cpa面授课程课件战略第4章4 2企业文化类型

2公司战略与企业文化一、企业文化的类型（★★）

尽管在企业文化的定义和范围上存在着很大的分歧，也没有两个企业的文化是完全相同的。但是，英国当代最知名的管理大师查尔斯·汉迪在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力（Power）导向型、角色（Role）导向型、任务（Task）导向型和人员（People）导向型。

四一、企业文化的类型（★★）（一）权力导向型权力导向型文化，也称作集权式文化、铁腕型家长文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；四（一）权力导向型但是，同样可能发生的情况是，如果决策错误，将为公司带来灾难。在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和初创企业。四（二）角色导向型角色导向型文化，也称作各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定且规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。这种企业被称作官僚机构，此类文化最常见于一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业（如日本的株式会社）、国有企业等。四（二）角色导向型角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。这类企业采用的组织结构往往是职能制结构。角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点，企业的变革往往是循序渐进，而不是突变。在稳定环境中，这类文化可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。四（三）任务导向型任务导向型文化，也称作目标导向型文化，在这种文化中，管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的，为了对付某一特定问题，企业可以从其他部门暂时抽调人力和其他资源，而一旦问题解决，人员将转向其他任务。所以无连续性是这类企业的一个特征。四（三）任务导向型实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业（特别是一些高科技企业）、公关公司、房地产经纪公司，以及销售公司等。四这类文化具有很强的适应性，个人能高度掌控自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。但是，这种文化也会给企业带来很高的成本。由于这种文化有赖于不断地试验和学习，所以建立并长期保持这种文化是十分昂贵的。四（四）人员导向型这类文化完全不同于上述三种。人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。四（四）人员导向型这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小，因而很多企业不能持有这种文化而存在，因为它们往往有超越员工集体目标的企业目标。四企业文化的最高境界不是要求员工做到什么，而是企业能为员工提供什么；不是要求员工如何提升企业，而是要求企业如何提升员工。我们说，企业文化的最高目的在于尊重人的价值，提升人的生命质量，对员工的尊重与提升，就会使员工处于“失衡”状态。相关链接：四我们说，“失衡”状态是一种难以忍受的状态，为了达到“平衡”，员工自然会付出的更大的努力来工作以便提升和回报企业。唯有如此，才能在“不平衡”与“平衡”的交替中使企业和员工都能获得提升。一句话，“己所欲，施于人”。人员导向型文化体现的就是这种理念。相关链接：四亚文化是一个相对的概念，是总体文化的次属文化，又称小文化，或副文化，指某一文化群体所属次级群体的成员共有的独特信念、价值观和生活习惯，与主文化相对应的那些非主流的、局部的文化现象。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对于文化区内的各社区和群体文化来说则是总体文化，而后者又是亚文化。提示：四【例题17·多选题】下列有关角色导向型文化的说法中，正确的有（

）。A.各司其职的文化

B.企业被称作官僚机构C.十分重视合法性、忠诚和责任

D.具有稳定性、持续性的优点【答案】ABCD【解析】角色导向型文化，即各司其职的文化，在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。这种企业被称作官僚机构。角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点。【例题18·多选题】下列关于企业文化类型表述错误的有(

)。A.权力导向型常见于小型咨询公司B.角色导向型员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权C.任务导向型十分重视合法性、忠诚和责任，可能导致高效率D.人员导向型强调企业的变革主要由企业中心权力来决定【答案】ABCD【解析】小型咨询公司的企业文化一般为人员导向型，所以选项A错误；在人员导向型企业，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不采用正式的职权，所以选项B错误；角色导向型十分重视合法性、忠诚和责任，可能导致高效率，所以选项C错误；权力导向型文化强调企业的变革主要由企业中心权力来决定，所以选项D错误。

二、文化与绩效（★★）

下面，从三个方面讨论文化与绩效的关系：文化为企业创造价值的途径；文化、惯性和不良绩效；以及企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。（一）企业文化为企业创造价值的途径

1.文化简化了信息处理文化简化了信息处理，是指文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们的本职工作。具体来讲：

