企业激励方案调查（20篇）

企业激励方案调查（精选20篇）企业激励机制方案

在任何一个企业里，事业的进展离不开团队的努力打拼，而在一个优秀的、有分散力的团队里，需要有一个业务骨干来带领整个团队。团队骨干是一号的执行者、众下属的统领者，还是团队业务中的骨干力气。可见团队进展的好坏、优劣，团队骨干起关键性作用。

许多企业都存在鞭打快牛的现象：许多业务骨干往往是越能干、担当的任务就越多，指标层层加码，去年超额完成，今年连续提高指标，结果常常是由于任务难度大，工作量大，让快牛不堪重负，没有喘息机会。相反，力量小的慢牛任务相对较小，工作轻松，干的少，干的不好也没什么处理。而许多这样企业往往存在着重罚不重奖的状况，错的多罚的多，快牛们干的多，犯错几率就多，多做多错，少做少错，能干的反而不如少干甚至吃闲饭的收入多。

古人云：“赏一人而万人悦之，赏之。”人聚财聚，人散财散，稳定了骨干员工，就是稳定了财宝，稳定了企业，激励就会强化和鼓舞企业的持续高绩效。

对业务骨干的激励种类繁多，可以从3个方面入手，极大地提高业务骨干的满足度：一是薪酬激励，二是目标激励，三是进展激励。薪酬激励是业务骨干安家立命的基础，目标激励给人工作动力，促使其不断超越，而进展激励是根本，让员工实现自身价值。三者之间是相辅相成，而且是不行逆的`。通过这样的激励，既能满意员工现实需求，又能兼顾其将来进展，这样，鞭子不打，牛也照跑，优秀的人才越干越有劲。

1.薪酬激励。

薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实状况下更具有不行替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公正性。

业务骨干往往担当着重要的工作职位，按理说，职位重要就应当多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉特别不公正，挨鞭子也是无奈之举。

实现薪酬内部公正的手段就是职位评估，依据职位要求的力量、简单性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬根据排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬凹凸相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草服侍。

职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会熟悉到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。

当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要依据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，供应具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。

2.目标激励。

依据企业战略进展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。

目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，依据目标完成状况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会依据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；力量弱的人闲适得意，但没有草吃。

这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会快速转变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不行攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必需是公正的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够乐观地再接再厉，那些力量弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。

3.进展激励。

激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现特别看中。而薪酬增加到肯定高度，就会消失激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热忱。当然，对许多我国企业来说，这一高度还远未达到。

这时，企业可以从组织进展战略动身，依据业务骨干的个体不同和详细要求，设计有针对性的激励方案，通过赐予合适的晋升、给予更大的责任、供应尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。关心他们实现自身价值。

当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透亮     ，让人员事先清晰明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到盼望就在不远处等着他，他就会信念百倍，勇往直前。

企业绩效激励方案

20xx年1月1日-2月28日

各区域、家电事业部、各选购部、各门店

2、不行比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。

3、诚恳销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消嘉奖资格。

2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到嘉奖目标的，各部门的嘉奖基数为5000元，假如可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。

3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必需与相应的区域(或家电事业部)的'增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。

4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至选购部的额度由选购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的嘉奖发放不受区域总体目标达成的影响。

5、20xx年月1月1日以后开业的门店不参加。

说明：

a、可比门店为20xx年1月1日之前开业的门店，名单附后。

b、各单位在以上增长率下分解指标。

c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指全部的7大类。

d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述嘉奖目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条赐予嘉奖。

竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部供应给各区域方案分析，区域方案分析审核后由各区域办公布。

企业激励方案

针对生产类型公司目前员工流淌量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题!

(详细可达到目标，比如一个月完成1000件产品部件的生产)

罗伯特豪斯的综合激励模式理论

·理由：努力来自于酬劳、嘉奖的价值，个人认为需要付出的努力和受到嘉奖的概率。而觉察出来的努力和嘉奖的概率也受到过去阅历和实际绩效的影响。假如人们准确知道，他有把握完成任务或者过去曾经完成的话，他将愿意做出努力并对嘉奖的概率更加清晰。

·工作的实际绩效取决于力量的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和把握。

·嘉奖要以绩效为前提，不是先有嘉奖后有绩效，而是必需先完成组织任务才能导致精神的、物质的嘉奖。当员工看到他们的嘉奖与成果很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。

