民营企业高管薪酬激励问题及对策分析-以华为为例

PAGE民营企业高管薪酬激励问题及对策分析--以华为为例中文摘要经济的发展、社会生活的变化不断加快，企业之间的市场竞争也越来越取决于其关键核心技术，而技术归根到底又取决于储备的人力资源。高层管理者是现代企业能够在竞争激烈的市场中取得成功的重要前提，也是企业进一步创新、永葆活力的有效资本。如何对高级管理人员进行有效的激励与现代企业的存亡发展密切相关，而激励的方式与手段又是高管们最为关心的问题之一。薪酬不仅决定了一个企业能够吸引与留住管理者的数量和质量，同时也决定着管理者在当前薪酬水平下受到激励的状况，从而影响高层管理者工作的积极性以及企业的生产经营绩效。因此本文以华为公司为例，研究了其高级管理人员薪酬激励的现状，并且提出其在高管薪酬激励方面依然存在的问题，如薪酬激励的标准还不够规范，薪酬制度对所有高管的普适性还不是很够，薪酬激励的方式和员工持股计划也有待优化，为了使华为的高管薪酬激励机制能够更好地适合企业发展并留住优秀的高管人员，针对其存在的这些问题，提出如进一步完善华为的高管薪酬激励标准以及方式，更好地执行差异化薪酬激励和优化员工持股计划等建议。关键词：民营企业；高管；薪酬激励

目录TOC\o"1-2"\h\u23467一、引言 128036（一）研究背景 123085（二）国内外研究现状 1712（三）选题意义 232165（四）研究思路 211695（五）研究方法 232673二、华为高管薪酬激励现状 322477（一）公司概况 318610（二）薪酬激励现状 38053三、华为高管薪酬激励存在的问题及原因分析 67620（一）薪酬制度的普适性不足 624130（二）薪酬激励的标准不规范 624822（三）薪酬激励的方式有待优化 726877（四）高管持股存在问题 719060四、华为集团高管薪酬激励体系完善对策及建议 831645（一）实行差异化薪酬激励 824803（二）完善薪酬激励标准 86781（三）健全薪酬激励的方式 930297（四）优化高管持股计划 914838结论 1022015参考文献 11PAGE10引言研究背景当前，我国经济已经以高质量发展为主要目标，发展思路、经济政策以及宏观调控都要以高质量的经济发展为基础，而民营经济则是其重要推动力和依托。但是我国大部分民营企业在发展的过程中逐渐暴露出许多问题，其中一个令人关注的就是这些企业的人力资源管理尤其是在高管的薪酬激励方面，还存在着许多有待进一步完善的地方，不科学的薪酬管理制度对我国大部分民营企业的持续发展是一种阻碍。而引起这些问题的原因除了宏观的经济环境，更重要的则是企业的高层管理人员的自身因素，由于企业的创办者或者是所有者在经营上的决策和执行能力不足，因此，就需要委托专业的管理人员运用科学的管理理论来运营管理公司。所以，鉴于我国部分企业当前的一些情况，要使这些企业有更好地进一步发展，优秀的高层管理队伍是必不可少的战略资源。华为作为对中国乃至世界都产生巨大影响力的民营技术创新型企业，其对于人才的渴求是不言而喻的，人才是能够帮助企业在竞争取得巨大优势的重要资源，而优秀的管理者不仅是制定并执行有利于企业发展的决策的前提，更是引领企业走在本行业甚至是整个时代前端的引路人。因此，在当前竞争更加激烈的外部与内部环境中，要使华为等民营企业能够更好地发挥其在推动中国经济发展中的作用，使其为我国经济乃至是世界经济的进一步发展进行更好地服务，就必须研究以华为为典型代表的这些企业发展中存在的问题，因而必须首先弄清民营企业的人力资源特别是在高层管理者尤其是其关心的薪酬方面存在的问题并提出解决的建议及对策。国内外研究现状国外研究现状西方国家的一些学者们对于如何监督与激励管理者的问题进行了大量的研究并得出了一些可供借鉴的结论，从委托代理理论到激励理论及企业家理论等都从不同角度对这些问题进行了深入地研究，如:Jensen和Murphy（1990）提出了最优薪酬契约理论并且指出，科学规范地设计与制定企业高层管理人员的薪酬制度，能够有效地解决企业内部由委托代理关系引起的企业所有者与管理者的利益冲突问题。