四二、文化与绩效（★★）企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使他们没有必要就他们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价，因而可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工分享对他们工作的一系列预期，因而减少了不确定性。同时，共同的文化，使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，从而提高企业的技术效率。

四2.文化补充了正式控制文化补充了正式控制，是指文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本。具体来讲：

文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。四2.文化补充了正式控制如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。四3.文化促进合作并减少讨价还价成本文化影响了企业中个人的偏好，使他们趋向于共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行动的产生和发展。具体来讲：四3.文化促进合作并减少讨价还价成本在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过“相互强化”的道德规范，会减轻企业内权力运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。

四（二）文化、惯性和不良绩效

但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。

四例如，直到1986年，美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业，它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而，不到十年后，IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的，未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响，使该公司没有预期到产品变化的方向，并让竞争对手（特别是微软公司）在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。四文化与绩效相联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。四这种惯性的产生来自多方面的原因：在企业中任职很长的行政人员可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的；企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化；等等。四（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件杰伊·巴尼给出了企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。四如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难仿效，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功的话，其他企业都将会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快就会消失。四【例题19·多选题】企业文化成为维持竞争优势源泉的条件有()。

A.文化必须为企业创造价值

B.文化必须是企业特有的C.文化必须是难以模仿的

D.文化必须是持久的【答案】ABC【解析】企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉的条件：首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。三、战略稳定性与文化适应性（★★）

考察战略与文化的关系，除了文化与绩效的关系外，还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度；文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。处理二者关系可以用一个矩阵来表示。四三、战略稳定性与文化适应性（★★）四以企业使命为基础1重新制定战略42加强协同作用3根据文化进行管理各种组织要素的变化多少大小潜在的一致性在该矩阵中，纵轴表示企业战略的稳定性状况，横轴表示文化的适应性状况。（一）以企业使命为基础

在第一象限，企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。

在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有：

四（一）以企业使命为基础1.企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。

2.发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。

3.在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

4.考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。四（二）加强协调作用

在第二象限，企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时，处在这种地位的企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

四（二）加强协调作用（三）根据文化的要求进行管理

在第三象限，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。

例如，当企业准备推行某种新的激励方式，虽然这种方式与过去的激励方式相比，并没有根本性的变化，但是，某些利益相关者基于对自身利益的考虑，可能会反对实施新的方法。

此时，企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

四（三）根据文化的要求进行管理（四）重新制定战略

在第四象限，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大四（四）重新制定战略变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。四三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。四【例题20·单选题】当企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是（

）。A.实施以企业使命为基础的变革

B.加强协调作用C.根据文化的要求进行管理

D.重新制定战略【答案】A【解析】当企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。这种企业由于有企业固有文化的大力支持，实行新战略没有大的困难。在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点是实施以企业使命为基础的计划变革。3战略控制一、战略控制的过程（★★）（一）战略失效与战略控制1.战略失效与战略控制的概念四一、战略控制的过程（★★）（1）战略失效四战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等（1）战略失效四战略失效的类型早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效晚期失效晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高【例题21·单选题】甲企业是一家建筑公司，确立了未来三年“走出去”的发展战略。在利比亚承包了一项基建项目。合同期限为3年，计划于2013年底结束。2012年，利比亚政府与反政府武装之间发生了战争，使得该项目无法执行下去。根据以上信息可以判断，该公司战略失效属于(

)。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效【答案】B【解析】按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。本题中，战争属于偶然因素，由其导致的战略失效属于偶然失效。【例题22·多选题】甲集团以电脑软件起家，立志要做“中国的蓝色巨人”。但在还远远没长成“巨人”的时候，就开始投资生物工程，以及房地产。由于摊子太大，公司资金链出现了断裂，最终使公司发展陷入停顿。根据以上信息可以判断，该公司战略失效的主要原因有(

