供应链管理下的生产计划与库存管理控制

供给链治理下的

生产打算第一节供给链治理下的企业生产打算一、传统的企业打算的局限性以企业自身的物料需求为中心开放，受企业的资源力量约束原材料和外协零部件的供给，缺乏与供给商的协调企业打算的制定没有考虑供给商和分销商的力量不确定性对库存和效劳水平的影响库存掌握难度大二、现行生产打算与掌握和供给链治理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境第一节供给链治理下的企业生产打算三、供给链治理下的生产打算的新特点具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供给链由下游向上游的信息集成横向表达在业务外包、资源外用丰富了力量平衡在打算中的作用生产任务和生产力量之间要寻求力量平衡依据力量平衡的结果修正生产打算主生产打算和投入产出打算修正的依据外包、外协决策的依据供给链上游企业情愿担当的生产负荷为可用力量打算的循环过程突破了企业的限制生产打算的信息流跨越企业边界其次节供给链治理下的提前期一、产品寿命周期越来越短早期的机械式打字机的寿命周期是30年电动式打字机的产品寿命周期约为10年电子式打字机的产品寿命周期约为4年文字处理计算机的产品寿命周期少于1年二、对企业响应力量的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应力量要求越来越高准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力其次节供给链治理下的提前期三、订单完成周期(Order-to-deliveryCycle)生产周期从原材料投入生产起到制品完工为止所经受的日历时间。毛坯生产周期零件的生产周期：零件的工序生产周期之和部件装配周期产品装配周期订货周期(Ordercycletime)从接到用户订单起到交货为止的时间。交货周期的牢靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货其次节供给链治理下的提前期订货-交货周期1.订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理3.订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输2天时间变化1-3天5.顾客接收总计3天1525天其次节供给链治理下的提前期提前期的组成安装调试周期订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期其次节供给链治理下的提前期四、缩小提前期的差距不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的根底，也是供给链治理追求的目标之一。采购制造运送用户的订货周期生产周期

订单生产周期

提前期差距

其次节供给链治理下的提前期增加价值和增加本钱的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储本钱增加的时间〔促销、存储和运输本钱是资金的时间本钱〕价值增加的时间其次节供给链治理下的提前期消退或者削减不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储本钱增加的时间〔促销、存储和运输本钱是资金的时间本钱〕价值增加时间其次节供给链治理下的提前期缩短交货期的措施——时间压缩技术生产治理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量治理、看板治理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、灵敏制造等，提高工作质量及生产效率；计算机帮助企业治理技术：物料需求打算(MRP)、资源需求打算(MRPⅡ)、企业资源打算(ERP)，通过信息共享，到达灵敏性；计算机帮助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高机器设备的柔性，缩短调整预备时间；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；提高供给链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。其次节供给链治理下的提前期通过实施供给链治理——信息共享，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间第三节供给链下的集成生产打算与掌握模型一、供给链治理中的制造商、供给商、分销商信息交换需求方向供给方发来的扫瞄恳求发出的数据材料与人工设备消耗本钱核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产打算物料需求打算MRP制造商生产与库存信息处理企业内部扫瞄生成原材料外购件需求打算车间生产作业打算完工产品入库信息在制品信息向供给商公布选购需求信息处理执行InternetInternet生产进度信息Internet粗力量打算BOM库存信息力量平衡第三节供给链下的集成生产打算与掌握模型企业独立运行生产打算系统时,企业内部有三个信息流闭环主生产打算—粗力量平衡—主生产打算投入出产打算—力量需求分析(细力量平衡)——投入出产打算投入出产打算—车间作业打算—生产进度状态—投入出产打算供给链治理下生产打算的信息流主生产打算—供给链企业粗力量平衡—主生产打算主生产打算—外包工程打算—外包工程进度—主生产打算外包工程打算—主生产打算—供给链企业生产力量平衡—外包工程打算投入出产打算—供给链企业力量需求分析(细力量平衡)—投入出产打算投入出产打算—上游企业生产进度分析—投入出产打算投入出产打算—车间作业打算—生产进度状态—投入出产打算第三节供给链下的集成生产打算与掌握模型Internet/EDI外包需求订单Q(t)供给链信息集成平台产品力量/本钱分析〔订单分解〕外包生产打算外包制造工程外包工程进度外协件选购打算外部资源合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集二供给链环境下的集成生产打算与掌握模型第三节供给链下的集成生产打算与掌握模型生产掌握模式订货决策与订单分解掌握Pc≥PNYTc≥TNYYPmin>Pcmax拒绝协商NDmin>DcmaxYN订单：购价Pc，交货期Tc，最高可承受购价Pcmax，最迟交货时间Dcmax订单处理价格/成本比较报价系统售价P最低报价Pmin交货期比较交货期设置系统交货期T最早交货Dmin能力比较分析自制工程能力满足外包工程决策YN第三节供给链下的集成生产打算与掌握模型面对对象的、分布式、协调生产作业掌握模式交货交货单制造订单制造决策虚拟企业承包合同转包订单

