以定额为基础的绩效薪酬体系

以定额为根底的绩效薪酬体系2以定额为根底的绩效薪酬体系全景内容一、薪酬与薪酬体系二、劳动定额、薪酬体系与和谐劳动关系薪酬的本质、功能与作用薪酬体系及其基本模式影响薪酬体系的因素几种主要的薪酬体系

劳动定额问题带来的不和谐声音薪酬体系不科学带来的不和谐声音

劳动合同法对劳动定额、薪酬决定等制度的规范构建以定额为基础的绩效薪酬体系促进劳动关系和谐

三、岗位工作分析与岗位价值测评

四、绩效考核体系岗位工作分析岗位价值评价

工作绩效的特点与绩效的构成要素绩效考核的类型与流程绩效考核系统的特征与构件绩效考核方法五、薪酬体系的设计六、绩效型定额薪酬体系的设计与运用薪酬体系设计的目标与流程薪酬设计的前期准备技术操作——操作程序方案分析、调整与确定定额薪酬及其组成目标型定额薪酬体系与绩效型定额薪酬体系绩效型定额薪酬体系的设计绩效型定额薪酬体系要充分考虑的若干因素3(一)薪酬的本质、功能与作用薪酬是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的酬劳，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及获得的其它形式的各项利益的总和。具体讲，它是雇主对受雇者为其已完成或将要完成的工作或者已供给或将要供给的效劳以货币为主要结算工具，并由共同协议或国家法律法规或政策确定，而凭个人劳动合同支付的各项回报。一、薪酬与薪酬体系4=+

薪酬内涵与外延公式固定薪酬根本薪酬成就薪酬固定现金补贴住房交通膳食服装其它可变薪酬非固定补贴税前薪酬总额绩效薪酬有保障的--与薪等相关可以挣得的--与业绩相关5对薪酬本质的看法社会学家的看法：是社会地位的象征政治学家的看法：是劳资冲突调和的产物经济学家的看法：是劳动力价值的货币表现形式本人的看法：是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运本钱的重要组成局部。6薪酬的功能与作用从组织角度看增殖功能鼓励功能协调功能配置功能从员工看劳动力再生产保障功能价值实现功能7〔二〕薪酬体系及其根本模式薪酬体系是指用什么样的基准将薪酬支付给员工的具体形式。薪酬体系可以分为薪酬构成体系和薪酬形态体系。在现代人力资源治理中，人们普遍关注的薪酬构成体系如下：根本薪酬+业绩薪酬+嘉奖薪酬+福利效劳薪酬体系拆分结构三大板块薪酬与战略薪酬体系一个特殊问题福利奖金基本薪酬特殊人员薪酬安排薪酬调查职位评估确定收入结构个人奖励计划组织奖励计划团队奖励计划法定福利企业年金补充医疗保险销售人员经理人员的薪酬计划专业技术人员薪酬水平薪酬结构考核与薪酬薪酬计划的实施与管理明确战略目标调查经理人员的市场价格经理人员的职位价值评估企业支付能力经理人员的绩效工资福利持股：长期奖励理解企业战略和经营目标确立考核指标体系KPIS确立考核指标值把KPIS与报酬联系起沟通确定报酬支付方式：年薪还是别的？文件试行调整与完善奖励业绩、能力和技能导向和基础经理人员薪酬设计（例）薪酬体系的基本模式://9

经理人员薪酬体系的根本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金赠予股业绩股期权股工资福利持股10

〔三〕影响薪酬体系的因素外在因素内在因素与外在环境相关联的因素与员工个人相关联的因素11(三)影响薪酬体系的因素分析

—内在因素技术训练水平工作的危急性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出多少福利待遇水平内在因素12(三)影响薪酬体系的因素分析