)。A.企业内部缺乏沟通B.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口C.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守D.公司管理者决策错误【答案】BD【解析】导致战略失效的原因有很多。摊子太大表明公司管理者决策错误，公司资金链出现了断裂表明战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。（2）战略控制战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。战略控制和预算控制之间的差异四战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为（2）战略控制2.战略控制系统（1）战略控制系统的步骤四①执行策略检查②根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标）③设定目标的实现层次，不需要专门定量④对战略过程进行正式监控⑤奖励（2）构建战略控制系统时应考虑的方面四链接性如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作多样性如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统风险高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来变化能迅速地应对战略控制系统环境的变化竞争优势为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务：一是具有较弱竞争优势的业务；二是具有较强竞争优势的业务【例题23·多选题】战略控制系统的特点包括(

)。A.程序的正式程度

B.能被识别的业绩评价指标数目C.采纳的系统多样性D.能够应对变化的环境

control

system【答案】AB【解析】可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。

control

system【例题24·多选题】乙公司是一家酒店连锁企业。该公司在构建战略控制系统时，应考虑(

)。A.合理性B.多样性C.链接性D.风险【答案】BCD【解析】构建战略控制系统时，应考虑以下五个因素：（1）链接性；（2）多样性；（3）风险；（4）变化；（5）竞争优势。（3）战略性业绩计量战略性业绩计量的特征：①它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富；②它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的；③它通过企业提高业绩来支持企业学习；④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。四（3）战略性业绩计量3.战略控制和成功关键因素识别成功关键因素的意义:（1）识别成功关键因素的过程可以提醒管理层关注那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。（2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。（3）成功关键因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。四（二）企业经营业绩的衡量业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。1.业绩衡量的主要目的（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈；（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。四2.衡量企业业绩的不同观点四股东观股东观认为企业应基于股东的利益而存在，应该把股东回报率作为企业业绩的指标利益相关者观每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业做出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突2.衡量企业业绩的不同观点3.比较业绩（1）获取信息的途径。内部信息广泛传播于整个企业。企业的外部人不容易获取到企业内部的信息，因而很难精准地评价企业的业绩。然而，有不少从外部获取信息的方式，包括：①财务信息。互联网、产业出版刊物、政府官方的统计数据、产业协会和产业顾问以及专家，都是获取信息的来源。②客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的。四3.比较业绩③内部管理指标。财务指标，如资产回报率（ROA)以及销售回报率能部分反映内部信息。④管理效率。其他信息也能在年度报告中找到，特别是相对比率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。⑤学习和成长指标。这是最难评估的指标。虽然企业有很多可以象征其前景的领域，比如开发新产品、进军新的市场，以及传播知识的能力等，但是这些都是不容易量化的。（2）对总体业绩的评价。四【例题25·多选题】下列关于企业业绩衡量的表述错误的有(

