施工组织例分析报告

互通式双层立交桥项目案例分析报告某咨询中心大型工程项目管理研究报告2008年10月15日项目团队核心成员项目经理：张一财务部长：张二工程部长：张三资源部长：张四计划统计部长：张五安全质量部长：张六团队精神精诚团结协作科学高效务实积极认真负责项目宗旨目标明确科学管理质量第一用户至上创造精品序号部门姓名工作分工主要工作内容1项目经理张一全面负责（1）项目目标（2）项目组织结构（3）里程碑计划2财务部长张二费用管理（10）费用分析3工程部长张三工程管理项目工作分解（WBS）责任分配4资源部长张四资源配置资源使用计划费用分解5计统部长张五计划管理工作关系进度计划管理6安质部长张六风险管理进度过程管理风险分析项目进展状态项目团队人员及分工项目背景介绍我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标A市互通式公路立交桥项目。该项目为连接A市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长380延长米，纵向桥长1400延长米，合同工期一年由于该工程直接关系到A市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用项目负责制的形式统筹考虑项目的资源配置，进度、质量、成本控制等管理问题。一、项目目标描述1、交付成果

建成一座纵向桥长380m横向桥长1400m双向单侧4车道互通式双层公路立交桥。2、工期要求

开工日期2007年1月1日，交工日期2007年12月31日，总工期1年。3、费用目标4、质量目标施工费用2000万元人民币。分项工程合格率100％优良率92％以上。创省部优工程，确保用户满意。5、安全目标

无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程安全生产。二、里程碑计划里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。1、里程碑事件根据本项目的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本项目里程碑事件为5个。2007年1月15日2007年4月15日2007年6月15日2007年10月15日2007年11月30日施工准备完成基础工程完成墩台身工程完成梁部工程完成桥面系及附属工程完成2、里程碑计划时间事件名称施工准备基础工程墩台身工程梁部工程桥面系及附属工程2007年1

2

3

4

5

6

7 8

9

10

11

122007年1月15完成2007年4月15日完成2007年6月15日完成2007年10月15日完成2007年11月30日完成三、项目组织机构设计本项目涉及施工准备、基础工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用资源，充分发挥集团公司自身优势的原则，根据本企业多年来成熟的管理经验，为确保项目目标的顺利实现，毫无疑问强矩阵组织结构形式最适合于本项目的管理。1、项目管理组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职员职员职员职员职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目经理总经理.2、项目管理组织机构.项目经理总工程师项目办 财务部 计统部 工程部 安质部桥面工程专业队安装制作厂预制厂拌合站横向桥2队横向桥3队纵向桥队横向桥1队人

力 物资资源部 设备部四、项目工作结构分解1、项目工作分解图（WBS）根据项目的总体目标及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，把项目分解开来，这使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方便的观察、了解和控制整个项目过程。工作分解结构（WBS）是制订施工进度计划、成本预算、人力资源需求、质量计划等编制的基础。为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目组在项目经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目结构分解，在几项较复杂的工作项目之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如下图。立交桥工作结构分解（WBS)立

交

桥1000施工准备基础施工墩台身施工梁部施工桥面及附属竣工验交项目管理1100120013001400150016001700基台填1210

1220

1230立模

1422柱

梁

梁1310

1320

1330桥面1510附

属设施1520梁1410桩承回墩系盖预现台制浇梁1420绑钢筋1423浇注砼1424支架

1421预应力

1425预制

1411运输

1412吊装

1413五、项目管理责任分配为了更好地明确各部门在工程项目管理过程中的责任，充分发挥项目经理部的团队作用，

既有合作又有分工，清楚地反映出

各部门或个人之间的工作责任和相

互关系，便于项目各部门在实施过

程中进行有效的协调，成功地完成

项目的总体目标，根据各部门的专

业特点，将在不同的工作阶段承担

不同的责任，本着“人人有事做，

事事有人管”的原则，对项目组织

进行责任分配。如图所示。责任分配矩阵表六、人力与资源使用计划该工程任务重，工期紧。要保证工程顺

利完成，人力资源与其它资源计划非常重要。根据WBS分解工作包和工程量，结合我单位过去施工的类似工程信息资料（各种费用参数）和资源可利用情况（部分租赁），以及本工程的工期要求，初步确定了人力资源计划表和其它资源计划表。详见“6.1人力资源计划表”“6.2其它资源计划表”6.1立交桥项目人力资源计划表工作编号工作名称资源工日数量工期/月备注1000立交桥项目1100施工准备工程师/管理人员450300

