全面薪酬策略

全面薪酬策略

主讲人：马志坚对员工的薪酬鼓励

似乎总是面临为难境地加薪和嘉奖照旧无法提升员工的乐观性员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的鼓励效果薪资保密往往费力不讨好薪酬似乎总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却可遇而不行求••••••目录薪酬与鼓励机制根本观念如何建立有效的薪酬体系绩效薪酬策略与实施模式薪酬策略的将来进展趋势我们究竟应当如何对待

薪酬的本质和效用资料来源：DELUKERCONSULTING

公司业绩的实现路径公司战略规划与行动计划

工作设计与人员配置

工作开展与员工激励

员工业绩与技能持续改善

公司业绩和价值成功实现公司持续发展薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关怎样的系统性解决方案

才能有效解决薪酬鼓励的问题资料来源：德路科询问组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目标导向有效过程管理业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利充分授权职业发展民主管理员工激励系统企业文化系统德路科员工激励系统实施框架阶梯形鼓励策略绩效薪酬绩效薪酬个人发展（能力、职业）绩效薪酬个人发展（技能、职业）价值观与信念认同现代组织全面薪酬模型酬赏(Rewards)内在薪酬(Intrinsic)外在薪酬(Extrinsic)参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会丰富的信息多元化的活动直接薪酬

(directcomp.)非财务性的酬赏

（nonfinancialcomp.)间接薪酬

(indirectcomp./benefit)保健服务住房其他计划津贴资助福利私人宽大的动听培训秘书办公室头衔计划基本工资加班津贴利润分享股票期权绩效奖金通用电气薪酬鼓励五原则GE公司依据以下几项准则，按实际绩效付酬：

准则一：不要把酬劳和权力绑在一起

准则二：让员工们更清晰地理解薪酬制度

准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到嘉奖的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息

准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的鼓励方法

准则五：不要凡事都予以奖赏重用A类：2-3倍于B类的嘉奖培育B类：每年加薪去除C类：没有任何嘉奖和加薪具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型人员比例20%70%10%GE的活力曲线个人进展往往是具有良好潜质的

人才最为关切的酬赏人员配置人员发展业绩与薪酬组织架构岗位设计人员招聘CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE继任打算表

—职业进展供给内在薪酬目录薪酬与鼓励机制根本观念如何建立有效的薪酬体系绩效薪酬策略与实施模式薪酬策略的将来进展趋势全面薪酬治理流程中的角色分工人力资源部直线部门主管HR和直线主管所有员工建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算资料来源：德路科询问现代企业的薪酬治理不但作为HR关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/工作评估薪酬策略组织架构设计绩效管理策略工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查绩效评估公司发展战略公司人力资源策略全面薪酬体系资料来源：德路科询问就业市场的供需现状生活本钱公司文化和治理理念组织机构规模/行业中的竞争地位工作性质/环境/地点公司的支付力量制定公司薪酬政策必需考虑一些根本要素对外公正：在外部可比市场上具有适度的竞争力对内公正：公司内部价值不同的职位具有不同的薪酬政策和支付标准对人公正：具有不同绩效、不同技能、不同个人特性的人，适用不同的薪酬标准财务力量：公司具备足够的财务支付力量和现金流政策合法：会计和税务方面符合国家法律法规的要求制定薪酬政策的根本原则误区：猎取外界人力资源的“价格”越低越好相对本钱效力=-------------------------------------人力资源所能制造的价值人力资源的本钱公司人力资源政策应充分关注人工本钱的“相对本钱效力”制定薪酬政策时必需预先设计薪资的根本构成固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金法定福利额外福利