)。A.业绩评价可以提供控制行为的必要反馈B.股东观认为，应当采用基于会计的方法衡量业绩C.利益相关者观认为企业是为所有利益相关者的利益而存在D.业绩衡量主要基于财务信息【答案】BD【解析】选项A正确，表明的是企业经营业绩衡量的主要目的(属于细小知识点。其他的细小知识点包括战略性业绩计量的特征、识别成功关键因素的意义)。股东观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩，选项B表述是错误的。业绩衡量可能基于财务信息，也可能基于非财务信息，选项D表述错误。二、战略控制方法（★★）（一）预算控制1.预算的类型四增量预算（Incrementalbudgeting）新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容零基预算（Zero-basedbudgeting）零基预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本二、战略控制方法（★★）2.预算的优点比较四增量预算（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算零基预算（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法2.预算的优点比较3.预算的缺点比较四增量预算（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关零基预算（1）它是一个复杂的、耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能3.预算的缺点比较【例题26·单选题】甲公司是国内一家大型农业生产资料集团，近年来致力于推进横向一体化和纵向一体化战略，以保持国内规模优势。甲公司对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需要经甲公司预算管理委员会批准后执行。2009年9月，甲公司在化肥市场低迷时期，收购了乙化肥厂。甲公司收购乙化肥厂后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变乙化肥厂的经营策略。2009年11月，甲公司启动2010年度预算编审工作，此时甲公司应要求乙化肥厂编制（）。（2010年）A.增量预算B.零基预算C.动态预算D.静态预算【答案】B【解析】乙化肥厂属于甲公司全新的子公司，甲公司计划全面改变乙化肥厂的经营策略，因此，乙化肥厂之前的预算已变得不具有任何可比性，乙化肥厂应编制零基预算。（二）企业业绩衡量指标1.财务衡量指标使用比率来进行绩效评价的原因和局限性：四（二）企业业绩衡量指标四使用比率来进行绩效评价的原因使用比率来进行绩效评价的局限性①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；④比率可以用作目标；⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。①可比信息的可获得性；②历史信息的使用；③比率不是一成不变的；④需要仔细解读；⑤被扭曲的结果；⑥鼓励短期行为；⑦忽略战略目标；⑧无法控制无预算责任的员工。2.非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。四（三）平衡计分卡的业绩衡量方法1.平衡计分卡的定义平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。四（三）平衡计分卡的业绩衡量方法平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：四财务角度财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。常用的财务业绩指标主要有：利润、销售增长率、投资回报率、现金流量和经济增加值等。顾客角度客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。常用的顾客指标主要有：客户满意度、客户忠诚度、客户获得率和在目标市场上的份额等。四内部流程角度业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。常用的内部流程指标主要有：处理过程中的缺陷率、投入产出比率、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、售后保证、保修和退还、账款回收管理。创新与学习角度平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。常用的创新与学习指标主要有：职工的满意程度、职工的稳定性、职工的培训和技能、职工的创新性和信息系统的开发能力。【例题27·单选题】甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。公司实行会员制，顾客主要通过电话和网络预约方式来门店进行健身。甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，从顾客的角度考虑，其平衡计分卡的内容包括（

）。（2012年）A.顾客订单的增加

B.顾客续卡率C.健身器材的维护

D.主要员工保留率【答案】B【解析】选项A属于平衡计分卡的财务角度内容；选项B属于平衡计分卡的顾客角度内容；选项C属于平衡计分卡的内部流程角度内容；选项D属于平衡计分卡的创新与学习角度内容。【例题28·多选题】面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部制定实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符，丁公司管理层可以采用的评价方法有（）。（2009年）A.SWOT分析B.预算控制C.平衡计分卡的业绩衡量D.情景分析法【答案】BC【解析】战略控制方法包括预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡的业绩衡量方法和统计分析与专题报告。所以，选项B、C正确。2.平衡计分卡的特点（1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。四（2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。四（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。四（4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。（5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。四3.平衡计分卡的作用（1）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。（2）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。（3）平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。（4）平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。四平衡计分卡的核心思想就是通过财务、顾客、内部流程及创新与学习四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。四（四）统计分析与专题报告1.统计分析报告（1）统计分析报告的含义统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。四（四）统计分析与专题报告（2）统计分析报告的特点四特点阐释以统计数据为主体它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质具有独特的表达方式和结构特点统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析；在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明2.专题报告（1）专题报告的含义专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。（2）专题报告的意义专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。四经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略目标的实现、战略时机的选择、战略措施的实施都有很大的益处。提示：四4战略管理中的权力与利益相关者一、企业主要的利益相关者（★）企业主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。四一、企业主要的利益相关者（★）（一）内部利益相关者1.投资者2.经理阶层3.企业员工（二）外部利益相关者1.政府2.购买者和供应者3.贷款人4.社会公众四二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡（★）利益相关者的利益矛盾和冲突主要表现在以下几方面。（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡厂商的目标是追求利润最大化，这对19世纪资本主义以所有权和经营权合一的古典式企业制度来说是不成问题的。但是，伴随现代公司制企业的产生和发展，企业制度经历了由所有权与控制权合一的“企业主企业”到两权分离的“经理控制型”企业的演化。四二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡（★）鲍莫尔提出了“销售最大化”假说，马里斯提出了“增长最大化”假说，威廉森提出了“经理效用”模型，都对传统的利润最大化理论提出了挑战。这些假说和模型被称之为“经理型厂商理论”，其共同点是强调经理为了追求个人效用最大化目标，而有可能背离最大利润原则。经理型厂商理论将经理效用函数纳入企业的目标函数中，用多目标取代利润最大化这单一目标，在一定程度上揭示了股东与经理之间的矛盾，可以解释用简单的利润最大化假说解释不了的企业行为。四这三个模型的共同点是以经理（管理者）主导企业为前提。在此前提下各自的主要特征在于有关经理行为目标及股东约束条件的不同假设。四1.鲍莫尔的销售最大化模型鲍莫尔把在某种利润约束条件下追求销售总收益最大化看作是企业的典型目标。这里的利润约束是指企业股东认可的最低利润水平。鲍莫尔认为，企业之所以追求利润约束下的销售最大化，主要是因为销售量与经理人员的薪酬存在正相关关系，其次是因为销售量下降会使得企业丧失一部分客户和分销商，降低企业在资本市场上的融资能力。

