人力资源管理的制度设计(人民大学-许玉林)

人力资源治理的制度设计中国人民大学劳动人事学院

许玉林人力资源治理的制度设计

是现代企业制度

理论与实践的根底

人才战斗再次告知我们：为什么优秀的人才情愿加盟您的公司？您将如何长期的留住他们？是的，金钱确实很重要但是——人力资源保留措施最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划100％67％高层管理人员定期与关键岗位员工交流60％33％员工参与公司战略性项目80％71％提供特殊培训计划100％86％提供加速学习和成长机会100％86％提供不同的薪酬60％45％员工的成长作为管理者的职责90％83％提供职业发展的机会70％66％员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩60％45%员工职业进展与人力资源进展打算将来组织变革中的人力资源因素人力资源治理的进展三个阶段：人事治理解决事务性问题人力资源治理解决技术问题战略性人力资源治理解决员工职业进展、组织变革、支持企业战略目标的实现一项调查：CEO关心的重要治理要素调查时间：1989年

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO

调查主题：2023年〔下个世纪〕那些治理要素对企业的CEO最重要?

调查结果个人行为治理技能1.极强的想象力量98%1.制定经营治理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源治理53%3.常常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.治理人员的规划85%4.财务治理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.常常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.嘉奖忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产治理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%探究核心竞争力2023年推动竞争优势的主要因素:1、与供给商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织构造5、高生产率6、技术7、新产品/效劳8、低生产本钱9、开放的新市场10、采办与供给链治理11、财务工程人力资源治理制度设计的五要素战略是组织形成与进展的指引和方向组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织进展过程中的治理提升问题文化整合是组织治理的最高层次战略人力资源组织制度治理文化整合人力资源治理制度设计的五要素模型战略？

战略的要素远景：进展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现将来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略分析：高科技、效劳与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以效劳为中心战略；以并购和附加值效劳推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议〔业绩质询体系〕、人力资源奖惩和提升体系企业战略的进展历史1900——1910年：规模1910——1930年：科学治理1930——1940年：人际关系治理1940——1950年：组织功能构造1950——1960年：战略规划1960——1970年：经济猜测1970——1980年：市场战略与组织设计1980——1990年：多元化阶段战略业务单元〔SBU〕：如事业部制全面质量治理以客户为导向平衡记分〔BS〕：财务、客户、内部经营、学习与成长附加值〔EVA〕矩阵治理：平衡收益与风险1990——现在全球化信息技术人力资源治理组织文化学习型组织学问治理

组织？旧组织和新组织的初步生疏旧组织新组织一、旧组织的主要特点可猜测性和可依靠性公正性专业性清晰的掌握界限典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益简单和难以猜测时，旧组织的不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点以团队为根底与供给商和顾客有更亲密的联系更扁平，对变革的反响更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制新组织五个根本特性1、网络性认为组织的根底在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依靠性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立亲密的联系。必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反响、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的治理层次和更宽的治理幅度。必要性：组织需要更快速和敏捷地对市场和技术方面的变革作出反响信息技术的变化消退了对中层治理层次的需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力3、敏捷性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出敏捷、公正的反响。必要性：-日益剧烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益简单和不行猜测的外部环境4、多样性新组织需要调整多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：劳动力正日益多样化更加需要制造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应当能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：国际性运输和通信的本钱大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化本钱在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性四、组织的挑战理解将来组织的构架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性人力资源？

什么是人力资源治理?企业有效利用人力资源实现组织目标的治理过程。其中包含实施人力资源治理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析公正就业人力资源规划甄选面试劳动合同薪酬福利绩效考核培训开发职业安全职业进展人员异动劳工关系人力资源治理的系统平台.人力资源政策人与工作相适应工作绩效满足度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资源治理模型制度治理？人力资源治理的制度体系员工进展打算：培训与开发、工作设计等。员工保障打算：职业安全、职业保障等。员工治理打算：选聘、任用、绩效考核、人员流淌等。员工薪酬打算：工资、福利、保险等。员工工作制度：人员治理的规章、制度。总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部人力资源战略治理内外环境治理现实组织变革经营者团队进展规模经营战略企业文化行业进展人力资源战略治理的思考模式文化整合？引例：一艘马上漂浮的油轮上的船长，必需说服来自不同国家的乘客弃船逃命。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说—弃船逃命是很值得炫耀的事；对法国人说—弃船是最聪明的人做的事；对德国人说—这么做确定是成熟的表现；对意大利人说—这件事是确定不能做的。文化的要素愿景：我们想成为什么？使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由1、存在的意义2、事业领域3、对利益相关者担当的义务宗旨：经营者对利益相关者担当的义务价值体系：企业价值观企业箴言：文字上的文化文化差异罗夫斯蒂德文化比照争论个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力安排的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主力量及物质成功〔阳刚型〕；或倾向于关系、照料、哺育子女及天资〔阴柔型〕

罗夫斯蒂德文化纬度

个人主义权力差距较大回避显著阳刚10050

0

集体主义权力差距较小回避不显著阴柔

美国91英国89法国71德国67中国82法国68法国86德国65中国63英德66美国62中国23美国40英德35美国46英国35中国50法国43组织文化的本质组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓舞创新和冒险2、留意细节：期望成员的行为缜密、擅长分析3、结果定向：留意结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的