团队管理篇搭班子

团队管理篇搭班子目录一、搭班子,

价值几何？二、人才招聘三、人才融入四、人员解雇管理课程，知易行难！一、搭班子，价值几何？你Hire了谁？进水口你Fire了谁？排水口（ ）PerformanceImprovement

Program绩效改进计划（ ）（ ）1、人才生命周期图2、组织活力曲线业绩提高的背后就是271员工的不断发展Top

20%TheVital

70%Bottom

10%27+7-1淘汰27+7-1活水计划：招聘要素内容工具负责部门选对人（根据人才画像界定需要的能力 ）（人才画像 ）招聘部门用对人（合适的人放到合适的岗位上 ）（人才盘点 ）组织部发展人（建立人才梯队，选择合适的发展项目 ）（人才发展计划 ）湖畔学院评估人（业绩和价值观各占50% ）（360度评估 ）组织部名词解释：组织，组织能力，组织发展，组织变革3、组织发展的四要素基业长青，传承在我！二、人才招聘1、人才招聘基础理念2、人才招聘流程3、案例解析：北斗七星选人阵法你是否有过招聘失败的案例？1、人才招聘基础理念1.1 为什么招聘比培养重要？如果选的人不对，培养会有效吗？如果选的人不对，考核会有效吗？如果选的人不对，激励会有效吗？无效！顶尖的人才吸引一流人才二流的人招三流的人三流的人招不入流的人1、优秀的人才会相互吸引2、选人不对，“劣币会驱逐良币”3、管理最大的浪费就是招来了不合适的人1.2

人才吸引力法则1.3 哪些人才需要外部招聘？（高速发展人才储备不够 ）（组织基因中缺少的人才 ）追问：基层管理者应该外部招聘还是内部培养？基层不应该空降，必须内部培养1.4 我们要招聘什么样的人才？（菁英人才）管理层员工层（德才兼备，志同道合）（聪明，乐观，皮实，自省）1.4 我们要招聘什么样的人才？（菁英人才）组织未来需要的人才：菁英人才的三力、四会四会人才（会想+会写+会说+会干 ）体力（）脑力

（）心力（）三力模型1.5 我们不要招聘什么样的人才？（不诚信 ）（不开放 ）（不进取 ）（偏执狂 ）（个人英雄主义 ）2、人才招聘流程追问：1、为什么大部分hr招聘不到企业所需要的人才？2、为什么大部分猎头也很难招聘到企业想要的人才？完整的招聘流程1、（）2、（）3、（）4、（）5、（）完整的招聘流程是从（岗位的胜任力

）和（人才盘点

）开始的组织架构设计岗位定级胜任力建模人才盘点人才培养/接班人计划1）战略规划未来1到3年的战略规划2）组织架构根据战略，组织结构升级与变化3）根据战略与组织架构的变化，洞察核心岗位能力的变化1）岗位序列和职级体系2）关键岗位和关键人才的需求战略变化导致关键人才的变化1）岗位胜任力2）建立组织对人才的测评标准3）对人才的测评达成共识1）review机制2）评估组织的人才梯队3）现状与胜任力的gap1）招聘计划2）培养与发展计划3）考核计划招聘的步骤招聘前招聘中招聘后1:业务流程2:胜任力建模3:人才画像4:岗位分析5:招聘渠道6:招聘简历1:面试流程2:offer谈判3:背景调查1:录用书2:上岗3:新人融入（易于培养、易于评 ）（对高绩效来说，是必要但非充分的 ）（难以评价，难以改变）（提供长远成功的驱动力）社会角色/价值观自我形象个性特质内驱力/自我动机技能知识表象的潜在的人才画像：我们需要什么样的人才招聘前——分析你的人才画像软性要素硬性要素（商业模式 ）（岗位胜任力 ）（企业发展阶）（文化DNA ）（基础素养 ）初创期快速发展期成熟稳定期行业/客户大客户/渠道/直销解决什么问题具备什么能力/潜力与公司文化匹配与直线老板匹配价值观现在大多数jd只描述了岗位胜任力而已招聘前——分析管理人才的基础素养（2）高管（1）合伙人（3）管理层（共同愿景 ）（背靠背信任+包容 ）（互补性格互补，能力互补（胸怀格局 ）（战略眼光 ）根正苗红（超越伯乐）

（业务管理体系）（团队管理体系胜任力矩阵图

-

绩效／潜力潜力绩效1 3 62 5 84 7 9低（<3.5分）中（3.5-4分）高（>4分）低（C、D）中（B）高（A）（商业理解商业本质是第一位 ）（懂用户 ）（产品思维 ）案例：胜任力建模（产品经理）案例：胜任力建模（产品经理）招聘前——分析你的招聘渠道现场招聘会？网络渠道？媒体广告？校园招聘？猎头公司？内部推荐？行业论坛？定向挖掘？招聘外包？招聘解决方案（业务分析、组织架构及岗位分析、人才画像分析、人才市场数据分析、人才Mapping、薪酬分析……）自主招聘专业渠道“一鱼五吃”高端岗位-猎头中低端岗位-RPO招聘前——分析你的招聘渠道每个人身边至少有五位和他一样优秀的人才！每1000个一度人脉周围有至少5000个二度人脉！招聘前——

