计划与控英制职能

计划与控制职能要点第一节计划与控制

第二节计划系统第三节计划的方法第四节控制的性质与控制系统

第五节控制的过程与有效性第六节计划与控制的协调要求能对计划的定义、计划的种类、计划的方法有一个全面的了解，能够针对各种具体的情况，

制定出具有一定可行性，能够进行控制的计划。尤其应该对目标管理的思想，目标管理的步骤以及结果的评价方法能够有全面的了解。同时也应该对目标管理的缺点有一全面的认识，且不可盲目相信计划是万能的。控制与计划的关系——基本保证。事前控制和事后控制，二者的结合控制所带来的反面因素。第一节

计划与控制返回一、计划与控制系统计划、控制计划系统、控制系统二、计划和控制的基础第二节

计划系统返回一、计划制定过程的意义

二、计划系统设计三、计划编制的步骤

四、目标管理五、目标制定的原则和步骤第三节

计划的方法返回一、滚动计划法

二、计划评审术第四节

控制的性质与控制系统一、控制的含义与前提1．控制的含义2．控制的前提二、控制的重要性1．组织活动的复杂性2．组织环境的快速变化3．管理失误的不可避免及防微杜渐三、控制的类型1．控制的目标体系2．控制的主体3．控制的对象4．控制的机构、方法和手段返

回前馈控制同步控制四、控制系统的构成3．反馈控制直接控制间接控制（影响控制）第五节

控制的过程与有效性返回一、控制的基本过程二、控制系统设计三、有效控制的特征第六节

计划与控制的协调返回一、事后标准与事前标准二、事前标准的意义1．信息反馈的源泉2．有利于作业人员与上级管理者达成一致三、事后标准的难度四、控制与计划的协调五、计划和控制的反面一、计划与控制系统返回计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。计划和控制，也可称为事先计划过程和事后控制。计划和控制系统是为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。计划和控制过程的必要性

计划的分类控制过程的步骤二、计划和控制的基础返回计划的基础是目标计划和控制的共同基础是信息计划与控制的说明计划和控制工作做出基本安排和设计的系统。返回不论对组织中的个人，还是组织整体，计划和控制过程都是必不可少的。因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费与冗余减至最少，以及设立标准有利于控制。对个人而言，不论是处理决策问题还是处理操作问题，都不可能随环境条件的每一步变化采取相应的措施。必须根据环境条件的基本趋势把工作的基本框架确定下来，对组织而言，任何集体协作性质的工作，都必需事先策划、安排、调整和沟通。在协作活动进行过程中，还要通过必要的沟通和调整行为保证计划任务按部就班地完成，并且在出现问题时纠正计划的偏差。计划和控制系统，是为组织中各层次、各种计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划的分类具体性计划、指导性计划明确性短期计划、长期计划时间框架战略性计划、作业性计划类型分类标准广

度返回控制过程的三个步骤返回衡量实际绩效；将绩效与标准进行比较；采取行动来纠正偏差。一般来说标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。计划的基础是目标返回计划的基础就是目标。只有将目标制定以后，计划才能围绕目标来进行制定。而目标就是期望出现的结果，这些结果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。正是有了这些目标为计划指明了方向，才能做了标准来衡量实际的绩效。计划和控制的共同基础是信息返回制定计划需要搜集有关工作所需的信息，与其他部门沟通和协调计划需要传递信息，计划报请上级管理者批准退回、同意执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，必须掌握有关环境变化的信息，同时要掌握有关计划要求的信息和有关计划执行结果的信息。计划和控制过程背后同时会存在着多重信息流。计划与控制系统的核心内容就是确定组织的信息流结构。计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。一、计划制定过程的意义形成一个有机的整体。返回计划制定工作对计划者个人的意义减少工作的不确定性和失误明确工作目标确定当时必须采取的行动计划制定工作对企业组织的意义计划过程中的沟通为计划顺利实施的充分准备形成企业总体计划（组织结构确定的基本框架才有了用武之地）为管理者施加影响提供了手段通过计划制定过程，协调了各部门的决策，使计划二、计划系统设计返回计划制定过程的基本问题和范围：制定者计划范围资源配置的协调与业绩评价的协调计划形式三、计划编制的步骤返回估量机会和确定目标确定前提条件确定备择方案评价备择方案确定方案拟定辅助计划用预算使计划数字化四、目标管理返回目标管理的概念和特点目标制定的原则和步骤目标制定的原则目标制定的步骤．目标成果评价方法．目标管理的缺点和问题目标管理的概念返回目标管理（MBO），即企业领导提出的方针目标，从上到下，再从下到上，上下结合反复协商，根据总目标确定一定时期的工作与目标，并为这个目标实现而进行的组织管理和控制工作。

美国管理学家杜拉克在1954年提出目标管理的概念时认为：第一，企业的目的和任务必须转化为目标；第二，在目标的管理中，企业的管理人员应通过目标对下级进行管理；根据目标完成的情况和取得成果的大小来对管理人员、职工进行评价和奖励。注意：目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的“目标”与工作标准不同。目标管理中的“目标”和指标有联系也有区别。（目标管理是权变理论的具体应用）目标管理的特点返回1、是有一套科学完整的目标管理体系（目标体系以目标展开图的形式固定下来）；2、协商交流，实行自我控制；3、强调成果，注重实效；4、重视提高素质，突出激励作用。目标制定的原则性。返回整体性。制定目标时要符合国民经济发展的整体利益，以适应市场的需要为前提，使企业务部门、各环节和