Zingheim和Schuster(2001）提出对职工进行激励的四个重要因素，分别是公司的发展前景、良好的工作环境、员工自我价值的实现以及与企业发展相适应的薪酬策略。YisongS.Tian(2004)利用效用最大化框架进行研究的结果证明了股票的价格与期权数量并非总是一种正相关关系。在薪酬总成本是固定的情况下，只有当期权财富的比重不大于总财富的一定比重时，激励作用才会随着期权数量的增加而增加。StevenBalsam和JeffBoone(2016）等人研究了薪酬话语权对高层管理者的影响，发现企业内部的投票会对薪酬讨论与分析的基调和意义产生重要影响。国内研究现状市场不断地发展，高管盈余管理手段也越来越多，现有的高管薪酬激励机制能否真正地发掘高层管理者的潜能，能否有效调动高层管理者工作的积极性和主动性，值得我们思考。在这种形势下我国一些学者也进行了相关研究，例如：孙希曦(2007）认为企业在对高层管理者进行薪酬激励体系设计时不仅要考虑企业自身的条件，同时也要考虑外部的产业环境。张荣凡(2016）认为企业在薪酬管理方面存在的一些问题，通常会受到其经营的规模及管理能力与思想的限制，因此，提出创新激励机制，认为在物质需要方面可以建立员工持股计划，同时通过企业文化的熏陶来满足员工的精神需要。常雅娴(2018)则研究了高管薪酬、高管持股比例、薪酬差距三个变量与高管薪酬激励效果之间的关系，她以江苏省沪深A股主板上市公司为样本，并且通过控制自变量、因变量和额外变量以及模型构建等实证过程，表明高管薪酬和持股比例以及薪酬之间的差距越大，企业绩效就会越高。文献评述国内外学者对于高管薪酬激励问题的研究基本上是从委托代理、高管持股比例和高管薪酬与企业绩效关系的角度出发，通过建立模型、相关性及回归分析实证得出数据及结论，但是，或许由于数据收集方式、研究背景以及统计技巧的不同，许多研究结论针对性较差，因此，本文决定在参考借鉴国内外学者研究结果的基础上以华为为例对我国民营企业高管薪酬激励存在的一些问题进行研究并提出改进建议。选题意义理论意义任何一个企业想要吸引、留住并且要对人才起到激励作用，建立一个具有竞争力、体现公平性与激励性的薪酬体系是必不可少的，而民营企业则在如何吸引和留住高素质人才方面的问题尤为典型。因此本文旨在以华为集团为例对我国民营企业高管薪酬激励现状存在的问题进行研究，在参考我国及国外有关高管薪酬激励理论与资料的基础上，进一步探讨与完善与高管薪酬有关的激励理论与方法，也希望为以后的相关研究提供有参考价值的理论。现实意义本文旨在以华为集团为例，探讨了其高管薪酬激励的现状、存在的问题并提出完善的对策及建议，以期使其高管的薪酬激励体系能够与公司目前的发展战略相配套，并有效地激发其高管的发展潜力，调动高管工作的积极性，实现公司利润的最大化，也能够使其储备的人力资源的质量达到最大化，最终建立符合我国国情的民营企业高管薪酬激励模式与体系。研究思路要分析我国民营企业的高管薪酬激励状况，一方面可以从我国民营企业普遍存在的高管薪酬激励问题出发进而进行相关阐述，但考虑到各个企业具体情况又各有不同，研究具有一定难度，因此便利与具有针对性，本文决定以华为集团为例进行研究，全文分为四个部分，第一部分是引言，主要阐述了本文的研究背景、思路以及国内外学者有关高管薪酬激励的研究现状，第二部分提出其高管薪酬激励的现状，第三部分对其高管薪酬激励存在的问题及原因进行整体分析，并在此基础上在第四部分提出合理的对策及建议，最后总结并展望符合我国民营企业的合理的高管绩效评价体系以及有效的高管薪酬激励方案。研究方法本文主要使用了以下研究方法:1.文献研究法，从图书馆和网络上检索相关文献和理论，形成逻辑清晰、条理清楚的文献资料，从中再次筛选论文所需的资料和理论；2.