现金非现金薪资构造模型资料来源：DELUKERCONSULTING

Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE个人技能技能差距技能(学问、技巧、态度〕经营策略BusinessStrategy组织设计OrganizationDesign责任安排AllocationofResponsibilities职位/岗位远见Vision使命Mission目标Goal绩效/表现综合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModel岗位描述薪酬政策必需敏捷运用、并明确表达各个主要薪资成份的效用职位职位+绩效职位+绩效+个人根本工资职位津贴公司福利法定福利根本工资职位津贴公司福利法定福利根本工资职位津贴公司福利法定福利绩效奖金利润分成延期奖金股票期权绩效奖金利润分成延期奖金股票期权额外收入额外福利资料来源：DELUKERCONSULTING

目录薪酬与鼓励机制根本观念如何建立有效的薪酬体系绩效薪酬策略与实施模式薪酬策略的将来进展趋势业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 *在年初设订业绩目标以使目标和鼓励奖金发放透亮化资料来源：麦肯锡分析C.进展评估与评级A.将业绩与薪酬相挂钩D.进展反响进展关键业绩指标和力量评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分在业绩审核会议上争论个人评估和鼓励问题向被评估人反响评估和薪酬结果对需要进展的领域和提高的时机进展建议签署最终评估结果支付薪金与奖金B.设订薪酬与鼓励水平制定设计原则明确需要使用的鼓励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立根本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*依据岗位,调整关键业绩指标和力量评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平供给改进反响,以便来年改进工作KPI力量奖金年度加薪KPI力量关键业绩指标和力量指标的评估结果应与薪酬挂钩模型1KPI奖金力量工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成状况影响奖金的比例力量评估影响年度工资提升模型对KPI完成状况的重视超过对力量的重视(由于通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成状况和力量影响奖金的比例力量评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成状况与力量影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成状况与力量的重视程度全都平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成状况与薪酬的联系不够直接、清晰力量评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较简洁KPI完成状况与薪酬的联系很清晰客观对力量的重视可能会不够对不能完成KPI的惩办很严峻确保对力量的侧重较为平衡，由于依据市场状况年薪的增加可能会很少KPI完成状况与薪酬的联系不明确力量评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金力量工资涨幅KPI奖金力量工资涨幅关注薪资构成趋势其他非固定现金收入5%25%70%根本工资奖金根本工资根本工资奖金奖金其他非固定现金收入其他非固定现金收入35%30%5%5%65%60%高层治理人员一般治理/技术人员销售人员薪资构成比例会直接影响薪酬的效应如何激励员工的紧迫感工资/奖金比例员工乐观性治理可控度员工紧迫感90%/10%无动于衷极高极低85%/15%奇妙的示意高较低80%/20%渐有动力稳定稍有75%/25%引起关注恰当有意识70%/30%动力驱使适度较好的意识65%/35%近乎冒险可控乐观60%/40%高风险较弱较高极弱心情高涨50%+孤注一掷一项调查设计专有的奖金模式以鼓舞“超额”业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力到达目标易于计算无限额递增的鼓励机制易于计算鼓舞实现超额目标供给差异巨大的鼓励机制(阴影局部)对支付额有上限全额奖金或一无全部现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线根本目标优势劣势适用于特点假设在年初就显示这些目标确定无法到达，员工的士气和进取心会挫伤存在不公正的可能性在企业文化中，惩办条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的鼓励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公正性极少侧重于实现超额目标难于计算假设曲线计算不够准确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性鼓励与业绩挂钩的实务模式现金薪酬80100140200根本工资根本工资+200%奖金根本工资+100%奖金业绩合同分数照实际业绩合同分数高于140，业绩奖金为估计业绩奖金的二倍照实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金照实际业绩合同分数在80与140之间，业绩奖金=估计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合同分数-100))资料来源：麦肯锡分析可以设计业绩－鼓励矩阵，使目标和回报之间的关系透亮化奖金表格占目标奖金的％力量12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提高幅度力量10%留意嘉奖KPI和力量的分数到达4的“明星”业绩不好得不到或得到很少嘉奖注S－曲线示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%20%20%10%20%20%绩效导向的差异化支付薪酬策略员工类别雇佣政策薪酬策略辅导/管理方案最优秀的20%他们是公司的中坚力量；他们作出的贡献远远超出雇佣他们的人工成本；必须尽力有效挽留他们，并从物质和精神上都给予鼓励；支付高于市场75%分位数水平、甚至超过最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他们是公司的员工主体；恪尽职守，业绩达标；必须稳定这样一支基本的人员力量，并参照市场水平给予酬劳按市场中位数水平、或略高于市场平均水平支付薪酬略最差的10%这是公司的累赘；应明确的限期改善，否则劝说他们离职支付低于市场平均水平10%—20%的低水平薪酬略股票期权打算STOCKOPTION上市公司授予局部员工以某一固定价格在某一时段内购置或出卖肯定数目公司股票的权力价格时段数目行权的方式STOCKOPTION打算的主要目的鼓励员工长期为公司效劳将公司的业绩与个人收益结合起来吸引外部人才的重要手段和工具长期嘉奖打算越来越得到青睐另一种有效的长期鼓励手段特点嘉奖的数额较大嘉奖与将来假设干年公司的关键业绩指标直接挂钩嘉奖的方案事先沟通，承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额，利润，销量。。。2023年建立嘉奖打算，目标奖金100,000元，考核：2023，2023，2023的指标完成状况2023嘉奖打算兑现日期：2023-1-12023嘉奖打算于2023年兑现时，实际数额可大于/等于/小于100000元，取决与指标完成状况2023年推出新的嘉奖打算，连环滚动……长期业绩奖/延期现金打算与绩效挂钩、同时敬重员工共性化需求的自助式福利菜单与共性化福利打算，为员工供给人性化特征明显的扩展鼓励业绩—鼓励矩阵还可以用于员工职业进展的决策示意能力12123关键业绩指标344主要带头人提升到高一级超级明星快速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人预备下一步供给其它辅导主要带头人预备下一步供给其它辅导业务扎实不动预备下一步业务扎实不动考虑进展业务扎实不动考虑进展业务扎实不动供给有针对性的进展支持业绩差警告供给有针对性的进展支持失败者询问退出失败者询问退出失败者警告询问退出业绩差供给有针对性的进展支持业绩差警告供给有针对性的进展支持业绩差警告供给有针对性的进展支持员工升迁表德路科有组织的职业生涯开发系统实施模型确立个人抱负评估与反响自我评估时机评估职业选择