四销售最大化假说，即如经理人认为自己的报酬和职业威望更多的取决于销售额而不是利润时，他会放弃企业利润最大化目标而追求销售最大化目标，当然这种追求要受到股东要求投资有一个最低收益率的约束。如果利润低于股东所能接受的水平，经理就有被辞退的可能。

四2.马里斯的增长最大化模型（“平衡状态”模型）马里斯提出“增长最大化假说”，认为如果经理人认为企业的增长和自己的利益有关，就会将企业规模的追求作为其个人利益最大化的目标。其要点有：持续的增长率是经理和股东所共同追求的目标；公司的成长既包括公司规模的增长，也包括公司业务的增长；增长率指标也是与股东的目标相容的，因此把公司增长率指标最大化作为企业目标也是可行的。四3.威廉森的经理效用最大化模型（管理权限理论）威廉森提出经理效用模型。他假定经理不寻求使得股东效用最大化的最大利润政策，而是执行使他自己的效用最大化的政策。在执行政策时，经理有自行决断的权力。

所谓经理效用，是指经理从某种方式的支出中得到的满足。在威廉森的模型中，经理的效用函数包括薪金、津贴、自行支配的投资基金、安全、权力、地位、威望和职业的优越条件等变量在内。

四彭罗斯从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用。彭罗斯是企业内生成长的先驱，他提出企业成长的资源决定论，主张从企业内部来寻找推动或限制企业成长的因素，探究决定企业成长的因素和企业成长的机制，建立了一个企业资源—企业能力—企业成长的分析框架。彭罗斯认为企业的现有资源是企业扩张的基础和诱因，企业成长的诱因主要来自于企业内部，原因在于企业存在剩余生产性服务、资源和特别的知识。企业要想更完全、更充分地利用现有资源，就要扩大生产规模或者进行多元化经营，这两者都将导致企业成长。四威廉森与鲍莫尔不同，他采用的约束条件既包括最低的或可接受的利润水平，也包括金融市场约束。他认为，经理在追求个人效用最大化时，必须获得最低限度的利润，以支付股东的股息和保证本企业的股票价格在金融市场上不至于下跌。否则经理职位的安全性就将受到损害。

提示1：四威廉森和彭罗斯的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求。特别是那些在市场上具有一定程度垄断力量的大公司，这些大公司大到足以使经理们抵制来自广泛的股东集团要求利润最大化的压力。提示2:四（二）企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡员工追求工资收入最大化与工作稳定，企业追求利润最大化，二者的矛盾与均衡可以通过列昂惕夫模型进行描述。四（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：（1）保证企业利益相关者的基本利益要求；（2）保护自然环境；（3）赞助和支持社会公益事业。四企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。四【例题29·多选题】用来描述投资者与经理人员的利益矛盾与均衡的模型有（