—外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受力量工会力气比照当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素13〔四〕几种主要的薪酬体系目前，国际通行的薪酬体系主要有：技能/力量薪酬体系、职位/岗位薪酬体系、绩效薪酬体系、混合薪酬体系。其中职位/岗位薪酬体系运用最为广泛。1、职位/岗位薪酬体系职位薪酬体系是一种基于职位评价的薪酬体系，也是一种传统的薪酬形态确定技术。它通过搜集特定职位的相关信息编写工作说明书和职位标准，进展职位评价，并依据评价结果来赐予担当这项工作的人与该职位的价值相当的薪酬，然后依据工作的内容和相对价值排序建立职位构造，形成职位薪酬体系。职位薪酬体系的最大特点是根本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，员工担当什么样的职位就得到什么样的薪酬。它实际上暗含着这样一种假定：担当某一职位工作的员工恰好具有与工作的难度水平相当的力量，不鼓舞员工进展跨职位的其他技能。职位薪酬体系在操作方面相对简洁和简洁，所以从世界范围看，职位薪酬体系的应用最为广泛。2、技能/力量薪酬体系技能薪酬体系是指组织依据员工所把握的与工作有关的技能、力量以及学问的广度和深度确定薪酬形态的一项薪酬技术。通常可以分为深度技能薪酬打算和广度技能薪酬打算。它的特点是员工所获得的薪酬是与学问、技能或力量而不是职位联系在一起的。换句话说，技能薪酬体系是将职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。组织依据员工拥有的工作相关学问或技能对其支付酬劳，员工薪酬的上涨也取决于员工个人把握的技能水平上升或者是已经拥有技能的改善。这种薪酬制度通常适用于治理层和员工都情愿进展合作，并且职位构造允许员工可以不受传统的职位描述约束而自由进展的组织。力量薪酬体系是以员工个体或者员工群体的力量为核心的薪酬体系。这里所说的力量并不是一般意义上的力量，而是达成某种特定绩效或是表现出某种有利于绩效达成的行为的力量，也就是目前流行的胜任力量、素养等。由于力量薪酬体系与技能薪酬体系在本质上特别接近，所以力量薪酬体系可以看作广义的技能薪酬体系的一局部。只是在实践中，力量薪酬体系更多的应用于“白领”职位的薪酬确定。3、绩效薪酬体系绩效薪酬体系是基于业绩评价的薪酬体系。所谓业绩，是指员工符合组织目标的行为、工作结果及其对达成组织目标的程度，因此，绩效薪酬体系是指员工的薪酬随着个人或者团队业绩的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬体系。绩效薪酬体系有助于强化组织标准，能够鼓励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效薪酬体系尽管在形式上千差万别，但大致可以分为两类：团队绩效薪酬打算和个人绩效薪酬打算。4、混合薪酬体系这是一种多元复合的薪酬体系，其特点是将确定薪酬内容与形态的多种技术综合起来应用到薪酬体系中。这种薪酬体系常常将短期薪酬〔如根本薪酬、帮助薪酬、员工福利等〕与长期薪酬〔如股票期权、员工持股、增益共享等〕这些定制性因素与员工选择性因素〔表达员工参与〕作为整体形成薪酬体系。这种薪酬体系与绩效薪酬体系不同，它不是完全的可变薪酬体系，而是兼有固定薪酬体系与可变薪酬体系多种特点。该体系设计较简单，一般用于学问型组织。18二、劳动定额、薪酬体系与和谐劳动关系(一)劳动定额问题带来的不和谐声音1、未完成劳动定额按低于最低工资标准支付薪酬。很多用人单位为了提高员工生产乐观性，提高劳动生产效率，实行计件工资制。计件工资制作为一种按劳安排、多劳多得的计酬模式，对打破打算经济时期工资安排的平均主义起到了重要作用，在我国的工资体制改革中具有重要意义。但计件工资制的实施中也消失了按最低工资标准确定计件工资的不和谐问题。

19很多企业在确定定额工资标准时,往往将最低工资标准作为支付标准。导致员工月工资收入减去加班加点工资,以及高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境和条件下的津贴及法律、法规和国家政策规定的福利待遇之后,工资收入或者低于最低工资标准,或者只是稍高于最低工资标准,假设完不成定额，就直接按低于最低工资标准支付薪酬。并将此写进劳动合同作为依据，明显这是违法的，也不利于劳动关系和谐。劳动合同条款只有在不违反国家规定的条件下才具有法律效力。原劳动部《关于印发〈关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》假设干问题的意见〉的通知》(劳部发1995]309号文件)中规定：“在劳动合同中,双方当事人商定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的状况下,用人单位可低于最低工资标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。”202、通过调整或抬高劳动定额克扣薪酬我国《劳动法》第三十七条规定“实行计件工作的劳动者,用人单位应当依据本法第三十六条规定的工时制度,合理确定其劳动定额和计件酬劳标准”。即对劳动定额的标准，必需按国家工时制度执行。即企业的劳动定额标准应保证让员工按现有技术水平能够在每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十小时的状况下完成。《劳动合同法》规定，企业在打算劳动酬劳以及劳动定额治理等规章制度和重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工争论，提出方案和意见，与工会或者职工代表公平协商确定。有些企业出于自身利益的考虑，往往以加强劳动定额治理为由，调高劳动定额标准，并以员工完不成定额任务为由变相克扣员工工资。213、通过劳动定额变相延长劳动时间目前我国大多数企业一线职工工资构造多为计件工资,并且计件工资的主要要素—劳动定额与计件单价确实定多由企业自定。企业从利润最大化动身,制定的劳动定额使很多职工在8小时内根本完不成生产任务,而职工为完成定额任务,不得不加班加点。因此，在计件工资制在实施中消失了抬高劳动定额变相加班、员工过度超时劳动等问题。依据2023年4月至6月,湖北省总工会调查组对湖北省武汉、宜昌、十堰、荆门、荆州、黄石、孝感、仙桃等8个地市的100家企业、2023名职工的随机调查，有32%的答复需要加班2小时,有24.4%的答复需要加班2-4小时,有4.8%的答复需要加班4小时以上。也就是说,超过半数以上的一线职工(61.2%)需要加班才能完成劳动定额。22〔二〕薪酬体系不科学带来的不和谐声音企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资格比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不行以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么……？凭什么……？23企业的投资者：究竟应当给多少？你们还有完没完？企业亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干吗？立刻给我做出薪酬改革方案！24人力资源部：面对世界难题企业角度：企业的薪酬体系永久没有统一的模式，由于不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永久会高度关注薪酬待遇，由于薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永久不会完全满足薪酬待遇，由于永久不会有确定公正合理的薪酬标准。25人力资源部：三重“薪“事☆深知薪酬不是万能的，没有好的薪酬体系，却是万万不能的；☆薪酬体系如何建立，并艺术的实施？☆如何让薪酬成为企业上下的“薪情“加油站？☆人力资源部就是要解决这些“薪事”26〔三〕劳动合同法对劳动定额、薪酬打算等制度的法律标准劳动合同法将薪酬制度制定、劳动定额治理由单方打算变为双方协商共决。《劳动合同法》规定，企业在打算劳动酬劳以及劳动定额治理等规章制度和重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工争论，提出方案和意见，与工会或者职工代表公平协商确定。这使用人单位单方自主制订工资制度和劳动定额的权利局部丧失。

