企业管理手册-

企业管理手册要点：简简单单介介绍绍联联想想的的管管理理三三要要素素岗位责任体系概述引言管理的三个层次*战略管理*组织管理*业务管理要点：简简单单介介绍绍联联想想的的管管理理三三要要素素岗位责任体系概述引言联想管理三要素1、建班子2、定战略3、带队伍要点：分项简要说明一、班子成员的素质和能力：1、德的要求：敬业精神、上进心、责任感；大局观、胸怀、眼界；自知之明、超越自我；公正、廉洁自律、谦逊文明。2、才的要求：敏锐的洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神。二、班子的组建与分工、奖罚：1、班子组建原则：一是班子的核心：一把手；二是核心成员；三是重要功能负责者，参与班子的议事和决策，并负责贯彻执行。2、班子的分工原则：班子要有明确合理地分工，抓总与分块结合；班子分工不应分家。

3、班子成员由一把手进行考核。三、班子的议事方法与决策程序：1、方法：感情沟通；程序决策：每周晨会、每月例会、每季沙龙会议。2、决策程序：立项、调研论证、研讨、达成共识、形成决策。四、班子决策的推进：1、决策阶段要树立信心；2、骨干成员要达成共识、不动摇；3、制定推进方案；4、分解目标和步骤、明确职责。五、如何防止宗派的产生：1、选好一把手是关键；2、班子内要建立起良好的沟通和交流机制；3、班子成员之间要经常开展民主生活会，开展批评与自我批评；4、对一意孤行、搞宗派的，决不手软。建班子------五要点岗位责任体系概述引言1、班子成员的素质和能力2、班子的组建与分工、奖罚3、班子的议事方法与决策程序4、班子决策的推进5、如何防止宗派的产生要点：一、联想的长远目标是要做一个长久的，有规模的高科技企业。中期目标是到2010年以一个高科技企业的形象进入世界500强。二、确定总体路线和阶段：1、发展路线：贸工技。2、发展阶段为三步：第一步是2000年实现30亿美元销售额进入世界计算机行业的百强的60名之内；第二步是在2005年实现100亿美元的销售额，接近500强中的最后一名的水平；第三步是进入500强。三、近期目标：电脑公司根据上述目标和路线确定了自己的2000年目标销售电脑204万台。保持国内领先、在亚洲市场排名前三。四、采取具体方式进行战术动作分解：1、公司决策核心确定战略方针；2、企管办制定规划纲要；3、公司审议规划纲要；4、各相关方面制定各专项计划草案；5、企管办牵头组织公司总经理室与各有关方面进行研讨审议；6、核实批准，由企管办根据会议审议意见，对各项计划进行审核后报公司总经理室批准下达。五、实施调整，由总经理室以例会的形式对计划的执行情况进行动态的监督调控。这里要强调两点：1、目标一经确定，要分阶段推进，按阶段进行检查和调整。2、目标不能轻易地改变，遇到困难要认真分析原因，寻找突破点，如果不是不能克服的原因，只是存在一些困难，是不容许修改计划的。定战略------五步骤岗位责任体系概述引言1、确定一个中长远的发展目标2、确定实现目标的总体路线和阶段3、制定目前的目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中如何进行调整要点：一、优化组织结构和岗位设置：1、优化组织结构的内容在后面的联想组织结构演变中会重点谈。2、优化岗位设置主要是指岗位设置有无必要，不能重复设置，人力投入最省，工作饱满，效益最优。二、岗位责任制与工作流程：1、岗位责任制是以书面文件化的形式对每个工作岗位进行具体的岗位描述，以保证岗位员工和与之发生工作联系的人员对岗位工作的要求和工作内容、完成工作的标准、考核等都非常明确地了解和掌握。（这部分内容在后面会详细涉及）2、工作流程是电脑公司97年深化岗位责任制工作中重点推进的一项内容。工作流程是以企业的运营过程为主线，明确部门之间的工作界限，建立起部门之间的动态的工作秩序，主要解决工作过程中部门之间的接口、协调关系，从而保证公司整体的高效运营。三、建立完善规章制度体系（不展开谈）四、绩效考评和激励机制（此处不展开谈，在后面会详细谈）五、企业文化建设：1、必须把客户的利益和企业的信义放在第一位，做任何工作，处理任何问题都必须按此原则办理。2、以人为本，鼓励员工与企业共同发展，在规划企业发展目标时，主动为员工的发展进行规划。带队伍-----五要点岗位责任体系概述引言1、优化组织结构与岗位设置2、建立岗位责任制与工作流程3、建立完善的规章制度4、建立绩效考评与激励制度5、加强员工培训和企业文化建设引言企业管理研修目的1、了解联想管理历程和经验2、案例练习、掌握方法3、研讨、交流、互相提高研修内容：四个专题1、如何设置组织结构2、如何制定岗位职责3、如何分设定和分解目标4、绩效管理及薪酬体系如何带队伍

