管理学周三多第四版

管理学第一章管理的概念管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。理解：管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程管理的对象是相关资源管理的职能活动包括决策计划组织领导控制和创新管理的目的是为了实现既定的目标。2.管理者的技能（3）技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力3.全面质量管理（5）①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工（本质：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。）学习型组织指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。业务流程再造对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。6.核心能力理论组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。7.影响管理道德的因素（5）P27（1）道德发展阶段（2）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等）（3）结构变量（4）组织文化（5）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。）企业社会责任指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。体现：①办好企业，把企业做强、做大、做久②企业一切经营管理行为应该符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境。第二章决策概念决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。2.头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则：(1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;(2)建议不必深思熟虑，越多越好;(3)鼓励独立思考、奇思妙想;4)可以补充完善已有的建议3.德尔菲技术概念：依靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度。本质：反馈匿名函询法步骤：（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案第三章1.计划的类型（选择）按时间长短分：长期计划（5年以上）、短期计划（1年以下）按职能空间分：业务计划、财务计划、人事计划按综合性程度分（涉及时间长短和涉及范围的广狭)：战略性计划、战术性计划按明确性分：具体性、指导性计划按程序化程度分：程序性计划、非程序性计划计划的层次体系P1073.行业竞争力分析的波特模型P112图7-1在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的入侵者、替代品、买方、供应商以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。五种竞争力量的综合状况及强度---->行业内竞争的激烈程度--->行业内获得利润的潜力4.战略选择之撤退战略（紧缩战略）补充知识、发展能力、转变观念、交流信息管理人员培训方式（3）工作轮换、设置助理职务、设置临时职务较少彼得现象的途径（5）（1）建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制；（2）加强对各类岗位的研究，按岗设人；（3）实行宽带薪酬体系；（4）建立岗位培训机制；（5）设置临时职务。第六章组织变革组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的动因（1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变。（2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。组织变革（3个阶段，4个步骤）阶段：解冻－变革－再冻结解冻阶段：改革前的心理准备阶段。变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。步骤：①诊断组织现状，发现变革征兆②分析变革因素，制定改革方案③选择正确方案，实施变革计划④评价变革效果，及时进行反馈压力的概念在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。组织冲突概念、类型以及避免方法指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突①认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致②建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突①明确必要的职权关系②授予参谋人员必要的职能权力③给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突①选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会②对委员会的规模提出限制③在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡④做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用组织文化组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。6.组织文化的结构与内容组织文化的结构：潜层次、表层和显现层。组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范。第七章领导对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力2.领导力的来源（1-3职权、4-5能力）法定性权力（由个人在组织中的职位决定）奖赏性权力（个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力）惩罚性权力（通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力）感召性权力（由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从）专长性权力（知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人）4，领导风格类型（填空题）按照权力运用方式：集权式领导者明主式领导按照创新方式：魅力型领导者变革性领导者按照思维方式：事务型领导者战略型领导者第八章激励激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。2.激励的方式与要求方式：思想政治工作、奖励、职工参加管理、工作内容丰富化、建立和健全规章制度要求：（1）坚持物质利益原则；（2）坚持按劳分配的原则；（3）随机制宜，创造激励条件；（4）以身作则，发挥榜样的作用。3.马斯洛的需要层次论①人的需要从低到高分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要；②人的需要有轻重层次，低层次需要满足之后，才会产生较高层次需要；③已经得到满足的需要不再具有激励的作用。4.弗雷德里克·赫兹伯格的,双因素理论①影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素；②保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素，通常是一些与工作条件和环境有关的外在因素，如企业政策、工资水平等等；③激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，通常是一些与工作本身相关的内在因素，如工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望等等。5.斯金纳强化理论主要内容：人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。强化：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。第九章沟通概念借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相适应。2.正式沟通网络的五种形态：锁链型网络、“Y”字型网络、车轮型网络、环式、全渠道型网络。非正式沟通网络的四种形态：集束型、随机型、辐射型、单线型。（具体见PPT)沟通的类别按照沟通的功能划分为:工具式沟通和感情式沟通；按照沟通的组织系统划分为：正式沟通和非正式沟通；按照所借助的中介或手段划分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通等；按照行为主体划分为：个体间沟通、群体间沟通；按照方向划分为：上行沟通、平行沟通、下行沟通；按照是否反馈划分为：单向沟通、双向沟通。4.有效沟通的障碍（4）（1）个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异。（2）人际因素：双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者和接受者之间的相似程度。（3）结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。（4）技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。5.有效沟通的实现基本原则（7）（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；（2）培养“听”的艺术；（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；（6）组成非管理工作组；（7）加强平行沟通，促进横向交流。组织内冲突概念：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。原因：①沟通差异②结构差异③个体差异冲突处理的方法：回避、迁就、强制、妥协、合作。第十章1.控制管理者根据事先确定的标准或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。2.控制的分类（1）根据时机、对象和目的的不同分：现场控制、反馈控制、前馈控制；（2）按控制原因或结果分：直接控制和间接控制。间接控制：也叫影响控制，是指作业人员的上级管理者对作业人员的控制。直接控制——指从事具体作业的人员自己在工作过程中的控制，控制者是作业者个人按纠正措施的作用环