使用调查法，对与华为集团相关的文献资料进行调查分析，从中发现研究所需的资料和数据；3.使用案例分析法，以华为集团为例进行分析，探究其高管薪酬激励现状及存在问题；4.最后通过归纳法，对我国民营企业高管薪酬激励的对策及建议进行归纳总结。华为高管薪酬激励现状公司概况华为1987年成立于中国深圳，是一家百分之百由员工持有的民营企业，目前员工人数为18万，在170多个国家和地区发展其业务。华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，也是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机生产商，同时也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为业务涉及IT、通信网络、智能终端以及云服务等领域，以客户为出发点，关注客户需求是华为的战略宗旨，因此其不断地为客户创造价值及增长潜能，不断地为客户提供安全优质可靠的服务与产品，使人们的生活和工作更加丰富多彩。华为对于创新也高度重视，对于研究的投入力度也在不断加大，其2018年全年共申请了5405件专利，排名全球第一，并且根据欧洲电信标准化协会发布的5G核心必要专利数排名中，华为也排名第一，全球为5G标准做出的技术贡献最大的公司就是华为。薪酬激励现状任正非曾说过华为是摸索着前进的，没有薪酬激励的理论前提。他们的激励机制主要分为两方面：一是不让辛勤付出，对公司有突出贡献的人比如“雷锋”利益受损，要尽可能满足这些员工的需要；二是强调集体奋斗。这句话表明华为集团的员工薪酬在强调高薪的同时也兼顾了公平。华为薪酬战略的发展阶段1988年到1996年：企业刚成立，发展较慢，实力比较薄弱，非经济性薪酬发挥主导作用；1997年到2004年：在这一阶段企业高速发展，实力不断增强，实施领先薪酬战略；2005年底至今：企业发展愈发成熟，企业拥有越来越多的国际化人才，实行更加丰富化的薪酬战略。表2.1华为薪酬战略发展阶段年份薪酬战略1988-19961997-20042005-2019非经济性薪酬领先薪酬战略丰富化的薪酬战略华为高管薪酬激励的现状（1）薪酬激励的内容华为的薪酬体系比较固定，高管最终所获得的薪酬由基本工资、股票分红、奖金和福利等组成，与普通员工不同的是，奖金以及股票分红在高管所获薪酬中占比较大，高层管理人员的固定收入占总收入的40%，浮动收入为20%，股票收入为40%，同时，对于高管的薪酬时间范围，华为强调未来。根据代理理论，利用股票激励使高管个人薪资与公司的业绩紧密联系在一起，可以促使高管采取有利于自身行动的同时也维护股东的利益，华为从1992年开始实施内部员工持股计划，以此来激励高层管理者，高层管理者可以按照一定比例持股，因此华为的股票分红占高管收入的比重较大。奖金可以占华为高管收入的三分之一到二分之一，因此，奖金是华为高管薪酬的重要来源，除此之外，针对部分高管还设置了“零奖金”，之所以是零奖金，是因为在过去一年里，尽管某部门高管带领其团队也做出突出贡献，但结果并不如人意，因此，这些高管主动放弃了年终奖，以此来激励自己。华为工资按照能力、级别来发放，分为13级到22级，每一级又分为A、B、C三个等级。高层管理者一般属于19级以上，超过22级的总裁级别不公开显示。工资管理遵循“级别由岗定，薪资由级定”以及“个人与职位相匹配，岗位与薪资可变动”的理念。目前，华为并没有公布其高管的薪酬资料，但是，从网上相关资可以得知，20级以上高管年薪可以达300万以上。华为集团强调公司的薪酬制度不能向福利制度倾斜，公司福利不以身份和资历，而是按照高管贡献的大小进行发放。（2）薪酬激励的结构华为对高管的薪酬激励不仅包括工资与奖金等现金薪酬，也包括股票分红等长期激励薪酬，将短期薪酬激励与长期薪酬激励有效地结合起来，并且高管的薪酬水平普遍较高，可以避免高层管理者采取不利于企业长远发展的短期行动。