现了从1991年的28.03亿美元到2001年的479.48亿美元的跨越式增长，年Cardinal营收Cardinal同比增长McKesson营收McKesson同比增长AmerisourceBergen营收AmerisourceBergen同比增长400200070%40%20%-10%-20%-30%1000%800%600%400%200%0%-200%-400%-600%-800%-1000%-1200%1995199619971998199920002001净利润表现方面：10年的高速成长期使Cardinal净利润从0.17亿美元增长到8.57亿美元，复合增长为48.14%，McKesson则从0.85亿元发展到约7.24亿1000%800%600%400%200%0%-200%-400%-600%-800%-1000%-1200%1995199619971998199920002001图30：1991-2001年三大巨头净利Cardinal净利润Cardinal同比增长McKesson净利润McKesson同比增长AmerisourceBergen净利润AmerisourceBergen同比增长86420-2在“黄金十年”中Cardinal能超越其他两大巨头实现卓越成长，我们认为主要第一、重点布局毛利率及净利率水平更高但市场却更分散的医疗器械渠道领域在三巨头当中Cardinal的毛利率仅属于中等水平。通过持续的差异化布局策略，Cardinal的毛利率从6.98%提升至7.53%，一举超越AmerisourceBergen4.32%和图31：1991-2001年Cardinal与8%6%4%第二、先于其他两大竞争对手，更早的开始针对全美各级医疗机构开展医疗器经营指标皆优于两大竞争对手。以对流通企业比较重要的应收账款周转率来看，图32：1991-2001年Ca