一鱼五吃招聘前——

简历分析假的，履历不真实招聘中——面试流程三要素（能力）1234（）（）（）（）（个性）1234（）（）（）（）（需求 ）1234（）（成长（平台/老板））（成就（机遇/挑战）（家庭（安全/快乐））职责（在做什么）经验（做过什么）技能（能做什么）成就（做成什么）思想/情绪信念/价值观/选择感知/态度/行为习惯/爱好/兴趣钱（经济压力/欲望）招聘中——cds表格（候选人职业规划 ）（长期收益，股票期权）（近期收益，现金收入）招聘中——Offer谈判招聘中——背景调查（诚信是底线-薪资、层级、过往经历（带团队规模，工作角色等）（剥洋葱做人做事的标准 ）（关注客观事实，主观评价只做参考过往经历只做参考关注是否合适发展的眼光看人 ）招聘中——背景调查招聘后

——

录用书案例：录用书的核心要素Title：（ ）Report Line：（ ）Total

Package：（

）Base：（ ）Commission：（ ）Bonus：（ ）Option：（ ）阶段性规划入职培训配备导师公司空降兵招聘后

——

新高管融入（先有群众基础 ）（做一个大家都接受的人）（深入一线了解业务，倾听客户声音 ）（通过阶段性胜利，提高影响力 ）（老板重视，亲自参与 ）（人文层面，了解公司前世今）（业务层面，拜码头，入江湖）（直线老板：辅导业务 ）（hr,教练，组织的桥梁 ）（老员工，融入文化，团队…）（以季节为单位 ）（取得阶段性胜利 ）（逐步获得组织的信任 ）越急于证明自己，越容易阵亡3、案例解读：阿里巴巴北斗七星选人阵法问题及背景（悟性学习及思维能力 ）（又猛又持久坚韧及勤奋 ）Top Sales的人才画像（北斗七星选人阵法）（open外向及亲和 ）（要性驱动力 ）（喜欢干销售销售职业认同 ）（言出必践，目标承诺及追求 ）

（诚信 ）现场演练什么样的人不合适—“三吝五慎”面试评价表三、人才融入人才融入为何重要？（减少启动成本：融入月顺利，上手越快 ）（减少焦虑：hr及主管在到职前/后主动沟通，让新人，感到亲切，减少焦虑，让更多了解公司，增加确定性，较少焦虑 ）（节约时间：关怀到位，主观/同事无需过多解释基本生存问题 ）（激发正确的期望、态度：主观若今早沟通好工作职责，工作衡量标准，团队基本概况等内容，员工更容易进入角色（降低离职率： ）追问：你有过融入失败的案例么？老王是一名经验丰富的运营经理，在大厂工作过，自己也创业过，是一个很有想法的人，进入公司后，充满激情的想大干一场。但接触了具体工作之后，他有些茫然：1、这个团队是个新组建的团队，业务方向是什么，策略是什么，连自己的老板也说不清楚；2、部门总监也是新人，绩效考核的KPI，在季度初就简单口头沟通了一下，一些具体衡量标准如何落实也不清楚，季度末就要按此考核了，期间总监也没有给自己任何支持和资源，自己当然不能认可；工作了半年左右，他就离开了公司。请思考以下问题：1、在这个融入失败的案例中，我们可以学到什么？2、如果你是这个部门的总监，你会怎么做？案例解析共创目标人才融入计划哪些员工的融入需要特别关注？（应届毕业生 ）（销售人员 ）（高p人员 ）（外招管理人员 ）（高管 ）融入计划关于“Buddy”Buddy任职资格（入职半年以上，对公司情况了解）（与新员工同一个部门（m3级以下员工适用 ）（不能是新员工的直线经理 ）（有良好的倾听和沟通能力 ）（有意愿，热心于帮助同事 ）(上季度考评成绩在3.5分及以上(了解并认同公司的文化和价值观(同一时期内一人最多可兼任两名新员工的buddy(如因特殊原因版图中止伙伴关系，需要按照任职资格和选拔办法再为新员工制定一名阶梯buddy关于“Buddy”Buddy激励方案1:以半年度为单位进行优秀buddy的评比—教学相长奖2:各部门提名，hr部门和业务部门共同评选，同时参考新员工意见3:buddy的工作目标需要在季度和年度考核中体现，并最终与奖金，晋级等挂钩融入计划（管理层）融入计划（管理层）融入计划（管理层）四、人员解雇追问：你解雇过人吗？超过10人的举手？超过100人的举手？你有过解雇失败的案例么？你遇到过最难的一次解雇是什么场景？没有Fire过人的管理者不是合格的管理者！我们解雇什么样的员工BULL牛DOG狗STAR明星Performance业绩Value价值观WILD

DOG野狗RABBIT小白兔明星：

（有才有德的员工，大胆用

）野狗：（有才无德，限制使用，违反价值观高调开除）小白兔：（有德无才的员工，不使用）老黄牛：

（能力一般，但任劳任怨的员工，放心用）（无德无才的员工，坚决不使用）违背价值观的人离开；绩效持续不达标的人离开，或者不合适的人离开小公司的成败在于你聘请什么样的人大公司的成败在于你开除什么样的人机制保障：绩效管理的“271”（）（）（）阿里每季度，每年根据“业绩&价值观”确定员工绩效，分为三档“271:管理，抓2，辅导7，解决120%员工：树标杆，立榜样，给予物质与精神的褒奖70%员工：做好辅导，帮助他们建立结果思维与目标意识10%员工：连续两个考核周期排在后10%的员工会直接开除如何解雇人？——TRF原则绩效改进计划(人和事的提升点 )(员工行动 )(主管跟进 )Train——

（）Remove

——

（能力和岗位匹配有问题，更多地采用转岗方式，为人才打开发展空间

）Fire——

（经过组织和员工个人的努力，还是无法提升绩效，一定要请这