沃尔玛战略管理案例分析

沃尔玛公司外部评估1外局部析的性质1有替代品2有潜在竞争者3供给商溢价能力低4消费者议价能力高5竞争程度强2产品组织评估作为沃尔玛公司的主要市场定位战略，低价战略帮助沃尔玛由美国阿肯色州本顿维尔的一家小杂货店成长为全球第一大零售商。而沃尔玛在供给链上的管理也是其成功的要点之一。无论是理论界还是企业界，供给链管理所带来的本钱降低，信息共享，快速响应市场，资源优化配置等亮点逗强烈吸引着大家的眼球。但由于种种原因，沃尔玛如今也面临着巨大的压力，面临着重新定位的巨大挑战。

3经济力量造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要效劳区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低价战略和高速增长奠定了良好根底。

这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模仿的，但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它就很难再被对手成功地模仿。那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位，在每个乡镇市场中到达了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。4社会文化人口与环境因素无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的与众不同。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活泼、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为效劳顾客的事业而奉献。

长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。

山姆。沃尔顿曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是‘工作中吹口哨’的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。〞5政治政府与法律因素1路径依赖>>美国模式行不通2外乡化步伐>>“不能单纯依靠低价策略〞3立法之争>>“这是个适者生存的问题〞

6技术因素在沃尔玛的任何一个分店，在顾客购物付款的同时，与POS机相联的计算机已经通过卫星把顾客的购物信息传到了与分店不远的配送中心和位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部，直至5000多家供给商。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心，却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模仅次于五角大楼甚至超过了联邦航天局。沃尔玛4000千兆容量的数据库、5500多个工作站以及不计其数的效劳器和PC机，保证了沃尔玛能在一个小时内对全球4500多个店铺内每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。7竞争因素1、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总本钱领先战略，被他用到了极点。

2、沃尔玛运用先进的供给链管理。供给链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供给商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、效劳流和现金流的总称。

3、总本钱领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总本钱领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系统分不开。

4、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。

5、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活泼、创新。8竞争分析：波特的五力模型1现有企业间的竞争2潜在竞争者的进入3潜在替代品的开发4顾客讨价还价的能力5供给商讨价还价的能力9外部信息的来源流通扩张、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以及相关组织制度的演进构成了整个社会经济开展的主线：交易本钱越低，分工就开展得越快，专业化利益也就越大；但分工越开展，交易本钱就越高，从而分工受到限制。因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和开展正在于其解除分工经济“交易本钱约束〞的作用。这种观点反映了马克思“流通制约生产〞的深刻洞见，在D.North等人的经验研究中已得到证实。10预测方法与技术如果说技术水平是沃尔玛的硬伤，那么沃尔玛文化与中国外乡文化的摩擦那么是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?事实证明：沃尔玛把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的局部。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。〞他认为，商店须要迎合本地需求与产品外乡特色化才能奏效。11全球挑战业务的快速成长一方面带给员工很好的个人事业空间，但另一方面，由于行业整体人才的匮乏，内部培养的速度已不能完全契合企业成长的速度，成为整体零售企业开展的最大瓶颈。

针对外界指责沃尔玛在中国开店速度太慢的说法，张嘉声强调开店的速度主要还是看沃尔玛自身的能力，特别是人才方面的情况。王渝佳告诉记者：“零售业在中国的时间还不长，而且开展速度非常快，现在中国零售业每年的增长速度是12％，对人才的需求量很大。但在中国的大学里面并没有正规的零售专业学科，存在一个很大的专业人才缺口。〞沃尔玛培训理念就是培养更多的领导人才，与沃尔玛的生意开展要求相适应。

“沃尔玛不是不重视引进人才，一方面我们内部很注重培养人才，另一方面，中国零售业人才太少了，很难引进适宜的人才。〞张嘉声告诉记者，即使《财富》杂志没有明确指出，沃尔玛中国早就清楚自己的瓶颈在哪里。12产业分析：外部因素评价矩阵20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统〔MIS〕，负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的开展；1983年的时候采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反响机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。` 13竞争态势矩阵1.目标集聚战略沃尔玛根据顾客的需求不同，将顾客群体分为四个主力消费群体，并据此设定了四个经营业态：山姆会员商店、超级购物广场、百货折扣商店和社区商店。2.标歧立异