设定职业目标

制订生涯路线行动打算具体措施实践/培训/开发履行职务在职辅导开发性培训评估晋升轮岗岗位再设计工作丰富化。。。。。。聘请/甄选/测评录用职业开发预案职业询问支持承诺档案治理动态评估人力规划人员变动治理重点人才培育打算经理层更替打算技术序列更替打算数据库信息公布人才获得生涯规划使用开发职业治理目录薪酬与鼓励机制根本观念如何建立有效的薪酬体系绩效薪酬策略与实施模式薪酬策略的将来进展趋势薪酬体系的进展特征现在的薪酬系统由治理层单方面设计设置引才与留才的目标强调直接产出/业绩的衡量事实上鼓舞个人英雄主义强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性多职系的多级分级架构强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系统一/固定的福利方案/工程不同群体承受不同的工作评价方案进展的薪酬系统由治理层与员工代表共同参与设计表达组织进展战略的整体目标要求强调整体业绩和全面绩效的衡量明确鼓舞团队成功强调综合的职业素养和良好的敏捷性，嘉奖员工的多技能和复合型执行力工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值统一、少级、宽幅的宽带架构更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩共性化的福利方案/工程整个组织承受统一的工作评价方案资料来源：改编自DavidGrayson薪酬治理的最新潮流明显区分于传统的“延期嘉奖构造”,打破传统的“内部公正”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试共性化支付基于力量定薪基于业绩嘉奖管理扁平化对绩优者快速加薪

薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估面对更高薪阶层的收入再安排

资料来源：德路科询问工资架构的变化趋势人民币职位序列工资带多职系窄级架构￥宽带架构统一工资级别￥