·激励措施是否会产生满足，取决于受激励者认为获得的报偿是否公正。

·满足将导致进一步的努力。

一、目标激励

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工赐予口头表扬及言语鼓舞。对于达不到目标的员工应适度劝慰并赐予关心，比方说培训等，关心员工达到工作目标。

效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加骄傲感从而增加工作热忱。2、完不成目标的员工在被劝慰的状况下会更加努力工作。

二、参加激励

对于某些不涉及公司原则的问题打算时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可选择1～2名员工参加争论，听取员工看法。

效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增加工作乐观性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公正及人本思想。

三、评比优秀员工

公司可分季度评比优秀员工，详细评比方法可依据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中选择出2～3名表现良好的员工，发给优秀员工奖状及赐予肯定的物质嘉奖。（以3名为列嘉奖可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，嘉奖以工资的形式发放）但要留意评比的公正性，否则会起反效果。

效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工乐观性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作乐观性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增加。

四、员工生日问候

每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝愿。（肯定要总经理亲自签发，否则效果不明显）

效果分析：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓舞会增加员工工作热忱。

五、工资激励

对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可赐予25元的工龄工资。每满一年的员工赐予每月赐予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的娴熟工跳槽。

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有力量的员工公司会为其供应宽阔的进展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有进展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特殊的方式。

目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平常工作表现（包括考勤、工作态度等）赐予转岗或辞退处理。

效果分析：1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一起执行。

企业绩效激励方案

1、不断提升公司的经营管理水平，使公司保持可持续进展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2、加深员工熟悉自己的工作职责和工作目标。

3、不断提升员工的工作力气，改进工作业绩，提升员工在工作中的乐观性和乐观性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5、利用考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神嘉奖等），营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。

1、公正、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位落实相同标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度落实的管理部。

（1）公司对员工的.考核接受每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，全部员工都要严格遵守落实。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3、分制原则：公司对员工的考核接受百分制的方法。

4、灵敏性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

a、管理：部门重点工作，完成公司支配工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

b、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人支配的工作，工作业绩。

定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，学问考核。

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

工作职责：

1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。

2、负责考核制度的争辩，修改及监督实施。

3、负责各部门“定量考核”的评价。

4、负责支配各部门下季度工作重点。

5、负责考核结果，工资等级的调整。

依据公司经营状况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容依据公司经营及管理状况确定。考核标准见附录。

1、考核实行4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金依据效益另行处理。

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升。

企业绩效激励方案

人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提升员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

1、绩效考核为人员职务升降供应依据。利用全面严格的考核，对素养和力气已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力气不能胜任现职要求的`，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。利用考核精确

衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。利用考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

季考核时间支配为3、6、9月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况；

半年考核时间支配为6月25日开头，7月10日前上报考核状况；

全年考核时间支配为12月25日至下一年度1月25日结束。

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导力气

（2）部属培育

（3）士气

（4）目标达成

（5）责任感

（6）自我引发

2、员工的绩效考核内容

(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德。

(2)能：专业水平、业务力气、组织力气。

(3)勤：责任心、工作态度、出勤。

(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部落实；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部落实。

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均接受本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将确定的分数支配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。

4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按确定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按确定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

各考核落实人应依据考核结果的具体状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人力资源部。

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出准备；员工的职位调整由各公司主管领导准备，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出准备。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

企业绩效激励方案

各区域、家电事业部、各选购部、各门店。

2、不行比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。

3、恳切销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消嘉奖资格。

2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到嘉奖目标的，各部门的嘉奖基数为5000元，假如可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。

即保证湘东区域内的`可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核利用后方可落实。

4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至选购部的额度由选购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批落实。审批同意后，门店的嘉奖发放不受区域总体目标达成的影响。

5、20xx年月1月1日以后开业的门店不参与。

说明：

a、可比门店为20xx年1月1日之前开业的门店，名单附后。

b、各单位在以上增长率下分解指标。

c、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指全部的7大类。

d、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述嘉奖目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条赐予嘉奖。

竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布，各门店的月度实际数据由超市财务部供应给各区域方案分析，区域方案分析审核后由各区域办公布。

企业激励方案

一是文化虚无主义。企业领导人对企业文化缺乏足够熟悉，不重视对员工的教育培训和精神疏导，导致企业没有肯定的文化理念和价值导向。

2文化抱负主义

二是文化抱负主义。这类企业提出一些远大的抱负理想，以及“崇高”而玄妙的做人理念，极力向员工加以灌输，但却没有扎扎实实地结合当前的企业现实，引导员工的思想意识和行为观念，营造一种鼓舞士气的文化氛围。

