宏碁集团财务风险管理的对策研究

公司战略与风险管理课程论文第1页 宏碁集团财务风险管理的对策研究学号：姓名：班级：关键词:产销模式;财务稳健;债务杠杆;组织重整内容摘要:经济的国际化与全球化发展使得跨国企业在运营过程中面临着大量的财务风险。这种潜在风险逐渐成为企业深入发展和提高市场竞争力的制约要素。本文结合宏碁集团三个阶段财务风险管理对策，分析企业因各种风险导致的不良影响及相应举措，目的在于明确企业财务风险管理现状及仍存在的问题。

一．宏碁集团资金运营模式的改变（一）宏碁集团首次财务危机1986年宏碁制定“龙腾十年发展计划”，分两个阶段将集团总营业额提升到1200亿元。为实现这个计划，宏是集团采取了创立自有品牌、引进大量人才、并购国际企业、引进国际资金、设立贸易商、建立国际企业形象等措施。1987年11月，宏基斥资700万美元收购美国康点（Counterpoint）电脑公司全部股权。但是，在购人康点后，个人电脑技术提升快速，在软件的配合下，也能具备多人多工的功能，导致宏基于1988年9月推出的以Concer为品牌小型电脑的市场空间大幅缩水，不久就失去生产价值。宏基集团不仅没有实现龙腾十年的计划目标，还造成前期引进的人才冗余，陷入亏损状态。1988年，宏基集团股票上市。于当年宏基又斥资50万美元全资收购了美国售后服务公司（ServiceIntelligence），收购后员工数量大幅增长，但宏基在美国的营业额却没有同步增长，宏基的亏损进一步加大。1990年7月，出于完成宏基技术升级、提高品牌知名度，拓宽在美行销渠道和提高总营业额的目的，宏基以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司（Altos），新旧经营观念和行销策略矛盾的无法调和导致品牌市场流失殆尽。再加上美国百克贝尔和代尔公司引发的配销革命带来的冲击，宏基集团于1991年出现了创业以来的首次财务赤字，亏损达6亿余元，企业陷入长达三年的黑暗期。（二）快餐式产销模式宏基当时的董事长施振荣经过研究后认为，宏碁几年的亏损，原因在于库存太多，而计算机的产品更新速度又特别快，库存品一下子变成废物。①于是，他借用快餐业的统一生产供料，售店现场组合出货方式，提出“快餐式产销模式”。②宏基将个人电脑的组装工作，前移到在全球建立三十四个海外组装据点，直接在当地完成最后的组装。为配合这种新的经营方式，宏基对设在中国台湾和马来西亚的零部件工厂的生产向产品模块化的方向调整。这种经营方式既可最灵活地适应各地市场的实际需求，又能摆脱巨额库存的困扰和有效地躲避零部件跌价的风险。(三)全球品牌，地缘策略此外，施振荣还提出“全球品牌，地缘策略”②。海外的组装公司，资金多是由自己出资50%，宏碁出资50%，使整个宏碁建立成密切的生命共同体，改变了以前重点在美国并购100％独资公司的方式，改而在发展中国家寻求伙伴组成合资公司，甚至可让对方多占股份，并在当地寻求股票上市的机会。同时，全球采用统一品牌“Acer”经此策略，宏基在墨西哥、拉美市场、东南亚市场、印度等发展中国家市场都取得不俗的进展。做出上述调整后，从1992年起，宏基逐渐形成了财务营销新模式，经营状况好转，并进入又一个高速发展期。1996年，宏基集团总营业额超过50亿美元，成为全球第七大个人电脑公司。二．宏碁集团稳健的财务制度（—）谨慎对待负债的杠杆作用负债经营既可为企业带来厚利，又可使企业面临巨大的风险。负债的存在对企业的经营活动具有双重作用和影响，企业必须在效益和风险之间做出适当的权衡。企业负债过多，会增大财务风险，可能导致企业破产倒闭；相反，若负债过少，则不能有效取得负债可能给企业带来的好处。将负债作为企业融资并进行投资的工具，应坚守借贷的两大原则：(1)期望报酬率必须高于贷款利率;(2)在最坏的情况下，必须有足够的现金还本付息。③借钱投资能够发挥“四两拨千斤”的财务杠杆作用，在台湾企业界流行“做生意不借钱是傻瓜”理念时，施振荣先生却清醒地坚持“借钱扩张必倒论”，他看到的是经济衰退或投资失败时，负债给企业带来的财务风险。④控制负债比例成为宏碁公司的基本理财观，自我积累无法快速发展的资金，宏碁集团的解决办法是进行内部控制:(1)吸收员工入股筹集资金;(2)变卖闲置资产；(3)提高资源运用效率，从而达到缩小资金规模。其中宏碁公司尤其注重营运资金的管理，努力减少存货和应收账款的规模，从内部挤钱，认为“内部挤出来的钱，比外部找来的钱更健康。”⑤公司坚持“薄利多销”的政策，宁可价格低一点、利润少一点，也要以现金销售为主，降低库存量，回收现金。对于实在需要赊销的，则要求客户必须提供资产抵押或银行担保，进行严格的信用管理，避免坏账的发生。