人大第五版管理会计学课件孙茂竹第12章

治理睬计学

〔第五版〕中国人民大学商学院孙茂竹文光伟杨万贵第12章业绩考核与评价

12.1业绩考核与评价系统12.2以企业为主体的业绩考核与评价12.3以责任中心为主体的业绩考核与评价12.4基于EVA的业绩考核与评价12.5基于战略的业绩考核与评价了解业绩考核与评价系统的构成要素及其相互关系。了解以企业为主体的业绩考核与评价指标的优点，并把握其与其他评价方法之间的关联关系。了解责任和责任中心的实质，把握不同责任中心的业绩考核与评价指标的应用思路和方法。学习目标了解EVA的经济内涵，把握EVA业绩考核与评价的思路和方法。了解战略业绩考核与评价的不同模式，并把握平衡计分卡的评价思路和方法。

12.1业绩考核与评价系统企业业绩考核与评价系统是指为到达肯定的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、实行规定的方法，对经营者业绩做出推断，并与鼓励结合的考评制度。业绩考核与评价系统的构成要素企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容：一是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为企业业绩评价和治理者业绩评价；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价。无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成:评价主体评价客体评价目标评价指标体系鼓励机制评价主体评价目标评价客体评价结论评价指标体系业绩评价系统各构成局部之间的关系

评价主体是指业绩评价的组织者和实施者。

业绩评价主体

从治理睬计角度讲，业绩评价主体分为二个层次：企业全部者对企业最高治理层进展的业绩评价企业上级治理层对下级治理层的业绩评价评价客体即评价的对象。业绩评价客体

由于业绩评价分为两个层次，因此评价客体自然也就分为最高治理层和下级治理层。在公司制的企业中，董事会是主要的治理者，经理层是共享治理者角色的治理者。谁能作为企业最高治理层的代表呢？是指企业治理组织构造中的各个层次，如纵向组织构造中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织构造中的供给、生产、销售等职能部门和打算、财务、人事等治理部门。谁是下级治理层呢？评价目标解决为什么进展评价的问题。业绩评价目标

从股东角度看，企业的目标可能是股东财宝最大化〔股票价格最大化〕；从企业职工的角度看，企业的目标应当是企业销售收入增长的最大化或自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应当是利润最大化。对于企业相关利益主体的不同目标的折衷，可以用实现企业的长期稳定进展、企业总价值的最大化来表述。长期稳定进展包含以下几个方面：为股东供给回报。关心企业职工利益，制造美丽和谐的工作环境。关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。保持对债权人的按期偿付，不拖欠。关心社区建设，留意社会奉献。

12.2以企业为主体

的业绩考核与评价

追求利润最大化往往可以给企业利益相关者带来好处。基于利润的业绩考核与评价指标

基于利润的业绩考核与评价指标往往依据考核的需要而定，主要包括营业利润率、本钱费用利润率、资产酬劳率、净资产收益率和总资产酬劳率等，而针对上市公司则常常承受每股收益、每股股利等指标。对全部者、债权人、投资者及政府来说，分析和评价企业的获利力量对其决策是至关重要的。基于净资产收益率的业绩考核与评价体系

29杜邦财务分析体系体系以净资产酬劳率为主体指标，分别反映营运力量、偿债力量及盈利力量，并按其内在联系有机结合起来，从而形成一个将资产负债表、利润表的数据综合在一起的指标分析体系。30净资产酬劳率资产报酬率×权益乘数销售利润率×资产周转率1÷1－资产负债率利润额÷销售收入资产额÷÷资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标杜邦财务分析体系考核与评价依靠的是历史信息，无法表达企业将来的进展状况业绩考核与评价仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况基于利润的业绩考核与评价的缺点

业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标

12.3以责任中心为主体

的业绩考核与评价责任会计是现代治理睬计的一项重要内容，是将浩大的企业组织分而治之的一种做法。责任会计的建立

责任中心责任中心是指依据其治理权限担当肯定的经济责任，并能反映其经济责任履行状况的企业内部单位。为了有效地进展企业内部掌握，有必要将整个企业逐级划分为很多个责任领域，即责任中心。