3文化功利主义

三是文化功利主义。要么表现为急功近利，某种偶然的因素使企业领导人心血来潮，把企业文化奉为圭臬，妄想在短时间内建立起优秀的企业文化，却遗忘了企业文化是需要长期积累的；要么过分注意物质激励，领导人在员工的激励与奖惩方面过分依靠于经济酬劳的手段，并不了解员工的全面需求，因而在一系列规章制度及文化活动中充斥着拜金主义的气味，员工精神生活单一，缺乏成就感。

4文化愚民主义

四是文化愚民主义。企业全部者试图在企业精神和经营理念上淡化员工的个人价值和利益，片面强调某种对自己有利的文化价值观，比如，过分强调对企业的忠诚和奉献，却千方百计地回避对员工的敬重及员工的福利保障，所谓的企业文化只不过是一件装饰品，用以愚弄员工而已。

5文化专制主义

五是文化专制主义。主要表现为企业领导人所提倡的观念和文化倾向于强化个人权威，维护企业内等级森严的管理制度，有意制造某种个人崇拜的氛围，结果是压抑员工共性，阻碍创新和变革。

前述各种问题的消失，可能是由多种因素造成的。但最根本的.缘由是抑制了人的共性，忽视了人的全面需求。企业是一个生命体，产生活力的源泉是人，企业的一切生产经营活动，都是通过有活性的人去实现的。企业文化建设应在精确     把握人的本性及需求的基础上，致力于怎样卓有成效地使人的主动性和制造性更充分地发挥出来，怎样增加员工的分散力和团结合作精神。

为此，创建企业文化应当以人为本，围围着敬重人、关怀人、公正待人、满意人的需要、实现人的价值几方面来设计内容，规划方案，选择路径，实行措施。创建企业文化不仅应当创建独具特色的企业精神，更需要在创建企业文化的过程中，致力于制造公正与效率相结合的激励机制。

激励制度是否有效，有两个问题至关重要：一是要公开、公正；二是要有科学合理的考评依据。企业文化是通过一系列的管理制度来体现的，如激励政策的透亮     性，工资安排的相对公正性，人员使用上的合理性等，都反映了该企业的经营理念和提倡的价值观。当员工感到所在的企业是一个公正的环境时，就会焕发出很强的活力，工作主动，勇于创新。相反，假如管理者在确定员工的薪酬时毫无客观依据，想给谁多少就给谁多少，那么员工必定产生报怨，从而影响员工的工作态度和效率。

由此可见，卓有成效的人力资源管理是对企业文化的有力支撑。有效的激励方法要有“即时”性――即时地对职工的制造行为和价值予以确定，同时要有创新性，即具有自我制造特色，这会使职工在心理上产生一种对企业特有的生气和活力的认知感和荣耀感。

当然，公正是与效率相结合的，它绝不是平均主义。由于企业中不同员工的力量有很大的差异，工作性质和岗位又各不相同，因此必需合理界定个人猎取收益的不同方式。如有的猎取资本收益，有的猎取劳动收益，有的猎取智力收益。不同的收益方式必定带来收益量的悬殊。对于这种合理的收益差别应在企业提倡的价值观念中予以确定，并体现在激励制度当中。

此外，以人为本的原则要求激励手段的多样性。人的需要是多层次的，既有诸如工资、嘉奖、社会保障等物质方面的，也有诸如平安、敬重、友善、共性进展、才能展现等精神方面的。有些企业单纯以金钱作为员工奖罚的唯一手段，是不行取的，效果也不佳。

具有优秀企业文化的企业所实行的激励方法，除了工资、酬劳以外，还应包括各种精神激励，如员工被管理层的认可和敬重，获得更能体现个人价值的工作岗位和得到连续学习深造的机会等。

企业绩效激励方案

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公正客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2.销售人员行为考核标准。

(1)落实遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作目标的行为表现。

(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。(5)其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者能够最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表。