（3）薪酬激励的标准企业所有者之所以雇佣管理者是为了更好地获得收益，因此华为也不例外，华为对于高层管理者的薪酬激励更多建立在绩效考核的基础之上，薪酬分配根据高管的能力和个人贡献，奖金的分配基于高管团队与个人业绩，高层管理者所得年度奖金由考核成绩决定，分为A，B+，B，C或D，分别对应一定的奖金额度，如果所得结果为C或D，则不发业绩奖金，强调工资是否增长要看高管能否为企业创造利润。（4）薪酬激励的方式目前华为对于高管的薪酬激励更多的来自于奖金和股票分红等货币性薪酬，对于有突出贡献的高层管理者来说，其年终可以获得较多的奖金以及股票分红，除此之外，也包括交通补助、出差补助、带薪休假等福利待遇，其福利以货币化的形式发放给高管，即将钱打到其工卡里，这笔钱不仅可以用于购买车票、在公司餐厅就餐，还可以在公司超市、健身房等服务场所里消费。（5）薪酬激励体现公平性华为对高管的薪酬激励体现了公平性，这种公平一方面体现在同一岗位同一级别的高层管理者拥有相同的薪资待遇，另一方面体现在企业采取公正公开的绩效考核体系对高层管理者进行绩效评价。（6）高管薪酬激励与企业发展相适应华为对于高管的薪酬激励政策与企业的发展阶段相适应，既不是顽固不变，也不是原封不动地照抄别人的薪酬激励模式，而是根据企业的发展阶段与发展战略制定相应的高管薪酬激励政策，使高管的薪酬水平显著高于同行业。（7）高管持股计划华为的员工持股计划是从1992年开始实施的，并且依据自愿、平等共享和共同承担风险的原则。在这一时期，华为员工持股的基本做法是:凡是在公司就职满1年以上的员工都可以购买公司的股份，购买数量依据的是员工的职位、工作绩效等因素，员工可购买的股份数量在年底会得到公司的通知。这种制度在后来的实践当中被证明并不完善，于是在2001年，华为将内部股改造成为如今的“虚拟受限股”，新员工不再获得内部股，老员工所持的内部股也转化为期权。虚拟受限股是一种特殊股票，不可以转让、出售和继承，虚拟受限股的持有者每年都可以获得分红，持股高管可以根据本年度公司净资产价格来购买虚拟股，因此，能否分红、分红多少则取决于高管自己。华为后来又将虚拟受限股调整为“饱和配股”即根据级别来设定高管当年可以获得的虚拟股配股数量，同时每一级别都规定了虚拟股总量的上限。虽然华为内部并没有发布明文，但有股份配股的员工通常要在15级以上，并且当年的考核业绩要达到A、B+或者B，因此，高管必须将自己的业绩考评保持在B以上。华为2013年起推出了TUP计划，TUP不像股票一样需要花钱购买，但是也不可以一直享受分红，只能拿5年收益。表2.22014-2018华为员工持股计划参与人数年份员工持股计划参与人数201482471201579563201681144201780818201896768图2.12014-2018年华为公司员工持股计划参与人数变化趋势图图2.22015-2018年时间单位计划金额华为高管薪酬激励存在的问题及原因分析薪酬制度的普适性不足华为是一个以“三高”为主要特征的企业”，即：高效率、高工资和高压力。在这种体制下，高管绩效好贡献大就可以获得较高的薪资和奖金，因此在一定程度上，能够调动高管工作的主动性和积极性，企业工作效率也可以获得大幅提高，但是，不同的高管的需要是存在差异的，金钱等物质利益不一定是所有高管的唯一追求，不同高管对这种“三高”工作特征的承受能力是不同的，采取这种“一视同仁”的激励措施，容易忽略个人需求的差异化特点，因此要采取有针对性的激励措施。不同年龄不同工龄的高管的需求是不同的。对于年轻高管来说，他们满怀斗志，充满激情，渴望在新的工作岗位展现自己的能力来获得上级领导及同事的认可和尊重；对于那些有家庭的高管，他们需要的就不仅仅是单纯的物质激励或者只是对员工自身的精神表扬，对于这部分高管来说，家庭与工作生活的平衡才是其最需要满足的方面；对于已经在公司工作十几年甚至更久的资历较高的高管，需要的则是人文化的关怀，他们考虑的则是退休后的基本生活保障问题。