内部生产装配订单制造订单对象属性·价格·质量·交货期·服务水平·成本QFD需求生成顾客对订单的期望属性·质量·价格·交货期·服务水平用户合同任务书QFD质量屋左墙：现在需求和潜在需求；阳台：需求指标之间的相关性；天花板：实施技术的质量特性Ecj；屋顶：实施技术之间的相关性；房间：需求指标与实施技术的关系矩阵；右墙：质量筹划；地板：实施技术的经济性参数。CS指标指标权重技术EC1技术EC2…技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12…r1nd1d*1CS1w2r21r22…r2nd2d*2……………………CSmwmrm1rm2…rmndmd*m成本系数c1c2…cn员工技能t1t2…tnp12p11p1np2npnnp22…………QFDQFD的四阶段瀑布式开放顾客需求质量关系矩阵策划质量设计要求质量设计相关矩阵设计需求零部件要求设计要求零部件要求零部件需求工艺要求工艺要求工艺需求生产要求案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部选购代理每天扫瞄领料恳求并处理报价。要预备零部件的工程图纸，还要预备报价表，这样发给供给商的信件才算预备好了。简洁地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的选购过程要花22天。创立了一个流水线式的选购系统，该系统把公司55个机器零部件供给商集成在一起，开头使用贸易伙伴网络〔TPN〕。分布在世界各地的原材料选购部门可以把各种选购信息放入该网络，原材料供给商立刻就可以从网上看到这些领料恳求，然后用TPN给出初步报价。GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料恳求通过格式转换后输入网络。零部件供给商看到这个领料恳求后，利用他的扫瞄器在TPN上输入他的报价单。用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使选购周期缩短了一半，降低了30%的选购过程费用，而且由于联机报价降低本钱，使原材料供给商也降低了原材料价格。案例：神龙公司座椅直送看板生产治理改革之前，座椅供给商与神龙公司的生产节拍不全都，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供给链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供给治理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库治理储量、FIFO站台治理运输批量治理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储藏〔满容器、空容器、面积、码放方式〕站台治理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查特别状况报警及处理供储转运运输治理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造延迟策略:产品多样化的点尽量后延。后勤延迟LogisticPostponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟PullPostponement依据订单进展产品装配配置，拉动上游工序的加工类型延迟FormPostponement通过标准化延迟(削减)多样化。第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造延迟制造的例子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