考核项目考核指标权重评价标准评分。

新客户开发15%每新增一个客户，加2分。

定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。

1.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分。

工作力气分析推断力气5%1分：较弱，不能准时的做出正确的`分析与推断。

2分：一般，能对问题进行简洁的分析和推断。

3分：较强，能对简洁的问题进行分析和推断，但不能灵敏的运用到实际工作中。

3分：能有效地化解冲突。

1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)。

2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违反一次，扣2分。

责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作目标且工作态度极不认真。

1分：自觉地完成工作目标，但对工作中的失误，有时推卸责任。

2分：自觉地完成工作目标且对自己的行为负责。

3分：除了做好自己的本职工作外，还乐观担当公司内部额外的工作。

服务意识3%消逝一次客户投诉，扣3分1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。

4.员工考核挂钩收入的计算公式为：

5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

1.业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入状况统一落实。

2.行为考核：由销售部经理进行。

1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。

部门经理或行政人事部提出。

企业激励方案

一是文化虚无主义。企业领导人对企业文化缺乏足够熟悉，不重视对员工的教育培训和精神疏导，导致企业没有肯定的文化理念和价值导向。

2文化抱负主义。

二是文化抱负主义。这类企业提出一些远大的抱负理想，以及“崇高”而玄妙的做人理念，极力向员工加以灌输，但却没有扎扎实实地结合当前的企业现实，引导员工的思想意识和行为观念，营造一种鼓舞士气的文化氛围。

3文化功利主义。

三是文化功利主义。要么表现为急功近利，某种偶然的因素使企业领导人心血来潮，把企业文化奉为圭臬，妄想在短时间内建立起优秀的企业文化，却遗忘了企业文化是需要长期积累的；要么过分注意物质激励，领导人在员工的激励与奖惩方面过分依靠于经济酬劳的手段，并不了解员工的全面需求，因而在一系列规章制度及文化活动中充斥着拜金主义的气味，员工精神单一，缺乏成就感。

4文化愚民主义。

四是文化愚民主义。企业全部者试图在企业精神和经营理念上淡化员工的个人价值和利益，片面强调某种对自己有利的文化价值观，比如，过分强调对企业的忠诚和奉献，却千方百计地回避对员工的敬重及员工的福利保障，所谓的企业文化只不过是一件装饰品，用以愚弄员工而已。

5文化专制主义。

五是文化专制主义。主要表现为企业领导人所提倡的观念和文化倾向于强化个人权威，维护企业内等级森严的管理制度，有意制造某种个人崇拜的氛围，结果是压抑员工共性，阻碍创新和变革。

前述各种问题的消失，可能是由多种因素造成的。但最根本的缘由是抑制了人的共性，忽视了人的全面需求。企业是一个生命体，产生活力的源泉是人，企业的一切生产经营活动，都是通过有活性的人去实现的。企业文化建设应在精确     把握人的本性及需求的基础上，致力于卓有成效地使人的主动性和制造性更充分地发挥出来，怎样增加员工的分散力和团结合作精神。

为此，创建企业文化应当以人为本，围围着敬重人、关怀人、公正待人、满意人的需要、实现人的价值几方面来设计内容，规划方案，选择路径，实行措施。创建企业文化不仅应当创建独具特色的企业精神，更需要在创建企业文化的过程中，致力于制造公正与效率相结合的激励机制。

激励制度是否有效，有两个问题至关重要：一是要公开、公正；二是要有科学合理的考评依据。企业文化是通过一系列的管理制度来体现的，如激励政策的.透亮     性，工资安排的相对公正性，人员使用上的合理性等，都反映了该企业的经营理念和提倡的价值观。当员工感到所在的企业是一个公正的环境时，就会焕发出很强的活力，工作主动，勇于创新。相反，假如管理者在确定员工的薪酬时毫无客观依据，想给谁多少就给谁多少，那么员工必定产生报怨，从而影响员工的工作态度和效率。

由此可见，卓有成效的人力资源管理是对企业文化的有力支撑。有效的激励方法要有“即时”性――即时地对职工的制造行为和价值予以确定，同时要有创新性，即具有自我制造特色，这会使职工在心理上产生一种对企业特有的生气和活力的认知感和荣耀感。

当然，公正是与效率相结合的，它绝不是平均主义。由于企业中不同员工的力量有很大的差异，工作性质和岗位又各不相同，因此必需合理界定个人猎取收益的不同方式。如有的猎取资本收益，有的猎取劳动收益，有的猎取智力收益。不同的收益方式必定带来收益量的悬殊。对于这种合理的收益差别应在企业提倡的价值观念中予以确定，并体现在激励制度当中。