因此，仅仅依靠单纯的薪酬激励并不能对高管起到最大的激励作用，因为金钱并不是所有高管的唯一追求，因此应当用更加科学的方法识别出高层管理者的真实需求，了解他们现在需要的是什么，针对每个人具体的不同需要采取不同的激励措施。薪酬激励的标准不规范现代企业的委托代理关系使公司创办者与管理者各自追求的利益不同，存在着利益的冲突。因此，为了平衡二者之间的冲突，就需要建立一种有效合理的薪酬激励标准来使高管的物质追求在一定程度上得到满足。科学完善的薪酬激励标准可以帮助企业更加有效地管理和监督高管，强化高管工作效率和能力，完善工作机制。在华为，对高管的薪酬激励标准还不完善，激励标准基本上还是传统形式的。华为采取的薪酬激励机制在很大程度上与高管人员的业绩相关，强调多劳多得，并且在很大程度上依据与经营绩效相关的财务指标例如净利润或者收益增长率来衡量高管的经营业绩，以此来决定高管是否可以获得当年的奖金、股权等薪酬，这种考核标准可能会使高层管理者为了使自身利益最大化而盲目追求与自身利益相关的指标，而忽视了企业健康和未来的长远发展。尽管亚当鲁宾菲尔的调查结果表明绩效是其调查的样本企业的一个强大而重要的驱动力，但是将考核局限于绩效、成本和利润这些传统指标有些片面，并不能很好地体现出高层管理者的管理能力，甚至会使导致企业内部的不良竞争，因此就需要一些除财务指标之外的激励标准来体现高管在其他方面的价值。薪酬激励的方式有待优化薪酬激励不仅仅指货币性薪酬激励，还包括非货币性薪酬激励。企业的高额薪酬在一定程度上确实能够改善高管的生活、满足高管的物质需要并由此激发高管工作的积极性。但是物质激励的作用总是有限的，华为的“狼”性企业文化又强调“利益至上”，如果仅仅以经济性薪酬来激励高管，可能会导致高管及其团队为了利益而不择手段。华为对于高管的薪酬激励形式主要表现为货币，例如基本工资、奖金、股票和福利等各种直接报酬，但是即使华为支付给高管的薪资报酬已经显著高于同行业的平均水平，并且为了留住人才，其薪酬水平在不断地上升，但是近几年来其高管离职、跳槽的现象也是频繁发生，因此，经济性薪酬对高管尤其是处于较高层次的管理者的激励作用总是有限的。当然，华为也为部分优秀高管提供了晋升机会、荣誉激励、职业培训等部分非货币性薪酬激励，这些基础的非货币性薪酬激励在一定程度上对于相比而言层级较低的高管而言能够起到激励作用，而对于级别较高的高管而言，其晋升的空间相对来说就很小，因此晋升机会对这部分高管的吸引力就相对较低。加上在华为“狼”性文化的影响下，整个企业的管理都或多或少带有华为创始人任正非的思想和个性，这些思想是华为核心竞争力所在，但是同时也会带来一些问题，由于对上司的敬畏与服从，高层管理者会束缚自己的个性，进而无法充分发挥其才智，其自我价值就无法实现，因此会感到无所适从、觉得工作没有挑战性，不被尊重而导致离职。因此，华为应该进一步优化非货币性薪酬激励的形式。高管持股存在问题员工持股计划最早开始于资本主义国家，是一种通过让员工持有本企业股票或者期权的方式来吸引、留住员工的机制，这种机制可以使员工分享企业利益、参与企业管理，对员工具有长期的激励作用。除此之外，这种方式还可以将员工的主人翁意识最大化，培养员工对企业的情感承诺、责任承诺和持续承诺。成立之初的华为面临资金紧缺、融资困难的问题，以员工持股计划这种方式向高管及员工集资进而有效地解决了资金问题。因此，高管持股计划能够有效地帮助企业解决发展过程中遇到的资金困难问题，降低企业的代理成本，增强高管的主人翁意识并调动其工作的主动性，提高企业的核心竞争力。尽管员工持股计划为华为前期的快速发展提供了巨大动力，但是任何事物都有利有弊，近年来，高管持股计划对员工的激励作用开始呈现下降的趋势，由于可以坐享股票分红，一些资历较高的高管的积极性也逐渐下降。除此之外，华为采用工会持股模式，工会大部分成员都是高管，容易导致权力的滥用。