第五节SCM下的生产组织新思想—延迟制造一般的产品构造和生产流程模式基于延迟策略的供给链毛坯零件工艺产品多样化装配制造顾客化包装

延迟制造的例子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

延迟制造示意图

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

第八章供给链治理下的

库存掌握第一节库存治理的根本原理和方法订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用单周期库存：一次性订货多周期库存：重复性订货独立需求库存企业生产的产成品；供给应其他企业连续加工的半成品。需求量是不确定的，可通过猜测的方法来估算。相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可依据独立需求准确地计算出来。第一节库存治理的根本原理和方法一、库存掌握的根本策略库存掌握的目的：效劳水平最高：快速供货；库存费用最低：持有本钱+订购本钱+缺货本钱在合理范围内到达满足的效劳水平要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略第一节库存治理的根本原理和方法二、定期库存掌握(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订货订货到达安全库存目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。第一节库存治理的根本原理和方法三、定量订货掌握(Perpetualinventorycontrol)订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按一样的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q

订货点R

发出订货订货到达提前期第一节库存治理的根本原理和方法1)经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)根本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是的常数；不允许发生缺货；订货提前期是的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品本钱不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。根本参数：C—购置的单位货物的本钱；D—年总需求量；S—每次订货费(与供给商的联系费、选购人员旅差费等)；K—单位货物每年的存储本钱(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总本钱；第一节库存治理的根本原理和方法订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量年总费用TC=存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量第一节库存治理的根本原理和方法2)订货点R：企业提出订货时的库存量。订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存