此外，以人为本的原则要求激励手段的多样性。人的需要是多层次的，既有诸如工资、嘉奖、社会保障等物质方面的，也有诸如、敬重、友善、共性进展、才能展现等精神方面的。有些企业单纯以金钱作为员工奖罚的唯一手段，是不行取的，效果也不佳。

具有优秀企业文化的企业所实行的激励方法，除了工资、酬劳以外，还应包括各种精神激励，如员工被管理层的认可和敬重，获得更能体现个人价值的工作岗位和得到连续深造的机会等。

企业激励方案

一、股东及其出资入股：

股东三：_，无现金出资，以供应公司市场需要的实际技术及相关服务参加经营;。

股东四：_，无现金出资，以供应公司市场需要的实际技术及相关服务参加经营;。

股东现金出资的资金用于公司的经营开支，包括租赁和装修办公场所、购买办公设备、开支办公费用、员工工资等等。今后公司如需增资等重大事项均有全体股东开会打算。

二.股东的权利和义务。

(一)股东享有如下权利：

1参与股东会并享有公平表决权;。

2了解公司经营状况和财务状况;。

3选举和被选举为董事会成员;。

4根据比例分取红利;。

5优先购买公司所增的注册资本或其他股东依法转让的股份;。

6公司终止或清算后，依法分得公司的剩余财产;。

8其他法律法规规定享有的权利。

(二)股东担当下列义务：

1遵守公司章程、遵纪守法;。

2严格遵守合作条款，按期交纳所认缴的出资和供应市场需要的实际技术及相关服务;。

3依其按占有公司股份担当公司债务;。

4在公司办理登记注册手续依法成立后，股东不得随便退股;。

5不得从事或实施损害公司利益的任何活动：

6无合法理由不得干预公司正常的经营活动;。

7保守公司隐秘;。

8《公司法》规定的其他义务。

三.股东大会。

(一)股东会是公司的权力机构，依法行使下列职权：

1打算公司的经营方针和投资方案;。

2选举和更换董事;。

3选举和更换由股东代表出任的监事;。

4审议批准董事会的报告;。

5审议批准监事的报告;。

6审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;。

7审议批准公司的.利润安排方案和弥补亏损方案;。

8对公司增加或削减注册资本作出决议;。

9对股东向股东以外的人转让出资作出决议;。

10对公司合并、分立、转变经营范围解散和清算等事项作出决议;。

(二)对公司增加或削减注册资本、分立、合并、解散、清算、变更公司形式、修改章程、公司对外担保等重大事务须经代表三分之二以上表决权的股东通过;对于以上所列事务外的一般事务，实行表决权过半数通过。

1、每个自然年度为一个经营周期，每个营业周期届满后，2个月内进行周期结算。

2、每个营业周期满后，公司财务人员将公司的财务状况进行汇总，结算完毕后，将财务报表报公司股东会批准。依据批准的财务报表制定红利安排报告，经股东会同意后，按纯利润实施红利安排。所谓纯利润是指总营业额减去开支和税收后所得的部分。

3、法定公积金：利润的10%为法定公积金。

4、分红的本金：去除法定公积金后的利润。

5、合作公司的合作股东不提取劳动酬劳。经营收益在除去现金出资成本和经营成本后的利润部分每次均根据_占：70%、_x占：20%、_占：5%、_占：5%的比例分红。

本协议未尽事项，由全体股东另行协商，制定补充协议本协议签定于20_年月日，一式五份，每位股东各执一份，公司存档一份，全体股东签字后由公司盖章即可生效。

企业激励方法调查

激励是通过信息沟通，通过设计适当的嘉奖形式和工作环境，以及肯定的行为规范和惩处措施，激励、引导、维持和规范组织及其个人的行为，从而有效地实现组织及其个人目标。以下是为大家整理的关于,欢迎品鉴！

关于珠海移动通讯公司员激励机制的调查报告随着学问经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康进展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满意职工各种需求的条件，激发员工的动机。

员工的素养与活力则成为企业进展的根本动力。企业的进展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业进展过程中，要不断进展、提高员工素养，调动员工的乐观性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中进展壮大。本文以珠海移动通讯公司员工乐观性作为讨论对象，从员工乐观性的内涵与作用入手，分析了提高员工乐观性需要考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工乐观性调动的现状进行了具体的剖析，并在此基础上，提炼出了实行珠海移动通讯公司员工乐观性有效激励的方式。

变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、珠海移动通讯公司激励机制的调查状况(一)激励机制结构分析激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。

