从企业并购到全产业链食物解决方案杜邦是并购,更是生意

从企业并购到全产业链食物解决方案杜邦是并购,更是生意

一个机会，一个并购，另一个商业，一种模式，解决问题的方式。这就是杜邦的逻辑。提到杜邦,大多数人可能会认为这是一家有着200年历史的化学公司,它给这个世界带来了Kevlar、Tyvek、Teflon和Corian(均为杜邦发明的化工产品的商标名称)。但在2011年杜邦公司的业务结构中,新材料占36%,排名第一;排名第二的则是农业、食品和生物科学,占比为33%。如今的杜邦正转型成为一家全球最大的科学公司,特别是在农业和食品领域方面,杜邦致力于打造农田到餐桌的全产业链食物解决方案。农业与营养已经和生物基产业、先进材料并称为杜邦三大战略重点。2013年7月12日,杜邦营养食品配料(北京)有限公司开业。这是杜邦营养与健康事业部在中国的第8家工厂,旨在为生产膳食补充剂以及食品饮料的客户提供成品益生菌,帮助客户更加快速地将工业化食品带入市场。其实,早在2011年12月,杜邦就宣布将收购位于北京北部的一家食品加工厂,从而更加拓展了杜邦丹尼斯克菌种在中国的影响力和实力。在杜邦营养与健康事业的发展历程中,并购已经是司空见惯了。2011年,杜邦斥资70亿美元收购全球领先的食品配料和全球第二大工业霉制剂公司——丹麦的丹尼斯克公司(Danisco)。2012年5月,杜邦又宣布从基邦公司(Bunge)购入大豆原料食品配料领导者——舒莱公司的全部股权。谈到并购,杜邦的CEO柯爱伦强调,千万别感情用事。而杜邦营养与健康事业部总裁克莱格·F.毕内提则直言:“一旦从市场上看到一个机会,我们就把这个机会带回公司,再为客户创造一个解决问题的方案来抓住这个成长的机会,同时为公司创造出很强的业务。”一个机会,一个并购,变成一个生意,一个模式,一个解决问题的方案。这就是杜邦的逻辑。柯爱伦杰能科“杜邦还对丹尼斯克感兴趣吗?”2010年11月23日,距感恩节还有两天,杜邦的CEO柯爱伦接到了丹麦丹尼斯克公司CEO汤姆·克努岑的电话。杜邦当然对丹尼斯克感兴趣。早在1999年,时任杜邦CEO的查德·霍利迪就曾指派一个团队去调查公司扩大工业生物科技业务的可行性。柯爱伦正是这个团队的负责人。这个团队的首个大捷就是与杰能科(Genencor)达成合作发展协议,共同开发一种新型的化学原料来制备可再生塑料,并将其广泛应用于家庭用品、汽车部件和服装领域。2005年前后,杜邦考虑通过并购实现跨越式发展,特别是在工业生物科技领域。杰能科本是个不错的选择,可丹尼斯克在2005年抢先收购了杰能科。受到金融危机的影响,杜邦和许多公司一样削减开支。幸运的是,杜邦的业务在2010年开始回暖,这也让并购计划得以继续。柯爱伦说,当时,杜邦的企业规划部有一个收购目标名单,上面包含了10到12家公司。丹尼斯克就在这个名单上,而且还是保持密切关注的三四家企业之一。这家公司是杜邦的合资伙伴,而它的两个高科技核心业务部门对杜邦而言意味着新的增长点。面对这样一个心仪的对象,杜邦当然不会放过,于是一场并购拉开了序幕。45：推动不断收购是落实董事会政策的关键并购丹尼斯克,杜邦一开始就输在了起跑线上。按照丹尼斯克的要求,所有竞购者须在2011年1月7日之前投标,留给杜邦的只有45天时间。更为不利的是,有一家公司已经出价,杜邦落后了。接下来的45天,杜邦开始了追赶。