岗位责任体系概述要点:1、目标和考核是绩效管理的重要内容。如何带队伍职责：我应该做什么？目标：我应该做到什么程度？考核：我做得怎么样？研讨专题的关联性如何带队伍

组织结构及岗位第一部分：组织结构及岗位联想经验案例练习点评及归纳要点：一、木桶理论：企业经营业绩好比是一只木桶里的盛水量。盛水量的多少取决于组成那只木桶的木板里最短的一块。因此作为管理者就是不断地发现最短的那块木板，想办法接上一段或换掉一块。我们组织结构的变迁就是按照这个原理不断地完

善，每一次的调整的结果都是打破了一个阻碍我们发展的瓶颈。二、打包理论：根据合理分配和使用资源，提高效率的原则合并或拆分部门。比如96年时把市场部和销售部打包为统一的市场部。三、专业分工理论：根据现代化大生产分工更加细致的原则组织新的机构，从而使得每一个岗位的员工都能更加集中去考虑如何改进自己的工作，提高自己的业务水平。比如95年时成立专业化的商务部。四、继承与创新理论：电脑公司的每一次组织调整都是坚持在原有的基础上进行改动，而不是一味的大动。这有利于组织的平稳过渡和发展。联想优化组织结构的理论1、木桶理论2、打包理论3、专业分工理论4、继承与创新理论如何带队伍岗位责组任织体结系构概及述岗位.1993联想集团组织结构总裁P进生评技业国金财行行M出产测服务内融务业业C口基部部—业部部—二部地部务部部部销售如何带队伍组织结构及岗位要点：一、93年时联想既做直销又做分销，部门之间为了各自的利益，互相争用户、争资源竞争很激烈，有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。二、每个副总裁负责一块业务，他们之间不是以市场为导向来协调，而是按传统的计划经济形式来协调。比如PMC按计划来采购，他不管销售情况，不考虑市场，即使前面卖不出去了，他照样采购。三、在这种情况下，公司的业绩下滑，管理混乱。为了改变这种情况，公司在94年重新梳理了组织结构。联想电脑公司就是在这一年成立的，当时叫微机事业部。93年突出的问题如何带队伍岗位责组任织体结系构概与述岗位面临国外厂家的竞争1、计划导向，而非市场导向2、协调困难、反应慢3、直销、分销并存，内部抢客户要点：1、94年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二十多个部门、三百多人简化设置到六个部门、一百二十多人，在公司上下引起强烈震动。2、尽管当时这种机构设置显得粗糙，人员素质也不十分理想，但是不能否认如果不这么重新起步，不彻底改革，我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮、互相推委责任的境地，无法突破因为销售模式等所受到的限制，年销售量始终在二万上下徘徊的局面。总经理销售部市场部技术部 生产部 软件部综合部1994联想电脑公司组织结构如何带队伍组织结构及岗位要点：一、95年根据业务流程的需要增设商务部和物控部1、95年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服务全面的工作。这样做使得销售人员不能专精于某一方面，效率也不是很高。2、设立了商务部和物控部，我们加强了对物流的全过程，从采购生产到接受定单、发货的全面控制，使之更加高效、合理。同时也使销售人员更加专业地从事代理渠道发展和完善的工作，也使得一批负责定单处理、商务程序的专业人才在公司里成长起来。另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责，同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。联想电脑公司95年组织结构图总