但凡治理上可分、责任可以识别、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。依据责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为本钱(费用)中心、利润中心和投资中心。责任组织构造图是指只发生本钱(费用)而不取得收入的责任中心。任何只发生本钱的责任领域都可以确定为本钱中心。对这类责任中心只是考核本钱，而不考核其他内容。本钱(费用)中心本钱中心所发生的各项本钱，对本钱中心来说，有些是可以掌握的，即可控本钱；有些则是无法掌握的，即不行控本钱。本钱的可控与不行控是相对而言的，这与责任中心所处治理层次的高低、治理权限的大小以及掌握范围的大小有直接关系。一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的本钱，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不行控本钱；反过来，较低层次责任中心的可控本钱，则肯定是其所属的较高层次责任中心的可控本钱。是指既要发生本钱，又能取得收入，还能依据收入与本钱配比计算利润的责任单位。利润中心利润中心的本钱和收入，对利润中心来说都必需是可控的。以可控收入减去可控本钱就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控本钱(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。是指既要发生本钱又能取得收入、获得利润，还有权进展投资这样一种责任中心。投资中心该种责任中心不仅要对责任本钱、责任利润负责，还要对投资的收益负责。明显，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。内部结算价格各责任中心之间相互供给产品(或劳务)时，要依据肯定的价格，承受肯定的结算方式，进展计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金限额指标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内部结算价格。是分清各责任中心经济责任的重要依据。是测定各责任中心资金流量的重要依据。是考核各责任中心生产经营成果的重要依据.

内部结算价格的作用大体上有以下六种类型可供选择。(见教材)

内部结算价格的类型本钱中心是指在履行职责时，只消耗资源却不能产生收入或购置资产的组织部门。本钱中心的业绩考核与评价由于本钱中心只对所报告的本钱或费用担当责任，所以本钱中心业绩评价的主要指标是生产效率、标准本钱与本钱差异的报告等。责任本钱差异是指责任本钱实际数额与责任本钱预算之间的差额，反映了责任本钱预算的执行结果。本钱中心业绩评价的主要指标是责任本钱及其增减额、升降率和与其作业相关的非财务指标等。本钱增减额＝实际本钱额－预算本钱额本钱升降率＝本钱增减额／预算本钱额ABC石化企业的油气勘探与生产分公司下面有E、F、G三个本钱中心，三个本钱中心某日的责任本钱预算值分别为50000元、60000元、70000元。例12-1例12-1其可控本钱实际发生额分别为48500元、62500元、69500元。依据上述公式计算得到表12-1内的数据。例12-1成本中心预算实际增减额升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-500-0.71例12-1责任本钱考核与评价通过责任本钱差异指标考核各责任本钱中心的责任本钱预算执行状况。利润中心是组织中对实现销售以及掌握本钱负责的部门。利润中心的业绩考核与评价

将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进展比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成状况。考核指标具体包含毛利、奉献毛益和营业利润三种不同层次的收益形式。毛利

承例一，ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下有两个利润中心M、N，以毛利作为评价业绩指标时的收益如表12-2。