杜邦组成了评估团队,开始收集相关信息,以做出判断是否开展后续行动。高管层在感恩节假期后的第一个工作日达成一致,杜邦应该考虑此次收购,并顺利得到董事会的支持。25人的尽职调查团队组成,两个职能交叉的工作小组在接下来的30天内展开工作,并在2011年1月7日提供了报告。在董事会授权的范围内,杜邦于当天对收购进行最终报价。1月9日傍晚,丹尼斯克董事会主席接受了杜邦报价,双方签署了法律文件。1月10日一早,双方发布消息,杜邦将以每股665克朗(总价63亿美元)收购丹尼斯克公司。45天,杜邦成功地追上了对手,这一速度也打破了记录。柯爱伦vs.加大收购后的林地股份柯爱伦和杜邦的许多人都认为,并购丹尼斯克的工作将在三月份结束,但实际上,这个过程被足足推后了两个多月。首先,杜邦和丹尼斯克的规模和经营范围决定了,这一并购需要通过十多个国家政府监管部门的审批后才能执行。其次,杜邦需要面对来自股东的挑战。通常,掌握51%的股权就能控制一家上市公司。可在丹麦,控制上市公司需要获得80%的股份,而将其从哥本哈根证交所退市所需的控股比例则高达90%。审批时间的拖延意味着对冲基金有机会操作股票价格上升,迫使杜邦提高出价。毕竟对冲基金手中掌握着20%丹尼斯克的股权。4月15日,当杜邦通过所有审批时,丹尼斯克的股价已经涨到每股668克朗,且仅有48%的股东同意出让股权。“我感到很失望。”柯爱伦直言,这意味着杜邦需要重估交易价格。摆在柯爱伦面前的是个选择题:提高出价,或者坚持原来的报价。坚持原来的报价,杜邦可能放弃收购。如果提高报价,理由是什么?柯爱伦和杜邦的CFO尼克·范尼达克斯飞到了哥本哈根。他们需要知道,杜邦是否低估了丹尼斯克的价值,股东对此次收购的看法。经过细致的分析,4月29日,杜邦宣布提高出价至每股700克朗(总价70亿美元)。飞回威尔明顿总部的柯爱伦和她的同事开始了等待,等待收购截止日期——5月13日的到来。能否获得80%的股份成为并购的关键。5月13日,柯爱伦和尼克少有的共进午餐。就在回办公室的路上,柯爱伦接到了来自哥本哈根的电话:杜邦获得了丹尼斯克92%的股权。小样本,活性营养,满足中国消费者的需求在完成了并购丹尼斯克和收购舒莱公司两大重要并购举措后,杜邦的营养与健康事业部已经具备了相当对规模。目前,杜邦拥有了原丹尼斯克、原舒莱公司的产品和服务,并将三个公司有关食品营养科学的能力集中在一起。同时,杜邦也获得了很宽的产品范围,在本地拥有食品配方和开发能力。此外,杜邦在客户开发方面既可以与全球行公司进行合作,也可以与当地主要食品企业合作。当然,杜邦也因并购获得更多的行业人才。毕内提说,杜邦所提供的从农田到餐桌的解决方案,既要保障事务的总体供应,又要检测出食品有没有安全问题,是一个从农作物和食品前期预防、到后期检测的广泛方案。到北京参加新工厂开业的杜邦营养与健康事业部活性营养业务全球执行副总裁斯康坦,也表达了杜邦在健康营养领域的发展信心。“杜邦根据现代饮食发展趋势提供解决方案。当前,各国都面临着食品供应链管理的问题,而杜邦的解决方案恰恰保证了食品的安全运输,同时减少浪费,并可以帮助食品加工企业进行安全生产。杜邦对于食品供应链的贡献就在于为其带来了技术支持。”斯康坦说。谈到在中国的发展,斯康坦表示,杜邦对中国食品工业充满信心。对于拥有50万食品生产加工企业和成千上万餐饮企业的中国而言,杜邦相信,其所追求的方便、安全、营养的食品理念和解决方案正符合中国众多