.51200基础施工1210桩基工人600020011220承台工人135003001

.51230回填工人30001001

.01300墩台身1310墩台柱工人60002001

.01320系梁工人30002000

.51330盖梁工人30002000

.51400梁部工程1410预制梁1411预制工人412502505

.51412运输工人2250751

.01413吊装工人2250751

.01420现浇梁1421支架工人22501500

.51422立模工人450015011423绑钢筋工人67501501

.51424浇注混凝土工人15001000

.51425予应力工人15001000

.51500桥面及附属1510桥面工人300010011520附属设施工人15001000

.51600工程验交工程师/管理人员450300

.51700项目管理工程师/管理人员126004010

.56.2立交桥项目其它资源使用计划表工作编号工作名称资源来源单位数量备注1000立交桥项目1100施工准备1200基础施工1210桩基钻机自有台301220承台模板租赁平方米5001230回填装载机租赁台21300墩台身1310墩台柱模板自制套201320系梁模板/吊车租赁千元1001330盖梁模板/吊车租赁千元1501400梁部工程1410预制梁1411预制模板自制套101412运输汽车租赁台61413吊装吊车租赁台21420现浇梁1421支架军用墩自有吨2001422立模模板租赁平方米20001423绑钢筋吊车租赁台21424浇注混凝土吊车租赁台21425予应力千斤顶自有台41500桥面及附属1510桥面摊铺机租赁台11520附属设施切割机租赁台11600工程验交1700项目管理七、立交桥项目费用分解根据人力资源计划表，我们确定出人力资源费用。本着合理降低成本原则，我们进行大量市场调查，考虑到有些设备临时租赁费用低，拟采用部分设备租赁，并同时考虑合理使用当地人力资源。通过以上活动，我们收集到了各种信息。经过信息处理，我们得出其它费用基本情况。本着由下而上的方法，计算出各个项目费用,最后汇总。并采用了类比法，进行费用比较分析，得出结论是费用分解合理。详见“7.1立交桥项目费用分解表”。7.1立交桥项目费用分解表工作编号工作名称资源工日人力费用/千元其它费用/千元总费用/千元1000立交桥项目1100施工准备工程师/管理人员45045451200基础施工1210桩基工人6000480100014801220承台工人13500105050015501230回填工人3000234502841300墩台身1310墩台柱工人600046880012681320系梁工人30002343005341330盖梁工人30002343505841400梁部工程1410预制梁1411预制工人412503217200052171412运输工人22501755006751413吊装工人22501755006751420现浇梁1421支架工人22501751002751422立模工人45003501004501423绑钢筋工人67505271006271424浇注混凝土工人15001172003171425予应力工人15001175006171500桥面及附属1510桥面工人30002344006341520附属设施工人15001171002171600工程验交工程师/管理人员45047471700项目管理工程师/管理人员12600131015002810合计114750960018600八、项目各工作先后关系的确定项目各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑关系主要根据项目的工艺、技术、空间关系等因素加以确定；组织关系则需要通过方案分析、研究、比较、优化等过程确定。根据先逻辑关系后组织关系的确定原则，我们项目组成员参照以往施工的历史经验，采用头脑风暴、专家判断等方法，共同分析、研究，在重点考虑经济效益、工期、重点工程、合理利用资源等因素的基础上，反复优化，完成了项目各工作先后关系的确定立交桥项目的工作先后关系编

号任务名称工期(月)紧后作业搭

接1100施工准备0

.

512101210桩基1

.

01220

,

14111220

SS

0

.

51220承台1

.

512301230回填1

.

013101310墩、台、柱1

.

013201320系梁0

.

513301330盖梁0

.

514211411预制5

.

514121412运输1

.

014131413吊装1

.

015101421支架0

.

514221422立模1

.

01423SS

0

.

51423绑钢筋1

.

514241424浇注砼0

.

51425FS

0

.

51425预应力0

.

515101510桥面1

.

015201520附属设施0

.

516001600竣工验交0

.

51700项目管理11

.

5九、估计项目各工作的执行时间并编制项目的进度计划项目各工作执行时间的确定，我们主要根据各工作的工作量及可利用的资源情况，结合以往施工的历史经验，采用类比估计、专家判断等方法加以确定。立交桥项目的单代号网络计划图立交桥项目的甘特计划图立交桥项目的单代号网络计划图0110013101.03.5

0

4.5墩,台,柱3.5

0

4.55.0

0

5.51330盖梁0.55.0

0

5.55.01320系梁0.54.5

0

5.01.5

0.57.014115.52.0

07.50.5

0

1.50 0.5

1210施工准备桩基1.01.0

0

2.51220承台2.5

0

3.51230回填0.50.501.51.51.0000.51.002.52.503.57.0

0.5

8.014121.07.5

0

8.58.0

0.5

9.01413吊装1.08.5

0.5

9.59.5

0

10.51510桥面1.09.5

0

10.5预1制4240.58.0

0

8.5浇注砼8.0

0

8.5运输15200.510.5

0

11.0附属设施10.5

0

11.016000.511.0

0

11.5竣工验交11.0

0

11.5ESTFEF编号任务名称工期LSFFLF图例：关键工作142215301.505695.505

0

7689.050预绑支立应钢架模力筋659.0505

0

7689.05SS0.5S4S.05.5

0FS0.5立交桥项目的甘特计划图编号任务名称工期00.0102030405060708091011121100施工准备0.51210桩基1.01220承台1.51230回填1.01310墩、台、柱1.01320系梁0.51330盖梁0.51411预制5.51412运输1.01413吊装1.01421支架0.51422立模1.01423绑钢筋1.51424浇注砼0.51425预应力0.51510桥面1.01520附属设施0.51600图竣例工验：交0.5关键工作非关键工作1700项目管理11.5十、项目的成本费用分析与控制工作要求：按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。基本思路：分析依据——应用项目的费用管理理论(挣值法)及（费用分解及预算、施工进度计划安排等）进行分析论证。具体步骤——人力资源费用分析绘制人力资源费用曲线——预算费用分析1、计算并绘制预算费用曲线2、绘制预算费用曲线及其累计曲线——进度与费用控制1、绘制ACWP、BCWP、BCWS曲线2、进行具体分析3、基本结论10.1立交桥项目人力资源负荷图时间/月2