设单位时间内的需求量(均值)为D，方差为2，L为订货提前期，则提前期L内的需求期望值=D·L；方差=L·2；效劳水平a下，标准正态分布检验值为Z，则库存量概率服务水平95%平均库存最大库存安全库存四、独立需求库存掌握方法四、ABC分类根本思想：ABC分类承受的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或供给)80%的成果，实际上承受的是重点治理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点治理和掌握。物料的分类：A类物料：占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品；B类物料：占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品；C类物料：占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。品种累计%金额累计%154510010095750其次节供给链治理环境下的库存问题一、传统库存掌握的特点与局限性特点单个企业的库存治理单级库存治理以单纯降低库存本钱为主要目标由使用者治理库存局限性没有供给链的整体观念，库存治理思想落后对用户效劳的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存掌握策略简洁化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供给链上库存的影响其次节供给链治理环境下的库存问题二、对库存的再生疏要区分“库存”和“存放/存储”的不同含义要把库存看做选购-供给物流的集货和配货的作业场所依据前方(如装配线)的需求，准时配送到位提高治理整个渠道库存的水平检测上游供给商或下游分销商的超储或缺货的状况检测报废或过期状况实施重置库存等订正措施其次节供给链治理环境下的库存问题三、准时选购/供给策略(JIT选购/供给)准时选购/供给的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、猎取适当的物料。准时选购/供给的特点：与少数供给商和运输商保持亲密关系信息在供给商与买方之间实现共享频繁进展小批量的生产、选购、运输，从而把库存降到最低消退整个供给链中的全部可能消失的不确定性高质量目标其次节供给链治理环境下的库存问题四、供给链中的需求变异放大原理与库存波动实际需求与订货的差异订货量销售量时间批量1961弗雷斯特通过案例提醒其动态学特性和时间变化行为1989斯特曼“啤酒玩耍”验证该现象系统非理性行为反响误会1994-1997斯坦福大学lee深入争论归纳四个缘由：需求猜测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博奕背景其次节供给链治理环境下的库存问题五、供给链中的不确定性与库存供给链中的不确定性供给者不确定性提前期的不确定订货量的不确定生产者不确定性生产系统的牢靠性打算执行的偏差顾客不确定性需求猜测的偏差供给链的不确定性与库存的关系连接不确定性对库存的影响合作性问题→物流过程中的库存运作不确定性对库存的影响组织内部掌握失效→制造过程中的库存其次节供给链治理环境下的库存问题六、快速反响战略供给商尽可能的从零售商处猎取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，打算生产，安排配送日程零售商依据供给商的配送日程，制定定单利益零售商降低库存供给商提前期缩短降低库存反响速度增大快速反应提前期缩短管道中库存减少预测误差减少安全库存减少所需库存减少将零售商向供给商发出订单的传统订货方法,变为供给商依据用户库存和销售信息打算商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。零售商拥有库存，但交给供给商自动补充货物将销售信息交给供给商制定所需效劳水平和库存水平供给商依据实际销售数据制定生产打算依据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单利益零售商低库存无治理本钱供给商有效的生产低库存竞争者难进入第三节连续补充库存战略第四节供给商治理库存(VMI)一、VMI治理系统在20世纪80年月以后，全球性市场竞争日趋剧烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI(VendorManagedInventory)是一种在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商治理库存，这样的目标框架被常常性监视和修正以产生一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定效劳水平卖方完全掌握库存，直到销售完补充库存相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。第四节供给商治理库存(VMI)二、承受VMI的必要性本钱缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单效劳改善三、VMI治理系统的原则合作性原则由供给商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于本钱如何安排或谁来支付的问题而是共同降低本钱、提高赢利水平目标全都性原则双方都明白各自的责任观念上达成全都的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消退铺张在20世纪80年月以后，全球性市场竞争日趋剧烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供给链治理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时削减供给商的数量，用户选择VMI是适应供给链治理的一种必定趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务迅猛进展时，也需要用户的包括库存治理在内的后勤治理跟上，但这时企业原来的自营库存治理系统往往由于技术和信息系统的局限而滞后。实施VMI的好处降低本钱和提高效劳质量的需要。与企业自己治理库存相比，供给商在对自己的产品治理方面更有阅历，更专业化。用户自己治理供给商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供给商可以供给包括软件、专业学问、后勤设备和人员培训等一系列的效劳，供给链中企业的效劳水平会由于VMI而提高，同时降低库存治理本钱。提高柔性的需要。VMI会令供给商更好地掌握其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供给链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大削减用户的存货投资。降低存货；加快工程实施进程；通过集体选购降低选购单价；通过需求合作关系的建立削减总选购量；削减供给商的数目；通过改进供给商之间、供给商与用户之间的流程节省选购时间；提高供给链的持续改进力量；加强供给商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供给商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供给商的授权，促进供给商与用户之间的沟通；降低选购订单、发票、付款、运输、收货等交易本钱。综合而言，VMI可以：第四节供给商治理库存(VMI)四、VMI的实施方法建立顾客情报信息系统准时把握需求变化集成市场需求猜测与分析的功能建立销售网络治理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别建立供给商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存掌握参数(订货点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革订货部负责用户的库存掌握、库存补给和效劳水平案例：达可海德〔DH〕服装公司的VMI系统为了增加销售、提高效劳水平、削减本钱、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德〔DH〕服装公司实施了供给商治理库存〔VMI〕的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/效劳器的VMI治理软件。DH公司承受WindowsNT，用PC机做效劳器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进展了培训，设置了必要的根本参数和使用规章。技术人员为主机系统的数据和EDI业务治理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输打算、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进展处理。DH公司用VMI系统，依据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户猜测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的猜测工具进展比较，选择出其中最好的方法用于实际治理工作。在库存需求治理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输打算、确定交货周期、计算补库订货量等。全部打算好的补充库存的数据都要复核一遍，然后依据下一周〔或下一天〕的业务，输入主机进展配送优化，最终确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进展了扩展，并且依据新增客户的特点又实行了多种措施，在原有VMI治理软件上增加了很多新的功能。例如：①某些客户可能只能供给总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简洁的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。②有些客户没有足够的销售历史数据用来进展销售猜测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积存起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。③有些分销商要求供给一个最低的用于展现商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量〔由于数量太多影响库存本钱〕，然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，依据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存削减了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。第五节联合库存治理一、根本思想传统的销售模式联合库存治理思想工厂销售商●●●销售商顾客顾客工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客第五节联合库存治理联合库存治理(JointInventoryManagement)是解决供给链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大