27〔四〕构建以定额为根底的绩效薪酬体系，促进劳动关系和谐劳动定额工作在开展过程中，客观地受到人、机、料、法、环等因素的影响。这些影响因素处理得好，将推动劳动定额治理的正常开展；反之，将对劳动定额的开展产生不利影响，也将影响劳动关系的两个主体，即工人和企业之间的关系。因此，劳动定额治理，重在争论本企业生产经营活动的特征与工时消耗规律，争论人与人之间、人与物之间、人与组织之间的相互关系，在把握其进展变化规律的根底上，为改进操作方法，消退或削减人体生理疲惫，调整与完善劳动组织，调动劳动者的乐观性，促进劳动关系的和谐供给方法。283、做好三件事通过劳动定额治理平衡企业薪酬的外部竞争力与企业的财务承受力通过劳动定额治理平衡企业劳动效率与员工承受力，提升员工对薪酬内部公正性的认可度建立基于和谐劳动关系的绩效考评体系29三、岗位工作分析与岗位价值测评

〔一〕岗位工作分析1、岗位工作分析的目的解决好以下6个方面的重要问题：〔1〕岗位工作性质：完成什么样的工作？〔2〕岗位工作时间：工作什么时候完成？〔3〕岗位工作场所：工作在哪里完成？〔4〕岗位工作任务：如何完成此项工作？〔5〕岗位工作缘由：为什么要完成此项工作？〔6〕岗位工作条件：完成工作需要哪些条件？人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评价报酬和福利安全与健康员工和劳动关系人力资源研究均等就业岗位描述岗位规范岗位工作分析任务责任职责知识技能能力312、岗位工作分析的主要内容〔1〕岗位职责描述：解决的是本岗位人员必需做哪些事情；〔2〕任职资格要求：解决的是从事本岗位工作的人员必需具备的条件；〔3〕与其它岗位的关系：岗位间的协作关系，协作内容；岗位间的监视指导关系；本岗位工作者的升降方向和平调路线32岗位职责描述主要包括：岗位的名称、工种、职务岗位任务的性质、内容、形式、操作程序与方法岗位任务所使用的设备、工具和操作对象岗位任务在数量、质量和效率方面的规定岗位对维护企业声誉、市场开发、产品设计、生产工艺、安全等方面的责任岗位的工作强度、工作条件和工作环境33任职资格要求包括四个方面：工作阅历智能要求，表现为学问水平和学历、推断力量、应变力量、灵敏力量体能要求，包括安康状况和体力技能要求，包括技术水平、技巧和准确性34与其它岗位的关系包括岗位间的协作关系、协作内容岗位间的监视指挥关系本岗位工作者的升降方向平调路线353、岗位工作分析的方法访谈法问卷调查法观看法参与法关键大事法36访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进展沟通和沟通。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为生疏的主管人员；与该职位工作联系比较亲密的直接主管人员；任职者的下属。37以下是对某部门某岗位的访谈提纲：部门总体状况介绍〔职能、机构设置、人员规模〕部门1—2年内取得的突出成绩，消失失误状况及缘由分析进展规划及本年度重点工作目标近期工作中的难点问题及症结分析该岗位的工作内容、岗位责任、岗位的重点和难点问题胜任该岗位所需的核心力量素养要求是什么该岗位与其他岗位的关系该方法可以得到标准和非标准的多方面的信息以及不易观看到的信息，缺乏之处是被访谈者对问题有所保存，导致信息失真。38问卷调查法依据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的答复，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。设计问卷要做到：提问要准确；问卷表格要精练；语言通俗易懂，问题不模棱两可；问卷表前要加指导语；引起被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有规律问卷调查表使用广泛，费用低，速度快，调查范围广，调查结果可以数量化，但这种方法对问卷设计要求高，同时要求被调查者协作。39观看法它是岗位分析人员在不影响被观看人员正常工作的条件下，通过观看将有关工作的内容、方法程序、设备、工作环境等信息记录下来，最终将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。这种方法要求岗位分析人员具备较高的素养。它不适合工作循环周期较长工作，脑力劳动者的工作也不适用。