例12-2例12-2利润中心MN合计销售净额43500031314503566450期初存货90000600000690000本期生产26000021500002410000减：期末存货55000447000502000销售成本29500023030002598000毛利140000828450968450例12-2部门奉献毛益部门奉献毛益=销售净额-销售本钱-部门直接费用承例二，假设ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下的直接人员工资、广告费、折旧费为直接费用，可以直接归属于两个利润中心M、N；其余各项均为间接费用，不再安排。以部门奉献毛益为评价指标体系如表12-3。例12-3例12-3利润中心MN合计销售净额43500031314503566450减：销售成本29500023030002598000毛利140000828450968450减：部门直接费用72870441940514810人员工资44050208000252050租金1192588950100875折旧费16895144990161885部门贡献毛益67130386510453640例12-3营业利润营业利润=销售净额-销售本钱-部门直接费用-部门间接费用假设ABC石化企业的间接费用依据3：7的比例加以安排，得到营业利润的评价指标如表12-4。例12-4例12-4利润中心MN合计销售净额43500031314503566450毛利140000828450968450部门贡献毛益67130386510453640减：间接费用88935207515296450管理人员工资187504375062500办公费用133503115044500摊销费用56835132615189450合计-21805178995157190例12-4进展责任利润预算完成状况的分析，主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进展比较，确定责任利润的增收或减收，并进一步分析增收或减收的具体缘由。投资中心是指除了能够掌握本钱中心、收入中心和利润中心之外还能对投入的资金进展掌握的中心。投资中心的业绩考核与评价

投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也担当最大的责任。投资中心必定是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心可以看作是具有投资决策权的利润中心，其权责都高于利润中心。它不仅要对本钱、利润负责，而且必需对投资效益负责。因此对投资中心进展业绩评价时，既要评价其本钱和收益的状况，更要结合其投入资金全面衡量其投资酬劳率大小和投资效果的好坏。一般来说投资中心的业绩评价有两个重要的财务指标：投资酬劳率剩余收益投资酬劳率投资酬劳率＝营业利润／投资占用额＝〔营业利润／销售收入〕×〔销售收入／营业资产〕＝销售利润率×资产周转率接例四，ABC石化企业有油田勘探与生产、油品炼制与销售和化工产品生产与销售三个投资中心。各投资中心的投资酬劳率计算如表12-5。例12-5例12-5投资中心XYZ营业收入475000180000390000营业利润395002400032500投资占用额490000115000290000投资报酬率（%）8.0620.911.21例12-5投资酬劳率综合反映了投资中心的经营业绩。作为评价指标考虑了投资规模，是一个相对指标，可以用于不同的投资中心的横向比较，并且还可用于不同规模的企业和同一企业的不同时期。投资酬劳率在使用中存在自身的缺陷。该指标可能会使治理者拒绝承受超出企业平均水平投资酬劳率而低于该投资中心现有酬劳率的投资工程，有损企业的整体利益。投资酬劳率有可能导致决策的短视行为而损害公司的长远利益。由于治理层需要想方设法削减经营本钱和治理费用，他们也可能会削减企业将来增长所必要的投资，如研发费用的投入等。剩余收益

剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额〔或净资产占用额〕按规定〔或预期〕的最低收益率计算的投资收益后的余额。是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的局部。剩余收益＝部门边际奉献－部门资产应计酬劳＝部门边际奉献－部门资产×资本本钱假设某企业有三个投资中心，预期最低酬劳率为10%，其三个中心的剩余收益计算如表12-6。例12-6例12-6投资中心XYZ营业利润480007900065000投资占用额230000980000580000最低投资报酬230009800058000剩余收益25000-190007000例12-6剩余收益和投资酬劳率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资酬劳率的缺乏，可以在投资决策方面使投资中心利益与企业整体利益取得全都。并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本本钱。剩余收益最大的缺乏之处在于不能用于两个规模差异比较大的投资中心的横向比较。

12.4基于EVA

的业绩考核与评价经济增加值(EconomicValueAdded，简称EVA〕又称经济附加值。基于EVA的业绩考核与评价

EVA基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的总本钱〔即资本本钱〕对企业绩效进展财务评价。公司每年制造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本本钱之间的差额。其中资本本钱既包括债务资本的本钱，也包括股本资本的本钱。EVA的根本理念传统业绩评价指标存在两方面重要的缺陷：传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的本钱，导致本钱的计算不完全，因此无法准确推断企业为股东制造的财宝数量。传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在局部扭曲。EVA充分考虑了投入资本的时机本钱，具有以下特点：EVA度量的是“资本利润”，而不是通常的“企业利润”。EVA度量的是资本的“社会利润”，而不是“个别利润”。EVA度量的是资本的“超额收益”，而不是“利润总额”。经济增加值的实质内涵可以用4M来归纳。100理念体系(Mind-set)鼓励制度(Motivation)治理体系(Management)评价指标(Measurement)101