每个职工的目标与企业总目标有机结合起来，协调一

致，保持完整性。激励性。企业所有目标的制定都应略高于现有水平和能力，这样才能保证目标的激励和鼓动作用。可行性。目标既要有激励性，有一定的高度，但也要注重可行性，防止高不可攀，这样才能增强职工达到目的的自信心。应变性。目标既要有稳定性，便于职工掌握和达到；又要有一定的灵活性，以适应企业经营环境的变化。针对性。制定目标时，要注意把生产经营活动中最关键的问题和工作中的重点突出出来，加强目标的针对目标制定的步骤收集信息，调查研究，制定企业总目标。确定目标的结构和内容。目标的商定和展开。返回3.目标成果评价方法返回目标成果评价的方法和步骤有自我评价、民主讨论、协商指导和成果评定等。达标成果评定时需要考虑以下因素：目标的达标的程度。把实际成绩与目标值比较评定，“达到程度”是成果评定首位的依据。目标的困难复杂程度。考虑目标的难易度，才能准确评价个人贡献的大小。实际操作中，可对目标确定难度系数进行量化。评定努力程度。这个因素主要针对在不利条件出现时个人主观能动性发挥情况提出的。4.目标管理的缺点和问题返回目标管理的哲学假设不一定存在。目标管理对于人类的动机作了过分乐观的假设，认为多数人都具有发挥潜力、承担责任、自我管理和富有成就感的需要，都有事业心和进取心，而且只要有机会，就会通过努力工作来满足这些需要。对目标管理的原理阐明不够。目标管理可能看起来简单，但实施起来并不简单。目标设置的困难。真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位的工作难以制定定量化和具体化的目标。目标的商定很费时间。强调短期目标。一、滚动计划法弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。

返回滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订本来计划并逐期向前推移的方法。滚动计划法的具体做法是：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细远粗的办法制定，即近期计划尽可能详细，远期计划则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划的执行情况和内外环境的变化情况，对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。如图4－2所示。滚动计划法优点：①使计划更加符合实际；②使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时

进行调节，使各期计划基本一致；③大大增加了计划的二、计划评审技术(PERT)返回PERT的基本原理是：运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（工作、工序）之间的先后次序

和相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时

间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网

络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通

过信息反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现。基本概念(7)始点和终点–返回1、活动是一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定时间才能完成的具体工作。–2、事项是指活动开工或完工时刻，每一活动开工的时刻叫开工事项，完工时刻叫完工事项。3、路线是由一个事项的开始到另一个事项的结束，沿箭线方；向的一个连续的事项和活动序列绘制网络图应遵循以下规则：–(1)方向、时序–(2)紧前工序与紧后工序–(3)虚工序–(4)相邻的两个结点之间只能有一条弧–(5)网络图中不能有缺口和回路–(6)平行作业网络图的绘制应遵循以下规则（l）图中不允许出现回路。（2）正则结点编号；（3）两个结点之间只能有一条箭线：（4）网络图只应有一个起点和一个终点。绘制网络图的方法有前进法，从网络的起始点开始，为每项活动确定其近后活动，直到终止点为止。后退法，从网络的终止结点开始为每一项活动确定近前活动直到起始给点为止。返回网络图的绘制步骤确定每一项活动和逻辑关系。根据活动之间的关系绘制网络图。估计和计算每项活动的完成时间。（a＋4m＋b）/6计算网络图的时间参数并确定关键路线。时间参数可分为结点的时间参数和活动的时间参数进行网络优化。例题某工程项目各活动之间的关系及平均作业时间如表4－2所示。绘制网络图，计算时间参数并确定关键路线。A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K前道工序

-

-

-

A

B

B

C DE

FGE

FGE

J时间(天)

18

20

15

24

20

11

13

25

10

22

10绘制网络图1．控制的含义返回控制是指按照计划标准，衡量计划完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标实现的过程。当计划付诸实施后，控制工作对于衡量计划的进度，发现计划执行中的偏差和确定要采取的措施等是十分必要的，同时，在必要的时候，控制能随时确立新的计划和目标，使之更符合组织自身的资源条件和环境的变化。2．控制的前提返回控制要有计划。计划和控制是相互依存的，计划是控制的前提和依据，控制是计划实现的保证。控制要有明确的组织机构。控制要有信息反馈。2．控制的重要性返回组织活动的复杂性大型的、多元化的、跨地域的组织等都要求持续和适当地应用控制系统来衡量效果，以保证各项工作紧紧围绕目标进行。组织环境的快速变化管理失误的不可避免及防微杜渐任何管理者都不可避免地要出现一些失误，认识并纠正错误是管理水平提高的标志，也是组织发展的必要前提。控制的类型返回前馈控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制，其目的是通过事前考虑各种可能的功能障碍来预测并预防偏差的出现。同步控制也称现场控制或实时控制，是指当活动正在进行的过程中所实施的控制。反馈控制也称事后控制，控制作用发生在行动之后，其注意力集中在历史结果上，目的是在一个过程结束之后再进行改进，以预防将来发生偏差。四、控制系统的构成返回控制的目标体系。组织的总体目标及派生出来的目标都是控制的依据。控制的目标体系与组织的目标体系是相辅相成的。控制的主体。织中控制的主体是各级管理者及其所属的职能部门。控制的对象。组织中控制的对象是整个组织的活动。控制的机构、方法和手段。实施控制必须要有一定的机构及相应的方法和手段。控制机构从纵向看可分为不同管理层次的控制，从横向看可分为不同专业的控制。一、控制的基本过程返回确定控制标准衡量实际绩效采取行动1．确定控制标准标准是指一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体的尺度。标准是控制的基础。

标准从计划中来，但不能用计划代替标准进行控制。控制中需要确定专门的控制标准。通常只是选取若干关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。控制标准可以分为定量标准和定性标准两大类，定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。最常见的控制标准有四种：时间标准、数量标