1、固定收入由基本工资和职位工资组成。

2、变动收入指绩效奖金。

3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴(补贴)。

4、加班工资。

(二)固定收入分析1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司供应的市场薪资曲线，依据职级、职级分位确定。

职级分位，依据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从10分位开头，平均划分成19个职级分位，即10分位、15分位„„95分位、100职级1-5级划分为a、b、c三个档位，每个档位平均划分为19个职级分位。

2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。

3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表1。

4、固定收入每月核发。

(三)变动收入分析变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。

变动收入原则上根据与固定收入对应的肯定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。

1、季度考核奖季度考核奖按当季的。

出勤月核发，与当季的绩效考核成果挂钩。其中:(1)季度考核奖基数根据与固定收入对应的肯定比例得出，与职级、职级分位相对社会化员工每月发放的季度考核奖基数=发放当月的固定收入调整系数调整系数由市公司依据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调整系数暂定为0.3。

(2)依据各用工部门的实际工作状况，在有需要的职位中实施弹性薪酬安排制度。金平分公司、龙濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社会化员工均参予实施弹性薪酬，即季度考核奖金用于实施弹性薪酬安排。

市公司其他用工部门，包括:综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。

(3)实施弹性薪酬的季度考核奖发放方法:每个月度弹性薪酬的总量为参加实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。每月核发的季度考核奖(以下简称为:月度考核奖金)与当月的考核分数挂钩。

员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内，由当月的季度考核奖基数、月度考核分数两个因素进行运算得出。

科学管理之父泰罗主持的搬生铁试验中，在恐吓与惩处的基础上又添加了一点诱饵，即采纳“胡萝卜加大棒“的方法，这种激励机制方式在珠海移动对一线员工中还普遍存在。

(二)酬劳理念滞后，缺乏精神补偿人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要.员工不但需要从企业获得改善物质生活的酬劳.还需要从企业中得到关怀.友爱和信任.得到施展身手、表现自我的机遇。然而.很多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依靠.有的人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作乐观性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推动了误区。激励是依据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在珠海移动的一线员工激励中，经营者往往依据个人的主观愿望打算赐予一线员工什么激励，没有很好地深化了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了一线员工激励的作用。

资。从某种角度来看.高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，珠海移动将获益，反之，则使企业陷入逆境;由于实行高薪激励机制自身仍存在不少不利的方面。

三、实现珠海移动通讯乐观性有效激励的方式(一)建立并完善与实际相符合的绩效机制绩效并不是孤立的一件事。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价就是相对较差，非但起不了激励作用.反而还打击甲的乐观性。明显。评价受单位整体状态的直接影响，绩效考核在珠海移动通讯系统中就不行能是孤立的。所以对员工的激励是否有效，一个重要的问题就是要构建珠海移动通讯合理的考核机制，而一个完善的考核机制的建立则必需把握好嘉奖、考核和沟通三个方面。

(二)建立以绩效为依据的嘉奖制度根据“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素，但假如一味地平均安排。久而久之。

安排、嘉奖制度的调整、制约作用，真正调动员工工作的主动性和制造性。

(三)建立有效的沟通体系员工总要遇到来自很多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要珠海移动通讯建立一个有效的沟通体系。

通过一系列直接或间接的沟通与沟通，不仅可以关心领导者或管理者更了解员工、下属，来分解组织目标，而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关怀，让员工在心理上首先有了很大的满意，或者说这在无形之中缓解了员工的压力，使员工的乐观性、主动性更简单调动起来。

(四)正确合理地运用激励机制珠海移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满足度，从而使他们的乐观性和制造性连续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在肯定程度上是打算单位兴衰的一个重要因素。

而如何运用好激励机制也就成为珠海移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。

励的重要性。在管理中。单住可以依据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新颖感，从而给予工作更大的挑战性，培育员工对工作的热忱和乐观性。其实许多时候工作的酬劳就是工作本身。

2.注意短期激励和长期激励的有效相合在员工超额完成目标的前提下，珠海移动通讯会考虑赐予提高薪金和年度奖金的做法，一时间会使员工受到期很大的激励，但频频使用这种方法，一方面员工的需求可能会发生变化，另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个兴奋人心的会议或带薪去休了一次假，这些激励大事有时还颇为奏效，但不能产生长久的效果。而激励的目标是要能够持续运作，所以珠海移动通讯公司应当在短期激励的同时也可以考虑赐予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。