40参与法指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致全面地体验、了解和分析某一岗位的方法。参与法可以获得第一手真实、牢靠的资料，但受观看人员本身学问构造与技术的局限，其运用范围有限。41关键大事法由岗位分析人员描述能反映其绩效的关键大事，既对岗位工作造成显著影响〔成功与失败、赢利与亏损等〕的大事，最终将其归纳分类，形成对岗位的全面了解。关键大事的描述包括：大事发生的背景、缘由；员工有效和多余的行为；关键行为的后果；员工掌握上述行为的力量。运用这一方法要留意：调查期限不宜过短；大事数目不宜过少，应足以说明问题；正反两方面的问题都要兼顾。424、岗位工作标准：职位说明书的编写职位说明书是在职位描述根底上编写的。职位说明书是关于工作执行者实际做什么、如何做及在什么条件下做的一种书面文件。即对所设职位的各种要求〔执行人为了圆满完成工作必备的学问、力量和技术〕进展说明的文件。职位说明书要求准确、标准、清晰。在编写之前，需要确定职位工作内容以及职位说明书的标准用语。职位有单一岗位类型的职位和多类型岗位的职位，这两种岗位类型的职位在工作说明书的编写上应当分别进展。其中，单一岗位类型的职位工作说明书的编写方法如下：43〔1〕确定职位根本信息

职位根本信息也称为工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码。

〔2〕描述工作目标与职责

重点描述从事该职位的工作所要完成或到达的工作目标，以及该职位的主要职责权限等，标准词汇应是：负责、确保、保证等。

〔3〕描述需完成的工作内容

这是最主要的内容，此栏具体描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。

44〔4〕

确定工作的大事特征

此项反响当职位通常表现的工作时特征，例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要常常加班；建筑施工人员常常出差；一般治理人员则正常上下班等。

〔5〕

确定工作完成结果及建议考核标准

此项反响当职位完成的工作标准，以及如何依据工作完成状况进展考核，具体内容通常与该组织的考核制度结合起来。

〔6〕

确定教育背景

此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在确定教育背景时应当考虑，假设让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不肯定是当前在职员工的学历。

45〔7〕

工作经受

此项反响从事该职位之前，应具有的最起码的工作阅历要求，一般包括两方面，一是专业经受要求，即相关的学问阅历背景；另一个是本组织内部的工作经受要求，尤其针对组织中的一些中、高层治理职位。

〔8〕

专业技能、证书与其他力量

此项反响从事该职位应具有的根本技能和力量。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些力量要求更为明确。

〔9〕

特地培训

此栏反响从事该职位前，应进展的根本的专业培训，具体是指员工在具备了教育水平、工作阅历、工作技能之后，还必需经过哪些培训。不培训则不允许上任或不能胜任工作。46〔10〕体能要求