华为集团高管薪酬激励体系完善对策及建议实行差异化薪酬激励针对年龄、工龄的不同企业可以通过建立多元化的福利制度，来满足高管的不同需求。这是吸引和留住人才的基本保障。对于年轻高管来说，他们满怀斗志，充满激情，渴望在工作岗位展现自己的能力来获得上级领导及同事的认可和尊重，特别是以90后年轻人为主要工作群体的华为来说，应该给予年轻高管员工更多自由发展的平台，更多的展示才能的机会，以满足其对他人对自己能力的认可和尊重的需要，通过有效的培训以及工作经验的不断积累，培养更多年轻的骨干高管人员，并采用双重的物质及精神激励鼓励他们勇于创新、开拓前进，为华为的发展注入新鲜的血液，使其永葆活力，走在时代前列。对于那些有家庭的高管而言，他们需要的就不仅仅是单纯的物质激励或者只是对员工自身的精神表扬，家庭与工作生活的平衡才是其最需要满足的方面。博尔斯特·C·J与霍桑·戈登对高管薪酬的调查结果显示，医疗保健工资于员工工作的满意度呈现一定程度的负相关关系。因此，这部分高管的身心健康问题也要引起重视，可以通过提供家庭问题和压力排解的咨询服务及时与高管进行信息沟通，有针对性地给予帮助，如实施职务分担制度、弹性工作制。对于已经在公司工作时间很久但依旧能为公司做出巨大贡献的老高管员工而言，物质利益对他们或许已经不十分重要，不久之后就会退休，他们更关注自身在企业中的名望地位、受人尊敬程度、身体健康及退休后的生活保障问题，可以通过给予其具有更大人文化关怀的福利待遇来嘉奖其对企业的忠诚度，提高其社会地位和知名度。自助式薪酬体系除此之外，也可以采用自助式薪酬管理体系，这是一种由员工和企业共同决定个人薪酬的模式，也是一种人文化关怀的体现。企业为高管提供一定范围内的福利点数，高管根据自己的需要选择适合自己的福利点数。这种薪酬方式并不是固定不变的，能够定期随着高管的兴趣爱好和需要而变化，能够有效提高高管的参与性，调动高管工作的积极性，保障了每位高管的真实需要，也能够使高管感受到归属感、认同感和尊重感。完善薪酬激励标准完善的薪酬激励标准不仅是将高管所得的薪酬与其绩效挂钩的重要举措，也能够确保企业内部公平得以实现。而科学的激励标准首先必须清楚地确定薪酬与绩效之间的关系，除了使高管的经营业绩能够客观、公正地反映出来，也要使高管的其他方面的工作价值得到进一步肯定，从而最大限度地发挥出企业薪酬制度对高管的激励作用。华为将高管薪酬与经营绩效挂钩确实能够反映出高管的管理、经营能力，但是仅依据单一的财务指标来考核高管的经营业绩，无法使高管的能力真实地反映出来，因此，薪酬激励的作用有限的。可以建立一个短期和长期、量化和非量化、财务和非财务相结合的多指标的综合评价标准，这种标准能够很好的将高管的管理绩效与财务绩效结合在一起，有利于对高管起到长期的激励作用。同时，评价标准不仅要评价高层管理者的业绩、管理能力和任务完成情况，高层管理者的个人素质、思想品德等方面，也应该加以评价，以防止高管为了利益出现的不合理不合法行为。健全薪酬激励的方式高层管理人员在企业中处于较高层次，其需要满足的不仅仅只是金钱等物质利益，因为薪酬激励不仅包括工资、奖金、福利和股票分红等货币性薪酬，非货币性薪酬对于企业高管来说也是必不可少的。对于在华为级别相对来说还较低的高管而言，现阶段职业晋升、职业规划、职业培训以及荣誉激励对其来说是必不可少的非货币性薪酬激励，对于这部分高管而言，需要的是一个可以充分发挥自己才智、充分开发潜力的平台，并其当其对企业做出突出贡献时，为其颁发荣誉奖励，将其树立为他人学习的榜样，由此来增强高管的主人翁精神、成就感和归属感。相反，如果没有给予高管发挥其才智的平台，会使其认为企业对自己并不能完全信任，就会感到没有归属感，受到压抑，长此以往，内心会产生厌倦，对工作的热情和积极性就会下降，最终导致高管离职，企业人才流失。对于已经处于较高级别的高管而言，其年终奖以及股票分红所得的经济性薪酬数不胜数，加之，晋升的空间又很小，此时，自我价值实现、社会地位和个人名望的提高等具有精神层面激励性的间接薪酬对其来说就是必要的。