评价指标(Measurement)102在EVA计算过程中，首先对传统收入概念进展一系列调整，从而消退会计工作产生的特别状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。调整在于尽可能反映考核对象的真实业绩103常见的调整工程研发费用，广告营销支出，培训支出，无形资产，战略投资，商誉，资产处置损益，重组费用，其它收购问题，存货估值，坏账预备等预备金，经营租赁，税收等。104EVA不鼓舞以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果(如削减争论和开发费用的短期行为)，而是鼓舞企业进展能给企业带来长远利益的投资决策(如新产品的争论和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等)。105因此，EVA反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做法削减了治理人员为获得当期较高的EVA而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓舞他们做出能为企业带来长期业绩和进展的行动。106例如会计准则要求公司把研发费用计入当年的本钱，而EVA则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓舞企业经营者进展新产品的开发。另外资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以说EVA的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。107理由：从经济学的观点来看，但凡对公司将来利润有奉献的现金支出(如研发费用等)都应算作投资，而不是费用。108治理体系(Management)109EVA能够取代其它财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业治理体系。EVA指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企业治理中去，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列治理决策。110

鼓励制度(Motivation)111EVA通过嘉奖打算使治理者在为股东着想的同时获得报偿。EVA的嘉奖打算的主要特征：一是只对EVA的增加值供给嘉奖；二是不设临界值和上限；三是依据打算目标设奖；是否可以虚拟增加值?112四是设立奖金库；五是不通过谈判(是否肯定?)，而是通过依据公式(是否普遍适用?)确定业绩指标。这样的嘉奖打算使得治理者更关心公司业绩的改进。113可能的话

经营者薪酬应：EVA>0时，经营者薪酬=生活费+基薪+EVA奖金EVA<0时，经营者薪酬=生活费EVA=0时，经营者薪酬=生活费+基薪114EVA帮助治理者将两个最根本的财务原则〔企业的目标是企业价值最大化或者股东权益最大化;企业的价值依靠于投资者预期的将来利润能否超过资本本钱〕列入他们的决策当中。115过去用奖金与利润挂钩的鼓励方法无视了资本本钱的概念，而利用EVA设计鼓励打算，便使经理人员更关注资产及其收益，并能够像投资者一样去思考和工作。116

理财或观念体系(Mind-set)全员全过程全面谁敢说和我无关?118EVA是一种将价值制造置于全部治理活动核心的企业文化;是打算、决策和经营关注的焦点;是每个员工利益的表达和切实保障;因而应成为每个员工的责任。119经济增加值的引入，给企业带来了一种新的观念，在经济增加值制度下，企业全部营运功能都从同一基点动身，即提高企业的经济增加值，各部门会自动加强合作。EVA的根本模型121经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业现有资产经济价值的时机本钱后的余额:122EVA=NOPAT-C×WACC=〔RONA-WACC〕×C其中：NOPAT—调整后的税后净营业利润

C—全部资本的经济价值(包括权益资本和债权资本)

RONA—资产收益率WACC—企业加权平均资本本钱123EVA的含义：公司的剩余收入〔即投资人获得回报〕必需大到能够弥补投资风险。假设经营利润刚好等于补偿风险的必要回报，公司的剩余收入就是零。EVA的评价原理124当EVA>0时，说明企业当期制造了股东财宝，在满足股东期望收益的根底上获得了超额收益；当EVA<0时，企业获得的收益缺乏以弥补股东投资的时机本钱(股东把这局部资金投资于资本市场上同风险的工程可以获得更高的收益),因此，企业损耗了股东财宝，或说企业使用资本应付的代价未从经营中得到补偿。125由于引入了最低可承受投资回报(表达在Kw中)的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则这个企业或工程就没有存在的必要。必要投资回报率=时间价值+通货膨胀补偿+风险酬劳为什么不同国家、不同时期、不同行业的收益率不一样？最低可承受投资回报如何确定?EVA的调整