经

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室部术软

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部场技如何带队伍

组织结构及岗位要点：96年变化特点一、销售部和市场部打包为市场部1、96年以前我们按照一些国外大公司的做法，分别设立市场部和销售部，销售部主要负责渠道的发展和管理、最终销量的落实。而市场部主要是营造销售所需要的环境，包括行业开拓和市场广告投入。这本是两个关系非常密切非常需要配合的部门，但由于过去没有统一指挥、协调，致使前端的市场和后端的销售脱节的情况时有发生。大行业开拓的市场人员由于缺乏销售的跟进，往往无功而返，而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。2、合并以后情况大为改善，空军和步兵配合默契，空军轰炸过，步兵进一步，再轰一遍，再进一步。二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异，因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头。特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专业知识的情况下，要想普及家用电脑，是否能提供简单，易学，同时又应用丰富的软件就成了成败的关键。因此，在96年我们及时调整了布局，成了了研发部，并成功地推出了天蝎这样的好产品。三、事实证明这些组织结构调整是正确的，为96年联想的腾飞奠定了良好的基础。联想电脑公司96年组织结构图总

经

理

室部发市

部场

部如何带队伍

组织结构及岗位物

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质购部

控综部控综部合部商管

理技务部术制部服

务造研部要点：96年以后的变化特点1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。96以后的变化随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍岗位责组任织体结系构概及述岗位我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）产品本身功能带来的用途（使用价值）购买的迅速、方便如何带队伍对增值活动分类组织结构及岗位企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动联如联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍对增值活动分类对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识联如联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍业务轴对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识产

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……直接增值活动产品链

供应链市场（客户服务）间接增值活动企业开展某项或某几项业务，必须针对业务进行产品链、供应链、市场等直接增值活动，以及企划、信息、人力资源、财务等间接增值活动。总结联如联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识要点：96年以后的变化特点1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。96以后的变化随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍岗位责组任织体结系构概及述岗位要点：1、简单介绍97年组织结构。总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部财税部产品部1997组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区

国际业务部如何带队伍组织结构及岗位要点：1、简单介绍98年组织结构。总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规客划户部关公系部关人力部资财源务部监行控政部后信勤息部管大理区部管理部1998组织结构如何带队伍组织结构及岗位要点：1、简单介绍99年组织结构。总经理室品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部商务部大区管理部台式电脑QD事I事业部笔部记本电服脑务事器业网软部络件事业OE部M事业部南方厂北方厂发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部大联想学院秘书处海外业务拓展部海外商务部深圳分东部北区华北区华东区西北区西南区美(美洲国区)欧(荷洲兰区)亚(香太港区)QDI中国市场部1999年公司组织结构图如何带队伍组织结构及岗位2000联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部审计部策略投资部企划部法务部企划人力资源部文化培训部人力资源行政后勤部采购商务部销售商务部供应链供应链管理部惠阳厂北京厂深圳分华部北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区…国内市场品牌市场部渠道市场部企业应用集成部客户关市系场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部大客户/应用台集式成部电QD脑I事笔业记部本服电务脑器外事网部业络设部事软备业件事部事业手业部持部接信入息事服业宽务部带事网科业惠络部线事联路业想板部专制造业有系限统公有司限公司联想研究院技术发展部产品链质量管理部如何带队伍组织结构及岗位第一部分：组织结构及岗位联想的经验案例练习点评及归纳如何带队伍

组织结构及岗位要点：1、提醒总经理在教材后面对应的练习页上设置公司的组织结构。2、小组讨论，归纳出统一的组织结构，并写在大纸上。案例练习如何带队伍岗位责组任织体结系构概及述岗位请分析案例设置公司组织机构及岗位分

组

展

示如何带队伍组织结构及岗位第一部分：组织结构及岗位联想的经验案例练习点评及归纳如何带队伍

组织结构及岗位要点：1、首先要明确公司有哪些主要业务，然后明确每项业务的增值链。2、在这个基础上再考虑业务的规模情况以及不同业务之间的关系，该合并的就合并，该拆分的就拆分，最终建立起一个好的组织结构。3、一个组织结构建好之后并不是一成不变的，随着公司的发展，组织结构也要随之变化，就象联想电脑公司一样随着业务的变化和公司的发展而设置不同的组织管理模式。设置组织结构的思路列出公司主要业务（产品）项列出每项业务的增值链从增值链、业务项、客户群三个纬度并顾及人才资源等因素，进行部门设定（归并或拆分）。随规模发展，组织结构将不断变化如何带队伍组织结构及岗位要点：1、不管是代理还是联想在业务上都是以