此外，将“狼”性文化逐渐向人性文化转变，使企业管理更加人性化，高层管理者适当地体现其自己的个性，充分发挥其才智，进而使其自实现自我价值，获得成就感和被尊重感；企业也可以创造有利的条件提高其优秀高管的社会声望，通过这种方式不仅扩大了企业形象，也可以使高层管理者感受到更多的信任。此外，企业也要适当的适当地运用正面的和负面的薪酬激励，使高层管理者意识到赏罚分明，但要注意尺度。总之，要综合运用多种激励方式并使这些方式相辅相成，最大限度的发挥激励薪酬的作用，帮助华为吸引与留住优秀的高层管理者。优化高管持股计划华为实行员工持股计划有利于吸引与留住核心技术人员，提高高管工作的积极性，增强企业的核心竞争力，使企业与高管成为一个利益共同体。但是股权激励如果实行不当，也存在一定的风险。因此，华为要重视高管持股计划存在的问题，进一步优化高管持股计划。华为2013年起开始实行TUP计划，外籍员工也可以享受华为的长期薪酬激励。2014年，将国内员工也纳入了TUP计划当中。TUP不像股票一样需要花钱购买，但是不能一直享受分红，只能拿5年收益。是一种现金奖励型的递延分配计划，其与虚拟受限股相互配合，可以解决对年轻高管激励不足的问题，也可以避免资历较高的高管出现工作怠工现象。针对工会持股存在的问题，为了避免高层管理者权力高度集中，可以使普通持股员工也能广泛地参与公司各项决策的制定实施，采取更加公开、透明的方式制定公司各项决议与制度，使员工持股会能够真正保障所有持股员工的利益。高管持股计划不仅仅是一种激励机制，也是一种约束机制。当持股高管认为可以获得利益时，就会约束自身行为，反之，当这种约束机制对其作用减弱时，可以通过企业文化来增强高管对企业的认同感，使高管意识到薪酬等物质利益不是个人的唯一追求，更重要的是内心深处对企业产生的真正的归属感和认同感。结论人才是现代企业在激烈的市场竞争中获胜的必要保障，而科学完善的薪酬管理制度则是吸引与留住人才的重要前提，也是企业能够战胜竞争对手、不断创新与进步的有力支撑。随着市场经济的不断完善与发展，我国出现了众多的企业尤其是民营企业，这些中小民营企业是推动我国经济发展的重要力量，但是随着企业的不断发展，其存在的一些关于高管薪酬激励的问题也随之暴露出来，而这些问题的存在阻碍着企业的进一步发展，因此解决这些问题迫在眉睫。因此本文以华为为例研究了民营企业诸多问题中较为核心的高管薪酬激励问题。通过对华为高管薪酬激励的研究发现了其存在的问题例如薪酬激励体系普适性不足、激励的方式和标准以及高管持股计划有待改善，因此，针对华为高管薪酬激励存在的问题，提出了实行差异化薪酬体系，进一步优化薪酬激励的方式、标准以及高管持股计划等对策及建议。综上所述，根据华为高管薪酬激励存在的问题提出了相应的对策，但由于本文研究能力还不足，因此提出的对策可能不尽如人意，所以在这里对未来民营企业高管薪酬的激励体系提出了展望，希望之后的研究者能够针对这一问题继续进行深入研究，也希望民营企业能够越来越重视高管甚至是一般员工的薪酬激励问题，从企业以及员工个人的实际出发，综合考虑多种内外、企业及个人因素，做好动态规划，顺应市场，及时关注员工需求的变化，制定一套真正适合企业并为员工所接受的薪酬激励体系，提高对决策的执行能力，以推动企业的长远发展。

参考文献[1]闫静.中小民营企业薪酬管理研究[J].中外企业家,2013(08):44-45.[2]陈丽君.关于我国中小企业高层管理者薪酬激励的思考[J].市场周刊(研究版),2005(07):113-114+105.[3]严由亮,李烨.高管薪酬激励、股权制衡与企业绩效[J].财会通讯,2018(06):46-50.[4]YisongS.Tian.Toomuchofagoodincentive?Thecaseofexecutivestockoptions[J].Journ