）。A.列昂惕夫模型

B.威廉森的经理效用最大化模型

C.马里斯的增长最大化模型

D.鲍莫尔的销售最大化模型【答案】BCD【解析】鲍莫尔的销售最大化模型、马里斯的增长最大化模型和威廉森的经理效用最大化模型均用来描述投资者与经理人员的利益矛盾与均衡。列昂惕夫模型是用来描述企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。三、权力与战略过程（★★）权力是指个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。权力不同于职权，它们主要有以下4点区别：四三、权力与战略过程（★★）第一，权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下；第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受；第三，权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内；第四，权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定。四区别（一）企业利益相关者的权力来源1.对资源的控制与交换的权力。2.在管理层次中的地位。3.个人的素质和影响。领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力主要取决于领导者在企业组织中的职位。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导者本人的素质。领导者素质的高低、修养的好坏，对领导活动的成效起着决定性作用。四在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、榜样权和专家权。其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力，是外在性权力；榜样权和专家权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。外在性权力和内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。外在性权力构成了领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。四4.参与或影响企业的战略决策与实施过程。5.利益相关者集中或联合的程度。四【例题30·多选题】领导的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。下列属于法定权力的有（

）。A.法定权

B.强制权C.奖励权

D.专家权【答案】ABC【解析】领导的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力包括法定权、奖励权和强制权，主要取决于领导者在企业组织中的职位。【例题31·多选题】下列关于权力的表述中，正确的有(

)。A.权力很难识别和标榜B.权力一般能够被下属接受C.权力来自各个方面D.权力在企业的组织结构图上很容易确定【答案】AC【解析】权力与职权的区别：（1）权力的影响力在各个方面；职权沿着企业的管理层次方向自上而下。（2）受制权力的人不一定能够接受这种权力；职权一般能够被下属接受。（3）权力来自各个方面；职权包含在企业指定的职位或功能之内。（4）权力很难识别和标榜；职权在企业的组织结构图上很容易确定。（二）在战略决策与实施过程中的权力运用权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。四1.对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

2.和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。

四3.协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

四4.折中。折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。

四5.规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。四【例题32·单选题】如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，“和解”是（

）。A.中等程度的坚定性行为和中等程度的合作性行为的组合

B.不坚定行为与合作行为的组合

C.坚定行为和不合作行为的组合

D.坚定行为与合作行为的组合【答案】B【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。四四单项选择题【例题1·单选题】鲍莫尔的“销售最大化”模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大化之间的博弈过程，这一模型反映了（

）。（2015年学员回忆版）A.企业利益与社会效益的矛盾与均衡B.企业与外部利益相关者的矛盾与均衡C.企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡D.股东与经理人员的利益矛盾与均衡【答案】D【解析】鲍莫尔用“销售最大化”模型表达了他对经理人员强调销售额的重要性的理解。作为企业的实际代表，经理总是期望企业获得最大化销售收益，但企业赚取的利润并不一定能满足股东对红利的需求，也不一定能达到资本市场的需求；另一方面利润最大化的产出点则往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。事实上，往往企业并不会去追求这两种产出量中的任何一种，各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。所以，选项D正确。【例题2·单选题】某企业管理层拟将该公司旗下的两家子公司合并以实现业务重组，致使这两家子公司的大部分员工面临工作环境改变甚至下岗的风险。这些员工联合起来进行了坚决的抗争，致使公司管理层放弃了上述决定，公司管理层对待和处理这场冲突的策略是（

）。（2015年学员回忆版）A.协作B.折中C.和解D.规避【答案】C【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。该公司管理层对待和处理这场冲突的策略是和解，所以，选项C正确。【例题3·单选题】甲公司是一家关注于高科技移动领域的互联网公司，公司没有森严的等级制度，强调员工平等，崇尚创新，在处理多样化的问题时，鼓励员工、部门合作，在工作中发挥自己的专长和创意，努力打造客户需要的产品，甲公司的企业文化类型属于（

