动态条件下的企业竞争策略

动态条件下的企业竞争策略竞争环境工业环境全球化技术社会文化经济环境人口分布一般环境因素政治与

法律11/24/20232一、竞争从静态向动态的转变11/24/202332、竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；11/24/20234手段现代化市场因素制度因素技术进步加快市场全球化经济国际化行业内部的动态竞争代替跨行业发展而成为企业战略的重点3、动态竞争的推动力11/24/20235市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契；动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的；动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的；动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响；11/24/20236二、动态竞争的性质和特点11/24/202371、动态竞争与完全竞争的区别完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态。完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的。11/24/202382、动态竞争的关键：“互动”代替“行动”“动态战略互动”竞争主要是竞争对手之间的互动；竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势；寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新；企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的竞争的互动；11/24/20239在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；时间(年)10攻击开拓市场遭遇反击从可持续竞争优势所得的回报收益传统的进化方式3、获利的主要方式：连续先动11/24/20231010515企业不断前进保持下一个优势攻击开拓遭遇反击时间(年)从可持续竞争优势所得的回报收益通过获取短暂优势建立持久优势11/24/2023114、战略定位是一个相对的概念伊甸园死亡谷成本优势地带差异优势地带竞争地带危险地带大差异小低成本高11/24/202312相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间攻击&反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性11/24/202313三、四种竞争战略的转变确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位，而且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律。从短期来看，以己之长，击敌之短的战略是绝对正确的，但是从长期来看，这种战略会导致战役的胜利和战争的失败（例如打网球）。在进行了大量研究的基础上，有些学者对四种竞争优势的获得和转化的过程进行了描述，试图从中发现一些规律性的东西。11/24/2023141、基本竞争战略（效率）竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性11/24/202315价格战价格-质量全覆盖生产者向价值的极点移动企图重新定义质量在商品市场上，价格/质量/产品不能够继续提供竞争优势重返价格竞争需要上升到一个竞争的新的层面Niching&Outflanking成本-价格竞争的演变周期11/24/2023162、创新战略（技术和时间）First-moverAdvantages先动的优势独占市场先入为主为难后人建立规则11/24/2023173、阻止进入战略（独占优势）降低吸引力制造障碍适度反击潜在的进入者降低价格和毛利率保持过剩生产能力规模经济技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等降低价格和毛利率11/24/202318毛利40%4亿直接降低价格15%，即1.5亿进行非生产投资,1.5亿有可能导致行业价格减低,无法恢复,永远无法回收暴露了吸引力,有无法反击规模经济（保持过剩生产能力）技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等1.5亿降低了吸引力,增加了障碍,保持了反击力从企业中撤出，用于其他企业11/24/202319财务实力的形成发动驱赶行动反垄断法偶然发生作用小企业与大企业竞争，五个策略大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失通过增加资源、合并和联盟寻求新的实力优势顾客和供应商建立反对大企业的联盟法律行动有效法律行动没有效1、软化大企业的资源优势；2、收购或者兼并；3、围攻；4、合作战略；5、避免正面对抗。如何对付有实力的竞争者？11/24/2023202、在动态竞争中采用传统战略的结果1、目标的错误；因为利润目标而失去市场分额；错误的占据利基，而放弃广大市场；过分压低供应商和销售商的毛利而失去它们；2、过于依恋传统优势的错误：失去了与顾客的接触；失去了战略的洞察力；丧失了行动的速度；缺乏意外的行动；缺乏改变规则的能力；不能够利用信号和利用信号；11/24/2023213、制定战略的新思维战略是一种行为模式；战略选择需要适度的理性；战略目标适度宽泛；迅速和积极推进竞争升级；战略的目的不应该是保持优势，而应该是摧毁优势；通过不断创造先动优势，才是获得长期高收益的主要途径；“扬长避短”的战略不能多次重复；11/24/2023224、新战略的提出新战略的定义： 战略是有效实现和管理一系列竞争互动和升级；新战略只集中于最高水平的竞争和策略；既需要动态变化，又需要长期性以保持变化的基本方向是符合四个阶段的；而其基础还是核心专长和一些基本能力；这种管理能力要求：（1）能够洞察市场的一系列变化机会，而这些变化能够带来股东的满意；（2）具有实现变化的一般能力；（3）制定有效的策略去实现变化；11/24/2023235、新战略的中心集中于变化规则或者现状，创造一系列暂时优势要求新的战略理论去支持一系列的行动和互动。为此：需要高度的应变能力去支持变化。11/24/2023241、McKinsey`S的七个SStrategyStrategySystemStyleSystemStabilitySatisfactionStyleStructureSkill11/24/202325

McKinsey`S的七个S集中于战略与各种相关因素

的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变：

高度的股东满意；战略预测能力；高速度的定位；突然出击的定位；改变竞争规则；表明战略意图艺术；同时和连续的战略进攻；1、发现变化的机会2、具有实现变化的一般能力3、制定实现变化策略2、动态竞争的新规则：新7S

11/24/202326新7S的目的改变现状或者现有的规则；创造暂时的优势；实现连续先动；保持一个竞争的平台；1