（二）从紧的财务风险管理体系宏碁公司建立有一套财务预警系统，从报表指标的异动中掌握公司财务状况的变化，以及指标异动背后的意义，而且关注数字之间的关联性，形成整体概念。宏碁公司还针对海外公司建立了财务风险控制，帮助他们控制存货规模，强化资金的周转。三．宏碁集团的组织重整（一）宏碁集团化整为零措施出现弊端面对日趋激烈的国内国际市场，大企业的拆分和企业集团的形成使其具有了较强的竞争优势。“小的总是美好的”⑥之类的观点常常出现在经济学和企业管理的文献中。众多集团化企业都基于扩大集团竞争力而化整为零，以最大限度发挥内部资金的使用效益、全方位扩充集团的外部融资能力、实现产业资本与金融资本的融合。宏碁集团在施振荣的带领下，风光展开了所谓企业再造工程。希望藉由成立次集团的方式，将庞大的事业体化大为小，化整为零，达到灵活应变和培养接班人的目的。然而将大集团化小，虽然就单一个体而言是达到了精简效果，整体上却也增加了复杂程度。随着全球信息电子产业景气看坏，众多集团化企业，都纷纷提出转型或组织重整。这些企业集团当初都基于扩大集团竞争力而化整为零，现在却为了重拾竞争力而又合并，台湾产业正面临国际化转变。⑦施振荣也在计划实施几年后，进行组织整合。宏碁集团的这次的组织整合，主要原因是因为个别子公司运营不理想。母公司存在重复投资、资源分散和较少交流的弊端。企业的资源是有限的，企业产业链条过长使得有限的资源不能够合理的分配到各个环节，不利于企业专业化分工的进行，也不利于规模经济的形成。任何一个企业在成长发展中，都会遇到事业愈趋庞大、组织日渐复杂的情形。著名的哈佛商学教授John.P.Kotter曾表示，所有的企业在进行改造时，都是希望改变企业经营的方式，来因应更大的挑战。但是许多公司在快速成长之余，往往因为进程速度太快，而成为一种成长快速的假象，而且在改造任何阶段发生了错误，可能就会使先前的努力化为乌有。⑧（二）组织重整后仍隐含的问题母公司和子公司是一个利益共同体，母公司为子公司提供各种发展的保护，比如优先使用子公司的供应品，提供各种优惠条件。但显然，宏碁集团的重新整合说明这种模式已经不合理了。对于大企业集团公司，当子企业作为一项新业务初创时期需要进行保护，但必须严格限制保护期，一旦过了保护期，就必须取消各种优惠，把它们放在市场中去，与母公司之间严格按照市场原则运作。⑨母公司和子公司之间的市场化原则一方面可以降低管理成本，另一方面也可以提高子公司的经营灵活性，只有这样，子公司才能拥有市场竞争力而不成为母公司发展的累赘，母公司的市场竞争力也能得到强力的支持。宏碁集团由于各次集团组织成长太快，所以在一片欣欣向荣中，忽略了信息产业激烈的竞争。另一方面，“企业集团的组建主体是谁，企业集团应该由谁来着手组建”⑩是我们研究企业集团的组建问题时所必须面对的。显然，宏碁集团应作为企业集团核心的大企业出面组建。由核心企业作为组建主体，可根据自身经济利益的考虑及自身发展壮大需要，依靠自己具有要素或生产经营实力的优势，拆分企业现有的生产环节并吸收相关企业来组建企业集团。然而，董事长施振荣希望60退休逐渐将权利下放，集团组织太过庞杂，很难以群体观点对集团获利做出系统性的规划，年轻一代的管理者中却又没有一个足够分量在需要时统合集团力量，做出重大决策。企业集团无法摆脱强人管理模式，难觅适当接班人。四．结论综上所述，宏碁集团创业25年几经风雨，成功的经验在于阶段性目标明确，企业发展有明确目标；创造了一种凝聚团队精神的企业环境；考虑竞争者策略，增大成功率；善于学习借鉴其他企业的成功策略从而规划出自己的成功之路。同样，企业也总结出失败的经验，并购美国公司的举措操作过急考虑不周；企业成长速度跟不上扩张速度，损失投资资源；将大量负债作为投资，融资策略不当；过分分权发展子公司造成母子公司发展矛盾。最佳化渠道合作、最优化产销管理、最低化运营成本架构，宏碁今日的新营销模式将为宏碁成为全球笔记本电脑第一供应商目标取得更多的竞争资源和助力。

参考文献施振荣.全球品牌大战略[M].北京:中信出版社,2005.P192(5-6).宏碁集团创业研究报告..P4(8).Globalbiningwithgeography.WorldExecutive'sDigest[J].1994.P23(2).刘定岭.公司稳健理财的案例分析与思考[D].P3(6-12).施振荣.再造宏碁:华人企业全球典范28年愿景历程[M].北京:中信出版社,2005.P211(8-12).郑翔洲.宏碁商业模式变革：从求生到制胜.中欧商业评论[J].2010.P67(4).蔡崇祺.从全球代工产业网到国际品牌经营的策略研究[D].国立台湾大学国际企业研究学研究所博士论文.P109(6-10).John.P.Kotter.Corporate