培训项目设计 如何设计出让业务老大兴奋的学习项目

培训项目设计如何设计出让业务老大兴奋的学习项目？作为一名企业内训师，我时常思考企业内训团队存在的价值，以及未来如何能生存得更体面。这让我常陷入担忧之中，这种担忧来源于两个方面。第一，在信息化时代的今天，人们获取学习资源很容易，途径也很多，培训部并非是学习资源的主要触达。第二，有些内训师不认为培训可以有效解决业务问题，毕竟隆巴尔多和艾兴格的721模型告诉我们，只有10%的经验来自于课程。很多资深培训师坦言，培训效果很难用业务结果来证明，很难适应加速升级的业务需求，于是有些内训师甘愿“躺平”。同时，学习项目常常遇到一些“世纪难题”，这也是内训师“躺平”的原因之一，比如——·在衡量培训项目时，评估只聚焦反应层，回避了成果层？（这是由于学习项目设计之处，未能将业务结果与培训目标相关联。）·你和业务伙伴是不是都认为一次学习项目只是一次培训，从而忽略了培训后的知识转化，让培训也就持续了三天热度？（如果知识无法和真实场景有效关联，自然学员也丧失热情。）·管理层提出培训要求，但后期不给支持。（这种现象非常常见，业务管理层认为培训学习项目就是培训的工作，布置下去了，他只看结果。）难道我们设计的学习项目，真的只是业务的鸡肋吗？其实不然。今天将结合自身经验，从三个维度出发，谈谈培训破局之道。内训师≠“接单员”以终为始，明确业务部门实际目标“上承策略，下接绩效”，这是培训的本质。企业业务部门“投资”学习项目，是为了提升团队的竞争力，使得团队成功，从而驱动业务增长。所以，内训师应该将重心从提供一次培训向持续改善绩效转移。弗雷格·哈伯格曾说过一句很有意义的话：“企业需要的不是课程、学习工具甚至学习。从内训师的角度来说，我们在企业里的职责就是改善业务成果。设计让业务领导激动的培训项目，首先要做的就是明确业务目标。很多时候，当业务领导提出培训需求时，一些缺乏经验的内训师往往立即答应，然后着手安排培训学习。如果业务领导对业务问题有准确的诊断并深谙培训技术，这样还好。但据我观察，大多数业务管理者并没有想清楚业务问题是否需要一次培训。这时，由于我们对业务存在的真实需求并不清楚，接下来的培训只能空有场面，缺少实际的支持，业务团队自然不会买单，这样的培训项目在最初就注定了失败。我们不应该做培训的接单员，而应该做业务问题的顾问专家。在设计一场学习项目前一定和业务领导界定好业务目标的边界。业务需求面谈指南准备阶段做好功课：阅读相关商业计划、商业报告和相关材料。事先计划好与直线经理的面谈安排，明确面谈目标及需要的时间。在开始前就明确此次面谈的目的。面谈像销售员拜访客户一样开场：见面问候，陈述价值，提出议程，达成一致。准时开始。总结你对已阅读文档材料的理解，并且向直线经理征询意见，看自己的理解是否正确。使用开放性问题，必要时可以重复以使对方理解，探讨更深层次的问题。准时结束。如果还有问题没有解决，可以通过安排跟进面谈或使用电子邮件解决。跟进在每天结束之后，立即书面总结交谈的内容。给你面谈的对象一封感谢信，内容包括你做的总结。这么做的目的是：·记录交谈内容并进行总结，能够帮助你对所获知的内容进行反思，并且起到加强记忆的作用。·该记录将在你执行整个学习计划过程中起到关键的参考作用。·你的总结向直线经理表明，你非常感谢和重视他给予的时间和投入。·与面谈对象分享你做的总结，让他有机会对任何可能忽略或误解进行纠正，将对你做出完美的解决方案有很大帮助。学习≠一场活动完整体验，做好训后跟进设计明确目标后，接下来要做的就是竭尽全力设计一套好项目，穿上业务的鞋子。想要设计出完整的学习体验，每一个环节的设计并不容易，一定要有“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”的决心。

学习和发展项目不是一次培训而已，内训师一定要摒弃“学习=一场活动”的想法，这样才能够真正改善培训效果。如何设计完整的学习体验？可以参考以下两个关键动作——第一，在课堂上引导学员将理论知识和实际场景建立关联，然后练习、练习、再练习。试想一下，在教孩子学习游泳的这件事上，是理论学习多还是下水实践多？道理很简单，单纯的理论输入并没有价值，理论和实际场景建立起关联才有价值。利用如“翻转课堂”的形式，至少保证2/3的时间用于实践与反馈，在讲师和同学的指导下，利用课堂时间解决问题。第二，建立持续的支持系统，在培训后进行持续辅导支持。每一支内训团队都有很多经典的课程，尤其是一些技巧课，往往是培训时学员蠢蠢欲动，培训后一动不动，时间久了，知识也就没有再次被使用的机会了。其实，我们都过分重视了课堂上的设计与学员的反馈，而忽略了培训后的绩效支持。里斯和特劳特在其经典著作《定位》一书中也不断强调：同样的信息，要不断重复，越说越明。课程结束后，倘若没有及时地学习转化和应用，艾宾浩斯遗忘曲线告诉我们，学到的知识终将被忘在脑后，更谈不上在实际场景中运用。所以，训后的跟进设计对提升培训效果非常关键。“同意”≠“授权”明确职责，让业务领导推动学习作为内训师，我们不仅要设计出有效果、有价值的培训项目，还要关注业务部门管理者在学习项目中的推动作用。要知道，培训项目的成功与否，业务领导和内训师都应承担相应的责任。实际工作中，内训师对业务领导层的驱动是不足的。只有培训部门和业务领导、直线经理共同承担责任、促进转化、学以致用，培训项目才可能为业务的目标创造价值。让业务领导推动学习其实并不难，只要内训师能做好两个方面——第一，让管理者看到项目的实际价值。业务管理者都是精明人，或者说是一个“生意人”，他们更愿意把时间花在能够带来最大绩效收益的事情上。如果管理者说“他们没有时间跟进，你自己弄就可以了”。这时候就要注意了，这很有可能不是授权，而是他并没有意识到该项目对绩效的回报，不愿意投入更多的精力。我们需要通过谈话让管理层意识到项目的价值，还要让业务管理层支持学员的直线经理提供绩效支持。管理者在培训前、培训中、培训后的表现，对培训效果起着关键作用。第二，使管理者对给予绩效支持的能力建立起信心。有时候，管理者说没有时间做绩效支持，很有可能是他对自己的辅导技巧或教练技术缺乏自信，从而进行回避。没有任何一个管理者在自己下属学习转化中表现出能力不足或缺乏技巧时选择袖手旁观。这时候内训师可以通过以下三点帮助管理者建立自信：让管理者了解项目的设计内容；给予必要的教练技术或辅导技巧的辅导；为一线管理者制定清晰的行动路线图。绩效支持的类型◯提醒◯步骤指导◯流程图和决策树◯模板◯检查清单◯视频或演示◯培训师/管理者教练辅导◯信息/资料库◯相关专家帮助在每一次学习项目的设计中，我们一定要有以终为始的态度，作为内训师的职责是改善绩效，而不是提供培训。一旦界定好业务目标。进入了学习项目的设计，那就要站在学员的角度，设计完整学习体验，时刻注意学习的转化，学习如果不能进行转化，那学习项目就是“