中高层管理者继任计划方案

中高层管理者继任计划方案一、背景介绍《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界著名的常青企业进行系统调查后发现，这些公司的CEO也许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储备体系迅速找到合适的人选去处理业务出现的问题或开拓新的业务；而且这些公司也很少出现CEO或几个高管离职就导致业务迅速下滑的情况。对于目前全球500强企业而言，继任计划不仅仅是为CEO找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培养高潜力的优秀管理人才。凯洛格2009年《中国企业领导力培养现状调查报告》中发现，仅有25%的被调查企业有人才继任计划，而在美国，这一数字超过了60%。随着市场竞争的加剧，企业对人才资源尤其是高级管理人才的争夺日趋激烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比拟的优势。包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。因此，如何建立企业自身的高级管理人员继任计划，提升“板凳”实力，已经成为企业获得未来竞争优势的关键步骤。二、人才继任计划实施的前提条件1、经营层领导的支持人才继任计划是关系着公司未来竞争优势的关键举措，光靠人力资源部门肯定无法完成，相关方案必须要提交经营层班子会讨论并达成一致，高层的支持主要体现在以下几个方面：①必要的费用预算；②继任计划会造成现有干部可能会被取而代之的假象，推行过程遭到抵制，此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；③继任候选人培养过程中，需要高层的导师指导，需要有轮岗工作的机会，需要有更多的授权以锻炼继任候选人的领导能力等等，这些都需要高层的支持才有可能完成。④对继任候选人进行客观评价和及时反馈。2、持之以恒而非一时热情根据成年人正常的学习成长曲线，即使是高潜力的管理人员，也至少需要2-3年甚至更长的时间才能成长为更高层的管理者。这就注定了人才继任计划是一个长期的管理过程，非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。而公司在这方面经验的空白和人力资源自身能力的局限，也导致继任计划的推进将是一个长期的过程。3、谨慎实施，宁缺勿滥人才继任计划的长期性和高成本也意味着如果候选人选择失误或中途离职，将对公司造成较大的损失，因此在选择候选人的时候应慎重考虑，谨慎决策，如果没有合适的候选人，宁愿空缺。三、人才继任计划的目的1、引导公司高层运用规范方法盘点和评估内部的优秀管理人才，创建管理人才库，培养更多的中高层管理者。2、确保中高层管理者的连续性，缩短填补职位空缺的周期，提升公司的人才竞争力。3、给现有管理干部表现自身潜力的机会，帮助其在公司获得职业生涯的成功。四、人才继任计划的目标在现任部、课级干部中选拔中高层领导干部的继任候选人，分经营、营销、研发、生产、采购、财务等分别物色，共选取8-10名。经过系统培养后形成：1、本部副总、分公司总经理级岗位有1-2名明确的继任者。2、重要的部级干部岗位分职能板块有2-3名明确的继任者。五、人才继任计划的实施步骤（一）明确关键领域和关键岗位人才继任计划需要耗费大量的公司资源，经历较长的时间才能达到预期效果，因此必须“好钢用在刀刃上”，关注关键领域中的关键岗位。关键领域和关键岗位的确定需要考虑以下几方面的因素：1、根据公司的发展战略，确定在未来需要重点发展的业务，这些业务的经营负责人将是继任计划的考虑对象。2、依据公司发展战略，需要在哪些领域打造自己的核心竞争力？未来几年公司将逐步实现从技术牵引到品牌领先的过渡，因此研发和营销方面的管理人才将是重要考虑之一。3、为实现公司战略确定的内部核心业务流程，处在这些核心业务流程关键点的领导者。比如要实现品牌领先，先进技术应用是一个方面，产品品质的可靠性和一致性更是基础，因此影响产品品质的核心零部件业务负责人、成品生产的负责人也将是我们施行继任人计划的考虑对象。关键领域和关键岗位层级营销研发品质生产/采购财务第一梯队单位经营层第二梯队部级干部（二）明确继任候选人选拔的标准中高层管理干部的选拔评价一般从潜力、基础素质能力和业绩三个维度进行评价。潜力包括领导风格、学习能力、动机、价值观和情商等五个方面的评价之和，这涵盖了管理者特质和行为风格的主要方面，能够很好地判断一个人是否拥有成为更高级别管理者的特质。基础素质能力和业绩主要是考察管理者现在的胜任情况，要成为更高级别的管理者，必须在现任的岗位上表现出超出岗位要求的胜任力。增加决策权1在国外工作10建立领导力发展计划2在新的产品线工作11同级辅导3负责新业务12外部教练4增加下属人数13内部导师5提升下属能力14反馈6脱产培训15扭亏为盈7技术培训16团队管理技能培训8上午技能培训17在心的职能领域工作9（六）制定合理的退出机制成为继任候选人只是代表着一种培养方向，并不意味着一定会被提拔，而且如前所述