对于体力劳动型的工作，这项要求特别重要。对于多类型岗位的职位说明书的编写方法如下：〔1〕确定职位名称和公司内外部沟通关系。职位名称要与职位设置全都，要明确该职位与公司内其他职位的〔上下、平行〕沟通关系以及与关联企业、客户企业、社会团体、学术单位等外部组织之间的沟通关系。〔2〕确定任职资格与条件。每个职位均要由学历、阅历、专业学问、业务范围等方面来确定本职位的任职资格与条件，同时界定在某种状况下优先。〔3〕明确职位目的。要将设置该职位的主要目的与该职位在整个公司运行中起的作用阐述清晰，并填写在职位目的栏内。47〔4〕责任范围、责任程度。职位的责任范围应依据本职位所在的部门或单位的职能分解来确定。对多类型岗位要特殊留意明确责任范围。一般责任范围以不超过8项为宜。责任程度要明确是全责、局部还是支持。一般全责只能是一个人，局部和支持可以是多人。所谓支持是指该职位要对该任务负保障责任。〔5〕建议考核内容。即明确某项责任的考核内容。某项责任的考核内容一般规定为2-3项，并尽可能选择简洁量化的指标。多类型岗位的职位说明书的编写要特殊留意以下三点：〔1〕留意职位描述与组织构造设计、职能分解、职位设置的全都性和连接性。〔2〕任职条件中的学历、阅历等条件把握要适度。〔3〕职责划分要清晰。48〔二〕岗位价值评价1、岗位评价的指导思想与原则〔1〕岗位评价的指导思想表达岗位评价的重要性和层次性表达同工同酬,优劳优酬突出重点，兼顾一般〔2〕岗位评价的原则客观、公正、公正的原则对岗不对人的原则相关与不相关原则全员参与的原则492、岗位评价的价值〔1〕在一个企业中，常常需要确定一个岗位的价值，以便比较不同岗位工作人员的业绩。并且为了协调各类岗位之间的关系，进展科学标准的治理，也必需进展岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的凹凸，使工作性质、工作职责全都，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进展聘请、考核、晋升、奖惩等治理时，具有统一尺度和标准。〔2〕岗位评价使员工与员工之间、治理者与员工之间对酬劳的看法趋于全都和满足，各类工作与企业对应的酬劳相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业进展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率进展。50〔3〕岗位评价是岗位工资的重要根底，可以更好地表达同工同酬和按劳安排的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织构造、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为根底的付酬方式不合时宜，应代之以以技能为根底的付酬方式，以力量为根底的付酬方式，或以绩效为根底的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍旧是构造工资制。它包括根本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成局部，也是技术难度最大的局部。因此，岗位评价照旧有它存在的价值。假设在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。513、岗位评价的操作程序〔1〕建立岗位评价的指标体系；〔2〕通过肯定的权重，对影响岗位重要性的因素进展打分评估；〔3〕以分值的大小来确定岗位的等级，实现合理安排。524、岗位评价方法的选取评价方法的不同会导致评价结果不同,应依据被评价单位或部门的性质区分对待。4.1因素比较法〔1〕选择一些有代表性的标准岗位,对其进展打分定级,〔2〕确定每个根本因素的分值水平,将标准岗位的分数安排给这些因素水平,求得每个水平的分数。〔3〕将其他岗位与标准岗位进展比较,确定该项得分,加和后得出总分,划出等级。4.2积点记分法〔1〕把每个酬劳因素分成假设干等级,而且每个因素的等级都是目前岗位的现实状况。〔2〕将各个因素对应的点值加总,得到该岗位的总点值。该方法是运用最广泛、最简单的一种岗位评价方法。534.3分类法通过假设干种类或者级别来对一组工程进展描述,归类划等,这种方法不易编写标准的工作分类说明书。4.4排序法在工作分析的根底上,建立一个评价指标体系和权重体系,考察工作说明和工作标准中每一项对于组织的价值的大小,并依据指标体系进展排序,通过加权即可得到每个岗位的相对价值大小。这种方法可以和积点积分法结合使用,但需要肯定的数量化方法作支持。54岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位任务与职责任职资格与其它岗位关系员工持股打算浮开工资：计件工资、利润分成方案岗位工资方案：敏捷福利：股票期权岗位价值评价薪酬体系设计55四、绩效考核体系〔一〕工作绩效的特点与绩效的构成要素1、什么是工作绩效工作绩效是个体或群体在实现预定目标过程中所实行的有效行为以及实现的有效工作成果，即该个体或群体的行为表现、工作成绩及其对组织的奉献。56举例:公司接待人员工作标准(1)熟记公司内部人员的名字和各个部门职能,以便更好的对来访者进展引导.(2)熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直呼其名.(3)全面把握公司的状况以便能为来访者供给全面信息(4)熟记需转接的号码能为来访者快速接通.(5)工作闲暇时帮助办公室其他工作人员工作.行为的含义行为是指人在一个岗位上,行使职责完成工作任务过程中的表现,行为的结果反映为业绩,工作行为受人的职业道德和力量影响.57

2、工作绩效的特点员工的工作绩效，是其自身各项素养在具体时空条件下的综合反映，是素养与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效随着时间、空间、工作任务及工作条件〔环境〕等相关因素的变化而不同。58character多维性?动态性多因性look!!593、工作绩效的构成要素工作效率：工作效率包括组织效率、治理效率、作业效率等方面。效率是指输入与输出的关系，对于给定的输入，假设能够获得更多的输出，则效率就高，反之，则效率就低。此外，对于同样的输出，假设能使输入削减的越多，效率也越高，反之，则越低。工作效果：即工作活动对预定目标的到达状况。工作效率与工作效果是相互联系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的结果。60(2)效(投入产出比)效:效是指工作效率,即以既定的投入获得更多的产出.效的量化(效率)是一个比例指标体系.效(效率)的表现形式:(1)工作效率(市场占有率,回款率)(2)治理效率(劳动生产率)(3)机械效率(完好率,设备利用率)(1)绩(工作结果)

绩:绩是指工作结果,即达成整体目标.

绩的量化是一组常数.