）。（2014年）A.角色导向型

B.权力导向型C.任务导向型

D.人员导向型【答案】C【解析】任务导向型企业文化强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。本题中甲公司是高科技公司，在处理多样化的问题时，鼓励员工、部门合作，这些都是任务导向型企业文化的特点。选项C正确。【例题4·单选题】甲公司是研发音乐耳塞的企业，其近期面向舞台表演者和音乐发烧友推出的3款“入耳型”音乐耳塞产品，虽然外形并不时尚，但凭借着先进的音频技术和舒适的屏蔽感觉，得到了客户的认可，甲公司决定不断完善3款产品的制造工艺技术，降低产品成本并提高产品质量，从而能够继续保持这一部分耳塞市场份额，甲公司宜采取的组织战略类型为（）。（2014年）A.开拓型战略组织B.防御型战略组织C.反应型战略组织D.分析型战略组织【答案】B【解析】防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。选项B正确。【例题5·单选题】下列关于企业增量预算的说法中，正确的是（）。（2014年）A.增量预算能够促使企业降低成本B.增量预算是稳定的，并且变化是循序渐进的C.增量预算假设经营活动以及工作方式以不同的方式继续下去D.增量预算拥有启发新观点的动力【答案】B【解析】选项A、D是零基预算的特点；增量预算假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去，选项C错误。【例题6·单选题】成功的管理者需要建立起榜样权和专家权。关于榜样权和专家权，下列表述中正确的是（）。（2014年）A.主要存在于正式组织中B.是管理者的权力来源之一C.是管理者在管理层次中的体现D.是管理者对资源控制的体现【答案】B【解析】榜样权和专家权是属于企业利益相关者权力来源中个人的素质和影响的表现。【例题7·单选题】某控股公司拥有多家各自独立经营的子公司，这些子公司可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为（）。（2013年）A.M型企业组织结构B.H型结构C.矩阵制组织结构D.战略业务单位组织结构【答案】B【解析】控股企业/控股集团组织结构（H型结构）是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。【例题8·单选题】在以下4种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是（）。（2013年）A.防御型战略组织B.反应型战略组织C.分析型战略组织D.开拓型战略组织【答案】B【解析】反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。【例题9·单选题】在以下关于战略控制与预算控制的表述中，正确的是（）。（2013年）A.战略控制的期限通常在一年以内B.预算控制通常在预算期结束后采取纠正行为C.预算控制采用定性与定量结合的办法D.战略控制的重点是企业内部【答案】B【解析】战略控制的期限通常比较长，从几年到十几年以上。所以，选项A错误；预算控制通常在预算期结束之后采用纠正行为。所以，选项B正确；战略控制采用定性与定量结合的办法，预算控制采用定量方法。所以，选项C错误；预算控制的重点是企业内部，战略控制的重点是内部和外部。所以，选项D错误。【例题10·单选题】俱乐部、协会、专业团体等组织的企业文化，基本上属于（）。（2013年）A.能力导向型B.人员导向型C.角色导向型D.专长导向型【答案】B【解析】人员导向型文化，也称作利他导向型文化，在这种文化中，重视个人的文化，主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，员工对企业的忠诚度较低。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这一文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。所以，选项B正确。【例题11·单选题】甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15%的协议。此种行为模式为（）。A.和解B.协作C.折中D.让步【答案】C【解析】折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。【例题12·单选题】甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化发展战略，形成规模，建立品牌。为使公司发展战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。（2012年）A.区域事业部结构B.产品/品牌事业部结构C.客户细分/市场细分事业部结构D.M型企业组织结构（多部门结构）【答案】D【解析】M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并等方式实现了一体化和多元化的成长。所以，适合采用M型企业组织结构。【例题13·单选题】王某个人创办了一间代驾服务社，每接到一笔业务，就临时雇请日间工作单位的职业驾驶员，为一些晚间聚会人员提供泊车代驾服务。次日他会把酬劳存进临时雇请人员的银行卡里。由于业务日渐起色，王某想再找几个人合伙，能多揽一些业务，同时建立适当的组织形式管理企业。适宜的组织结构形式是（）。（2012年改编）A.创业型组织结构B.职能制组织结构C.事业部制组织结构D.矩阵制组织结构【答案】A【解析】王某创办的代驾服务社实行一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。