力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥乐观性和能动性。

(五)使一线员工乐观参加珠海移动的企业管理参加管理就是指在不同程度上让员工和下属参加企业的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于公平地位，共同讨论和争论企业中的重大问题，现代人力资源管理的实践阅历和讨论表明，现代员工都有参加管理的要求和愿望，制造和供应各种机会让员工参加管理是调动他们乐观性的有效方法。通过让一线员工参加珠海移动的企业管理，简单形成对珠海移动的归属感、认同感，可以迸一步满意自尊和自我实现的需要。在我国企业管理的实践中。职工参加企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过职代会代表参加企业重大决策的形式较为普遍，但目前企业职代会往往流于形式，起不到应有的作用。

珠海移动的管理者应当将这一传统的企业管理方法纳入一线员工的激励机制中，进一步完善和健全，实现一线员工参加珠海移动企业管理的愿望。

(六)重视满足度调查，建立畅通、有效的反馈机制珠海移动通讯员工在工作和生活中总会遇到很多方面的压力，心理上会有很大的压抑感并逐步丢失对组织和工作的满足度。建立一个有效的沟通机制，不仅可以关心领导者了解珠海移动通讯员工的满足感，而且员工由于能够常常听到领导和气的声音，心理上得到很大的满意，做起工作来会更有乐观性。这样无形中就缓解了珠海移动通讯员工的心理压力，增加了他们对组织和工作的满足度。

(七)适当放权、合理。

授权领导艺术的一个很重要的方面就是授权艺术，一个优秀的领导者要尽量把一般的日常性事务授权给部下，自己只保留对重要事务、例外事务的决策权和监督权。这一准则的实施，不仅能使珠海移动通讯的管理者从繁重的事务中解脱出来，更能使下属组织成员感受到领导的信任和组织对自己得认可，意识到自己是在独立“挑大梁”，从而更有效地激发出珠海移动通讯公司员工的工作乐观性和制造性，让他们的聪慧才智得到充分发挥。对每位组织成员目前拥有的技能、特长、爱好及价值观进行评估，并在此基础上拟定组织成员的职业生涯和切实可行的方案方案，从而使组织成员的进展规划与组织的战略规划相互协调，实现组织进展和个人进展的双赢。在珠海移动通讯平常的业绩考核过程中，也应留意个人进展方案的实现状况，对每位员工在自身进展过程中消失的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的不断完善，来激发其奋勉向上的内在动力，从而更好地为实现组织的战略目标服务。

贤，并定期组织广阔组织成员对领导者进行综合的民主评议，做到“能者上，庸者下”，真正让每一个德才兼备的组织成员都有成为领导者的机会，这样才能在根本上激发他们的工作乐观性。

四、调查结论现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作乐观性，鼓舞珠海移动一线员工长久地向制造优秀绩效的方向进展。因此珠海移动通讯公司肯定要重视对一线员工的激励，依据实际状况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，转变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

对诸如员工的培育训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远进展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和制造力得到较好的发挥。通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激励机制上存在的主要问题有如下几点：

同时在肯定程度上又忽视了精神激励、情感谢励。

挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的铺张。

3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简洁地理解激励就是嘉奖。从现状调查分析来看，员工对物质激励爱好较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质嘉奖代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的沟通，致使干群关系日渐疏远，甚至紧急。而以上就是我这次调查报告所得出的结论！

员工是需要激励的，企业领导肯定要重视方式方法，下面我为大家带来了关于企业激励员工的方法，欢迎大家阅读，盼望能够关心到大家。

企业要制定出一套完善的绩效考核制度，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工糊涂的熟悉自己。假如员工清晰公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用，绩效考核可以调动员工的工作乐观性，更有利于企业的进展，这对一个企业来说是一项很重要的工作。

在公司的`组织制度上为员工参加管理供应便利，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定具体的岗位职责和权利，让员工参加制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权，让员工加入到这个组织，这个集体中，切身体会和感受，这对员工或者是对企业来说，都是特别好的举措，是值得学习和推广，也是现在许多公司都在做的。

促进群体的每位成员的学习乐观性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个方法有些陈旧，但有用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。让员工向好的员工学习，一方面可以提高员工自身的职业技能和素颜，对一个公司的整体进展来说，是一个很不错的方法呢。