绩(工作结果)的表现形式:(1)工作数量指标

(2)工作质量指标

(3)完成工作时间限定方面指标61(二)绩效考核的类型与流程1、绩效考核的类型〔1〕推断型推断型绩效考核推断型的绩效考核主要强调过去的绩效，强调绩效考核的测量比较。推断型的绩效考核常常用来作为掌握员工行为的过程。如受欢送的行为会获得增加工资、晋升、进入高层职务的培育进展工程等嘉奖；使人绝望的行为结果会导致削减工资、降职、调动甚至开除。推断型绩效考核同时为组织选拔程序和培训工程供给了很有价值的反响信息。推断型的绩效考核的一大特点是将考核过程的结果与工资，或经济利益联系起来。在业绩评价过程中，符合组织价值观的行为得到认可和嘉奖，这反过来又使企业价值观进一步得到稳固和加强，从而能促进和培育一种关注业绩的企业文化。62〔2〕进展型效绩考核进展型绩效考核主要目的在于利用考核信息为将来改进工作效劳，强调改进今后的工作绩效。进展型绩效考核的信息主要用来打算培训和进展时机，找出排解工作障碍的方法，提出改进将来工作和绩效的方法以及使治理者与员工双方达成期望的绩效协议。进展型考核强调在考核过程中，经理与下属之间存在一种伙伴关系，从公司目标动身确立个人的进展目标，使被考核者和考核者对其现实性和挑战性抱有同感。632、绩效考核的流程确定目标考核设计进展考核与评价把评价与使用结合起来考核改进确定考核目标考核根底工作要项绩效标准考核设计考核考核者的选择考核方法的选择考核评估结果运用晋升、付酬、培训、反响等绩效改进打算绩效辅导绩效询问65〔三〕绩效考核系统的特征与构件1、绩效考核系统的特征效度信度敏感度可承受性有用性66绩效考核的效度〔Validity〕，是指考核测量的准确程度。主要指绩效标准要正确，设立的绩效考核工程，以及每一个工程所包含的考核内容、等级或分数要合理，权数的设定要适当。一方面要依据工作打算、工作目标或职位说明书中规定的内容来设置考核工程，给出评分的权数或等级设定的级差数。另一方面，也要平衡不同工作岗位或不同考核工程之间的等级设置或分数的设置。考核测量的效度越高，越表示它所测量的结果能正确反映工作绩效。67信度〔reliability〕是指所得分数的稳定性或牢靠性。主要表现为一个测量过程中各工程的得分是否根本相符和两次测量考核的分数是否前后根本全都。也就是说，信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个特点有关，即全都性〔consistency〕和稳定性。全都性要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当全都。稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生一样的结果。68敏感性〔sensitivity〕是指该系统区分工作效率高的员工与工作效率低的员工的力量。假设绩效考核系统缺乏这种区分的力量，就会消失不公正的局面，企业就无法依据该系统进展人事决策，更为严峻的是，缺乏敏感性的考核系统毫无正面作用，反而会挫伤员工和治理人员的工作乐观性。69可承受性〔acceptability〕是指绩效考核方案必需取得与该方案有关人员的支持或承受才能够真正实施，否则将会遭到巨大的阻力。因此，企业必需重视员工的参与和支持。不考虑组织中的人际因素，就是再好的考核方法也无济于事。任何人力资源治理措施的实施，并不是人与人之间力气的比赛。假照实行这种态度，只能降低治理措施的可承受性。一般来讲，只要将工作要求具体准确地告知员工并征求员工的意见，可承受性就会大大提高。70有用性〔practicality〕是指绩效考核系统要易于被治理人员和员工理解和使用。假设考核系统过于简单，员工看不清晰工作和绩效之间的联系以及考核结果的依据，治理人员不清晰或不理解考核的标准，就必需导致员工和治理人员的不满和抵抗。712、绩效考核系统的构件绩效考核工程考核标准考核用表72绩效考核工程设计的要求〔1〕考核工程要具体。很多人都认为应对员工的品德、业绩、力量等等进展考核，但这些内容不能直接搬来作为考核工程。这里以某校对教师的考核为例。在学期完毕时，给每个学生发了一份调查表。这份调查表主要包括“出勤状况”、“授课状况”、“作业布置状况”以及“总体印象”这几个工程，要求每个学生用优、良、中、差四个等级，对授课教师作出相应的评价。调查结果出来以后，校长是大失所望。学生对教师的评价简直是五花八门，就算是对同一位教师，他们也“照看”的面面俱到──优、良、中、差全都有了。究其缘由，主要是考核工程过于笼统。所以，在确定考核工程的时候，肯定要做到具体。假设这所学校把调查工程进一步细分。例如：把授课状况具体分解为：上课时精神是否饱满；板书是否整齐；讲课时是否规律清晰；授课内容是否吸引人；对问题的解释是否明白；等等。学生就可以针对这些方面对授课教师作出评价，结果确定会比以前的要可信。73〔2〕考核工程要与组织目标全都。我们先来看一个例子。据报道，在美国的一个小镇里，每天都有交通警察骑着巡逻摩托车穿梭于大街小巷，但是这里的交通状况特别地糟糕。一些细心的人很快就觉察缘由了，那些警察对很多交通事故，象违章驾驶、交通堵塞等等，往往都置之不理。这是怎么回事呢？原来，小镇的警察局对交通警察的考核，是看每天巡逻的里程数。这么一来，警察自然就不那么热衷于处理交通事故了，这与考核结果根本就没有多大关系。假设把这个警察局换成一家公司，它生怕早就倒闭了。考核工程与组织目标相背离，员工的行为自然就与组织目标南辕北辙。所以，在确定考核工程时，这个问题也应当引起重视。74〔3〕考核的工程要全面。先看下面一段对话：“经理，为什么我这个月的出勤状况只得了80分，而小王却是总分值？”“你自己看看出勤登记表：这个月你迟到了两次，一次迟到10分钟，一次是20分钟，合起来都半个小时了；而人家小王每天都提前五分钟到公司”。“可是他这个月请了两次假，我却一次也没请呀”，“这……”经理无言以对。经理们一旦遇上这种事情，往往都责怪员工“刁蛮”，孰不知这都是他们自己的错。假设在确定考核工程时考虑的周到一些，对迟到、早退、请假、旷工……都进展考核，那怎么会消失这种局面呢？这里说的仅仅是员工的出勤状况，在对其他方面进展考核时，同样存在这一问题即考核的工程肯定要全面。75〔4〕考核工程要切合实际。什么是切合实际的考核工程呢？简洁地讲，就是这些考核工程对于员工从事的工作绩效而言是必需的。在选择考核工程时，应留意：1〕要避开选择一些与工作绩效关系不大，纯属个人特点和行为的要素；2〕要留意避开选择一些与工作绩效关系虽亲密，但非员工本人所能掌握的要素；3〕要与考核方式相结合，即一旦选择了某一考核工程，就应查找能够准确地衡量这些工程的方式和方法；4〕要留意培育关注绩效考核的文化气氛，使绩效考核不仅限于薪酬制度设计，还能鼓励员工实现组织目标的乐观性和制造性。76绩效考核标准