EVA需要以传统的会计方法为根底对一些工程进展调整，增加或扣除某些工程，以消退依据会计准则编制的财务报表对公司真实状况的扭曲。将息税前利润调整为税后净经营利润的通常调整如图12-4所示。税后净经营利润的调整示意图EVA的应用与缺点EVA指标体系的缺点：资本本钱确定方法纷繁众多，难以统一削减会计调整主观推断的影响EVA无法解释企业内在的成长性时机对治理者的考核与评价的偏差

12.5基于战略的

业绩考核与评价传统业绩评价存在的问题：

基于战略的业绩考核与评价体系的产生以收益为根底的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估将来的绩效表现，简洁误导企业将来进展方向。当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，简洁使经营者过分留意短期财务结果。如何实施与战略有关的业绩考核和评价有两个需要留意的问题。如何将战略打算落实为具体的活动。如何将战略目标变成可供考评的指标。战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来表达出企业的战略要求，其最大特点在于引入了非财务指标。业绩金字塔(PerformancePyramid)由马克奈尔、林克和克罗斯〔McNair、LynchandCross〕于1990提出，它强调公司总体战略与业绩指标间的重要联系。业绩金字塔

公司战略目标市场满意度财务业绩指标业务单位指标顾客满意度灵活性生产效率业务经营系统质量交货周转期成本作业中心生产经营业绩金字塔业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，提醒了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级构造。这个逐级的循环过程提醒了企业持续进展的力量，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要奉献。业绩金字塔模型从战略治理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指标体系的设计具有启发性，但：没有形成可操作性的业绩评价系统没有考虑企业的学习和创新力量在20世纪90年月初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿争论所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)进展出的一种全新的组织绩效治理方法。平衡计分卡

142平衡计分卡以公司战略为导向，查找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之亲密联系的指标体系来衡量战略实施过程并实行必要的修改以维持战略的持续成功。143平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。平衡：短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量〔股东与客户〕和内部计量〔内部流程、创新与人员等〕的平衡。过分强调财务指标往往导致企业内部关系的失衡〔见以下图〕，对企业的战略实施和长期进展不利。145客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量本钱支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面财务指标与非财务指标的失衡平衡计分卡的根本框架147目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略BSC的四个维度财务层面：解决“怎样满足股东要求？”的问题。企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出奉献。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的构造、降低本钱、提高生产率、资产的利用和投资战略等。150目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略EVA客户层面：解决“顾客如何对待我们？”的问题。向顾客供给产品和效劳，满足顾客需要，企业才能生存。通过顾客的眼睛来看公司，从时间〔交货周期〕、质量、性能、效劳和本钱几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满足程度。客户方面表达了公司对外界变化的反映。客户维度指标衡量的主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满足度、从客户处获得的利润率等等。153目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略塑造品牌价值内部业务流程层面：解决“我们必需擅长什么？”的问题。一个企业不是样样都最好，但是必需在某些方面满足生产机能，拥有竞争优势，才能立足。内部业务流程是公司改善经营业绩的重点。内部运营维度指标主要涉及企业的改进、创新过程，经营过程和售后效劳过程。156目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略创新商业模式学习和成长：解决“我们是在进步吗？”的问题。企业必需不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、力量等方面的进步，还必需有自我成长的力量-学习的力量。学习和成长维度指标涉及员工的力量、信息系统的力量以及鼓励、授权与相互协作等。159目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略构建集成网络160

平衡记分卡指标间的明确因果关联

学习与成长面員工生产力员工满足度信息系统建立結果导向内部营运面供给商治理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)161

由上而下的绩效目标建立

总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标