31456789103010020030040050011

12490440600700人数2405405904005902951751401154010.2立交桥项目预算费用曲线123456789101112400200600100080012001400200018001600千元月20386213781112738137212301

1

8

01

1

3

018717

7

59

4

86157

1

55

1

56

8

03

9

8

4

0

43

1

21

5

510.3预算费用累计(BCWS)及BCWP、ACWP曲线1234567891011

124000200060008000100001200014000160002000018000千元月ACWPBCWS107355800103713411404152716501758183018613685798651057BCWP362540489860105210.4项目费用与进度的具体分析跟踪分析：我们对本项目进行了全过程跟踪检查，得出了项目进展情况的BCWP、ACWP曲线，如上图所示，项目总预算费用BCWS=1861万元。在6月1日，工程进展情况:1100、1210、1230、1310、1320五项工作100%完成，实际费用与预算费用相同；1220工作按计划100%完成，而实际费用为1500千元（计划费用为1550千元）；1411工作完成计划的90%。据挣得值法对检查结果进行具体分析，结果如下：BCWP=1057万元

ACWP=1052万元

BCWS=1037万元

CV=BCWP-ACWP=7>0SV=BCWP-BCWS=20>0基本结论：1、费用节余、进度提前。计划较合理,可以继续按此计划控制本项目的工程进度和费用。2、按此进度预测项目结束将发生的费用总额为：EAC=BCWS×ACWP/BCWP=1860×1037/1057=1850万元十一.项目风险管理1.项目风险管理认识项目风险管理是对风险识别、风险评估与量化并对风险作积极反应的系统过程。通过主动、系统地对项目风险进行全过程识别、评估与量化、应对及监控，达到降低项目风险、减少风险损失的目的。其过程是动态的和不断发展的，是一种项目主动控制手段。其流程为：风险识别风险评估与量化风险应对监控及修订每一阶段2.项目风险识别关于项目的风险识别问题，项目部召开了风险分析专题会。根据本项目背景和特点、项目部成员以往类似工程的施工经验，们认为本项目存在的风险主要有：管理风险，工期风险，费用风险，质量风险，环保风险，安全风3.项目风险评估与量化对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析，从而为制定风险应对计划提供依据。通过评估与量化（采用类比法、概率法、头脑风暴法），我们认为本项目风险排序为：费用风险

工期风险

安全风险

质量风险

环保风险

管理风险4.项目风险应对根据项目风险的识别、评估与量化的结果，制定相应的预防减轻、转移、后备等措施。风险种类风险内容影响结果危害程度应对措施⑴业主支付减轻（加强沟通）⑵价格转移（合同约束）⑶设计变更的确认减轻（加强沟通）费用风险⑷成本控制成本增加A预防（在计划中详细规定）(5)不可预见费预防、转移（在计划中预留，投保）⑴天气影响预防（编制计划时考虑）⑵设计变更自留、后备（有的接受，有的工期风险⑶外部环境影响（如民扰、设计变更的批复时间、重大活动等）工期延长、费用增加A与业主协商）预防、减轻（计划中考虑，采取措施减少损失）安全风险人身和机械设备安全工期延长、费用增加B转移（投保）质量风险质量缺陷业主不满意，费用增加，工期可能延长C自留（只能接受）环保风险噪音、排污等工期延误、费用增加C预防、减轻（在计划中考虑，发生时采取措施）管理风险⑴管理不到位⑵资源配置不足费用增加D预防（在责任分配表中明确规定，同时采取措施）预防（计划要综合考虑）十二.项目进度管理和进展报告㈠项目进度管理过程本立交桥地处市区，施工时对城市的既有秩序影响很大，进度受到的干扰也很多，因此，项目的进度管理是本项目管理的重要作。进度的好坏将直接影响到项目的工期和费用。为此，本项目进度管理由工程部负责，计统部、财务部、安质部、物资设备部人力资源部、项目办共同参加，采取计划→跟踪→控制及其反馈过程循环管理方式，以便及时掌握项目里程碑的进展情况和影响度的主要因素，采取补救措施，调整修改计划，在保证安全和质的前提下，确保项目的总工期。项目进度控制一般过程图项目计划项目跟踪项目控制进度管理机构：成立进度管理小组，由项目经理负责，其他部门参加组长：张一组员：张二

张三

张四

张五

张六进度管理过程及措施⑴编制施工计划根据立交桥项目的总工期(12个月)的要求,在开工前编