绩效考核标准类别表员工特征员工行为工作结果工作知识力气眼一手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力

完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟

销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务客户数量客户的满意程度

77考核标准确定的要求〔1〕标准应具体准确。标准是在考核中衡量员工的尺度，它说明员工在工作中到达的绩效状况，因此，标准必需具体准确，不能让人感到模棱两可，不易操作。有人曾在一家工厂做过这样一个试验：开头时，把员工的工作表现分为“合格”与“不合格”两种状况，但凡每天生产100件以上产品的，就属于“合格”，否则就是“不合格”。“合格”的员工，可以领取当天的生产奖；而那些“不合格”的员工，就无法得到这笔奖金。78在一个月的试验期内觉察当员工生产到100件产品时，他们就开头放慢工作进度，下班时，最多也就能生产110件产品。其次个月，他把考核标准进展了调整：100件产品以下的仍旧是“不合格”，100件以上的局部又作了更细的划分，生产100－120件产品属于“合格”，120－140件产品属于“良好”，140件产品以上的是“优秀”。“合格”的员工仍旧可以拿到当天的生产奖，而“良好”的员工则可以另外多拿10%的额外奖，“优秀”的员工的额外奖则是20%。经过这一调整，情形马上发生了变化。员工的工作乐观性大为提高，很多人生产的产品都到达了130件，有些人甚至到达了150件。79这个试验说明，绩效考核标准确实定是大有学问的，其中，首要的是具体准确，便于操作。对于绩效可以直接用数字表示的工作来说，这一点是简洁做到的，但对于不直接生产产品的工作来说，则很不简洁做到。如有的企业在设计考核标准时，常常用“工作热忱高”，“招募本钱低”等语言来确定考核标准。这种标准明显就属于不具体准确。假设将“工作热忱高”变为“工作认真，不闲聊，在工作需要时，能主动加班，不计酬劳”，将“招募本钱低”变为“比通过职业介绍所查找的费用低”就会具体准确得多。可见，标准具体明确的首要要求是其定义要具体，其次，要以易于理解的方式对标准命名；再次，标准之间不应有重叠。80〔2〕标准应公正客观。首先，标准应随客观条件的变化而变化。其次，标准既不能定得过高，也不能过低，应有助于对员工产生鼓励作用。再次，标准应基于工作而不应基于工作者，不能渗杂个人好恶等感情成分，最终，标准要平衡连接。〔3〕标准应统一有效。绩效标准不宜常常变动，应保证考核结果的横向和纵向可比性和可信度；绩效标准还应吸取员工参与争论，增加透亮度、提高考核的效度；绩效标准应与组织的目标和文化全都。〔4〕标准应独立全面。标准应从确定标准和相对标准两方面设定；重要的行为和结果应包括拓一个标准之中；不重要的行为和结果在标准设定时不能无视。81考核用表绩效考核用表由于其考核结果的用途不同，可以有不同的设计。考核的层次和类别区分表工作业绩、工作态度考核表考核侧重点表82考核的层次和类别区分表