管理者应当了解员工的抱负，并努力将公司的目标与员工的抱负结合起来，实现公司和员工的共同进展。每位员工都有自己的抱负，假如他发觉自己的工作是在为自己的抱负而奋斗，就会焕发出无限的热忱，让员工每天都能乐观的工作，有一个好的心态，这是很重要的呢。

为工作力量较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更精彩地完成工作。同时，这种工作目标挑战假如能适当结合物质激励，效果会更好。给员工一个工作目标，让他们努力去奋斗，等他们实现的时候我们可以赐予物质嘉奖，量不在多，最主要的是那种意思的表达，这是很有效的的呢。

为工作成果突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热忱。这个举措很好，假如我是员工，我做了一件胜利的事情，领导表扬，还有激励，还有荣誉，那我确定会努力地工作的，连续做出自己的努力，把公司的事情当自己的事情一样仔细处理。

1激励，激励的类型和作用。

1.1激励。

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以肯定的行为规范和惩处性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这肯定义包含以下几方面的内容。

（1）激励的动身点是满意组织成员的各种需要，即通过系统的设计、适当的外部奖酬形式和工作环境，来满意企业员工的外在性需要和内在性需要。（2）科学的激励工作需要嘉奖和惩处并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行嘉奖，又要对不符合企业期望的员工行为进行惩处。（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、共性的把握、行为过程的掌握和行为结果的评价等。因此，激励工作需要急躁。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。（4）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

1.2激励的类型。

（1）物质激励与精神激励。虽然二者的目标是全都的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满意，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满意。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切，比如期望得到爱、得到敬重、得到认可、得到赞美、得到理解等。（2）正激励与负激励。所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓舞这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到削减或消退这种行为的目的（3）内激励与外激励。所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

1.3激励的作用。

（1）激励可以调动员工工作乐观性，提高企业绩效。以往我们的企业过分强调员工的个人力量，认为企业效益完全由员工素养打算。其实，这个观点是特别片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为的打算性因素。员工力量再高，假如没有工作乐观性，也就不行能有良好的行为表现的。（2）激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛高校教授威廉・詹姆士讨论发觉，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%，假如受到充分的激励，他们的力量可发挥80%～90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓舞每一位员工可对产品提出任何看法，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力特别胜利的一个案例。

由此可见，以调动人的乐观性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接将来挑战的一剂良方。

2实施激励措施的主要形式。

实现人才有效激励就要从满意人的多元需要以及实现人与组织共同进展的要求动身，实行合适的激励方式来调动人才的工作乐观性，充分发挥出人才的价值和作用，从而实现人与组织共嬴。详细实践中可以探究实施以下主要几种激励方式：

2.1目标管理激励。

目标管理是一种在组织中应用广泛的激励形式，能够有效地增加组织的分散力和战斗力，使组织布满生气，激发人才攻克困难实现组织目标的工作热忱。在详细管理实践中，尽可能设定出详细量化的目标，准时供应绩效的反馈。留意把组织目标细化分解成个人目标，从而将个人切身利益同组织目标结合起来。在目标实现过程中留意赐予目标实施进度和接近目标程度的信息反馈，这样可以使个人能准时了解并且把握工作进展，从而准时进行自我督促和行为矫正，保证目标按时完成。

2.2情感与信任激励。

人的熟悉和行为是在肯定情感推动下完成的。乐观的情感可以使人焕发精神力气去克服困难完成任务，消极的情感则会阻碍人的工作的进行。在实施激励时，应擅长调动人的情感。员工在得到信任和关怀后，有利于形成一个和谐的心理气氛，从而就能产生荣誉感，激励责任感以及增加事业心。在工作中，赐予关怀、敬重、信任和支持，最大限度地激发他们乐观性、制造性和工作责任心。

2.3竞争激励。

把握人才竞争心理，组织竞争激励，创设人才竞争氛围，可以产生乐观的效用。目前，我国大部分企业组织开展各类争先创优活动，先进单位和先进个人评比表彰活动，树立典型和标杆，组织召开阅历沟通会、现场会和成果汇报会、先进人物典型事迹的广泛宣扬，实行竞聘上岗等。在竞争激励中，激发出人们奋勉向上的精神和争先意识。

2.4民主和荣誉激励。

充分发扬民主管理的激励作用，使人才有参加决策和管理的机会，营造个人心情舒服的工作氛围，调动他们的乐观性。目前，我国大部分企业能够做到，注意发扬民主，敬重人才的首创精神，集中大家的想法