层次层级类别高层管理987管理专业技术

中层指导监督654现场管理现场专业现场技术事务基层操作321

操作辅助事务83考核侧重点示意表84工作业绩、态度考核表该表包括以下主要内容：〔1〕对所担当工作的完成状况；〔2〕上级的指导意见及改进方向；〔3〕考核评价。85业绩考核要点表因素考核要点成绩考核工作的正确性○工作是否仔细认真（有浪费、不匀、勉强）？○所完成的工作内容是否有预期效果？○工作完成后，文件是否妥善整理保管？工作的速度○在所指定的时间内，工作完成程度如何？○工作完成情形如何（指速度与正确性的关系、定额完成情况）？○工作的程序与准备是否有浪费、不匀、勉强的地方？○是否因为重做而有所延误？对指示的理解○能否迅速正确地把握指示的重点及问题，在工作上的利用如何？○对问题能否积极发问而加深理解？○对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司的意思？○是否擅自主张太多而引起了麻烦？○是否因草率的断定引起失败的事实（确认）？○是否忘记指标的内容（备忘录）？86〔四〕绩效考核方法以员工特征为根底的绩效考核方法：衡量的是员工个人特性，如决策力量、对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。这种考核方法主要是答复员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做的如何。这类考核方法最主要的优点是简便易行，便是却有严峻的缺陷。首先，有效性差，评价过程中所衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系。例如，一名性情特别暴烈的员工在待客户态度上却可能特别温顺。其次，缺乏稳定性，不同的评价者对一个员工的评价结果可能相差很大。第三，它无法为员工供给有益的反响信息。以员工行为为根底的考核方法：衡量的是员工的行为表现。它能够为员工供给有助于改进工作绩效的反响信息，但它无法涵盖员工达成抱负工作绩效的全部行为。因此，只有当行为方式对组织目标的实现就很重要时才承受这种方法。结果导向的考核方法：主要是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与之相比较。工作成绩标准通常包括两种信息，一是员工应当做什么，包括工作任务量、工作职责和工作的关键因素等；二是员工应当做到什么程度，即工作标准。87工作绩效评价的常见方法图尺度评价法(graphicratingscale)交替排序法(alternativerankingmethod)配比照较法(pairedcomparisonmethod)强制分布法(forceddistributionmethod)关键大事法(criticalincidentmethod)行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标治理法(ManagementbyObjectives)图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并依据相应的等级确定其各个要素所得的分数。graphicratingscale关键大事法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先将下属雇员在寻常的工作中表现出来的特殊不寻常的优秀绩效或者特殊突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进展争论和审查。criticalincidentmethod行为锚定等级评价法：一种试图将关键大事描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。behaviorallyanchoredratingscale,BARS目标治理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进展争论的工作绩效评价方法。ManagementbyObjectives，MBO92四、薪酬体系的设计〔一〕薪酬体系设计的目标与流程目标符合公司整体战略需要保证公司的薪酬规划具有竞争性建立公正安排薪酬的体系供给薪酬决策的治理工具设计工作流程必需要以目标作为导向93薪酬体系设计的3P-M思路3P-M岗位〔POSITION〕绩效〔PERFORMANCE〕人员〔PEOPLE〕市场〔MARKET〕薪酬方案建立流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬治理组是否达成全都开头薪酬治理委员会企业中长期进展打算通过定制调查获得相关行业数据生疏公司的战略目标和远景规划生疏公司目前的人力资本状况获得现有在职岗位薪酬数据状况建立市场各分位下的薪酬数据库参谋明确企业薪酬市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪酬曲线明确各层级薪酬关系及范围明确企业的可调整、可承受力量建立调整后可实际操作的薪酬曲线审核通过明确企业人力资本进展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层指导层审核层建立确定市场分位下的薪酬曲线95〔二〕薪酬体系设计的前期预备公司薪酬理念：企业的历史、商业环境、内部/外部导向、劳动力市场的定义与定位、薪酬的组合、员工中的差异待遇、职位评估系统、业绩所起的作用；内部等级或宽带构造：企业内部每一个岗位的相对价值、依据岗位相对价值建立的内部等级体系、确立岗位等级和薪酬级别的基准；每个职位和等级的员工数；实际的薪酬数据；估计薪酬增长率；相应的市场薪酬数据〔三〕技术操作——操作程序

工作设计与分析

岗位评价

薪酬水平确定

薪酬制度的治理和掌握企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定工作设计职位描述与职位说明书分析应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进展岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪酬状况公司支付力量分析确立根本薪酬水平薪酬构造设计确定薪酬构造中包含的薪酬形式和比例对于经理酬劳与专业技术人员酬劳，应让中长期收入占合理局部薪酬的升降与调整薪酬设计的本钱掌握确定付酬方式〔四〕方案分析、调整与确定调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度状况调整市场薪酬回归后的中位值数列分析目前

薪酬与打算

薪酬体系的吻合性确定薪酬

方案需要时进展市场数据更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬水平的原则同类工作的薪酬不必完全全都。制订的薪酬水平只可作为打算某一薪酬水平范围的根底，也就是说，事先制订的薪酬水平只应是各种薪酬水平的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。99薪酬水平－Comparedwithothercompetitors

Non-professionalsFixedCashProfessionalsFixedCashProfessionalsTotalCashMDNon-ProfessionasTotalCash

MDABCDEFGHIJKL市场定位确定依据市场趋势职位特点确定员工力量、绩效表现、阅历等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度〔一般10-20%〕如何确定薪酬等级水平确定薪酬结构激励对称——员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才——经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”员工满意——多种激励形式的组合能实现员工满意〔激励因素、保健因素都要考虑〕102薪酬(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪酬线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差ABCDEFGHIJKLMNOP薪酬结构确定薪酬结构工资（美元）12345等级涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值最大值104等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。一般说来，薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪酬等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪酬等级的重叠状况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所打算的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大105六、绩效型定额薪酬体系的设计与运用1、定额薪酬及其组成定额薪酬即定额内的劳动酬劳。具体讲就是在劳动者进展多种形式的定额劳动的根