决策与决策方法专插本必用

1决策：指治理者识别并解决问题的过程，或治理者利用时机的过程〔〕决策的主体是治理者〔〕决策的本质是一个过程〔3〕或利用时机决策的本质：是人们为了到达某一目的而从假设干个备选方案中选择一个满足或最正确方案的分析推断过程。〔1〕决策的前提：要有明确的目的(2)决策的条件：有假设干可行方案供给选择〔3〕决策的重点：方案的分析比较〔4〕决策的结果：选择满足方案〔5〕决策的实质：主观推断过程。决策的原则：决策遵循满足原则，而不是最优原则达不到决策最优原则所必需具备的条件的缘由：决策者很难收集到影响组织运行的内外部的各种因素的一切信息利用力气是有限的人们对将来的生疏和影响格外有限，从而决策时所推想的将来状况可能与现实的将来状况不全都决策的依据：治理者在决策时了离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。所以，适量的信息是决策的依据。〔1〕目标性〔〕可实践性3〕可选择性4〕过程性〔〕决策贯穿于治理过程始终〕的生存进展〔3〕决策力气是衡量治理者水平凹凸的重要标志决策理论决策理论：包括〔1〕古典决策理论，又称标准决策理论，该理论认为，应当从经济〔2〕行为决策理论〔3〕回溯决策理论古典决策理论的主要内容：决策者必需全面把握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的状况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系，以确保命令的有效执行决策者进展决策的始终在于使本组织猎取最大的经济利益行为决策理论：对决策理论的“经济人”假设发难的第一人是西蒙，他提出“有限理行为决策理论的主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间决策者在识别和觉察问题中简洁受直觉上的偏差的影响决策者即使充分了解和把握有关决策环境的信息情报，也只能做到了解各种备选方案的状况决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用决策者在决策中往往只求满足的结果，而不情愿费力寻求最正确方案决策的分类决策的分类从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策和短期决策从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策从决策的主体看，可把决策分为集体决策和个人决策从决策的起点看，可把决策分为初始决策和追踪决策从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策和非程序化决策从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策战略决策、战术决策和业务决策战略决策：是涉及组织目标、战略规划的重大事项进展的决策活动，是对有关组织全略性的特点。治理决策：指对组织的人力、资金、物资等资源进展合理配置以及经营组织构造加以转变的一种决策，具有局部性、中期性、战术性的特点业务决策：是涉及组织中的一般治理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐碎性、短期性、日常性的特点战略决策、治理决策、业务决策之间关系：治理决策是战略决策的支持性步骤和过程，也是治理中的主要业务决策业务决策是组织中全部决策的根底，也是组织运行的根底。程序化决策和非程序化决策程序化决策：指能够运用常规的方法解决重复性的问题以到达目的的决策程序化决策的作用：①程序化决策使治理工作趋于简化和便利，可降低治理本钱、简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行较为简洁。②程序化决策有助于找出那些日常重复性、琐碎问题的解决方案非程序化决策：指为解决偶然消灭的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。非程序化决策的作用：能帮助决策者找到独特的突发性问题的解决方案阅历决策与科学决策阅历决策：指依靠过去的阅历和对将来的直觉进展决策科学决策：指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进展决策。集体决策与个人决策集体决策：指多个人一起作出的决策个人决策：是指单个人作出的决策。集体决策的优缺点：A能更大范围的汇总信息B能拟定更多的备选方案C能得到更多的认同D能更好地沟通E能做出更好的决策(2)缺点：Ａ在正式组织里，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合比个人要花费更多的时间才能做出决策Ｃ集体决策具有责任不明的缺点留意〔〕集体决策的优点由于集体心理中的社会助长作用2〕集体决策的缺点主要由于从众心理。留意〔〕社会助长作用：指很多人在一起共同工作可以促进个人活动的效率，消灭增量或增质的现象。从众现象：指个人由于真实的或臆想的集体心理压力，在生疏或行动上不由自主的趋向于跟多数人相全都的现象。决策过程〕诊断问题〔识别时机〕2〕明确目标〔3〕拟定方案〔4〕案〔5〕〔6〕评估效果决策的影响因素：环境因素：包括A环境的稳定性B市场构造C买卖双方在市场的地位决策问题的性质：包括Ａ问题的急迫性Ｂ问题的重要性决策主体的因素：包括Ａ个人对待风险的态度B个人力气C个人价值观D决策群体的关系融洽程度组织自身的因素：A组织文化；B个人力气；C组织对环境的应变模式〔1〕市场构造：①垄断程度高——以生产为导向②竞争程度高——以市场为导向买卖双方在市场的地位：①卖方市场——以生产条件与力气为动身点；②买方市场——以市场需求为动身点组织文化：①保守型与进取型组织文化②有无伦理精神问题的紧迫性可分为：时间敏感型决策、学问敏感型决策个人对待风险的态度：①风险厌恶型②风险中立型③风险爱好型个人力气：①对问题的生疏力气②猎取信息的力气③沟通力气④组织力气决策群体的关系融洽程度：①影响较好方案被通过的可能性；②影响决策的本钱决策方法〔a头脑风暴法〔简称BS法b名义小组技术〔也称名义群体法；c德尔菲技术；：a合分析法；b〔2〕定量决策方法：①确定型决策方法：包括线性规划、非线性规划、动态规划等。②不确定型决策方法：包括小中取大法、大中取大法和最小最大懊悔值法；③风险型决策方法：常用的风险型决策方法是决策树法头脑风暴法必需遵守的原则〔英国的奥斯本首创：不批判别人的意见鼓舞独立思考、奇思妙想；建议不必深思熟虑，提出的方案越多越好；可以补充完善已有建议头脑风暴法的特点〔〕针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的气氛中，放开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路〔2〕提倡创思维。时间一般在1~25~6人为宜。名义小组技术遵循的步骤：组织者先召集有关人员，把要解决的问题的关键内容告知他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来按次序让他们一个一个的陈述自己的方法和意见，以便把每个想法都搞清楚在此根底上，由小组成员对提出的全部预选方案进展投票和排序，赞成人数最多的方案即为所选方案。治理者最终仍有权打算是承受还是拒绝这一方案名义小组技术的优点：在于使群体成员正式开会但不限制每个人对独立思考，而传统的会议方式往往做不到这点德尔菲技术的步骤描述了德尔菲技术的特征：确定问题。通过一系列认真设计的问卷，要求成员供给可能的解决方案每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷第一组问卷的结果集中在一起编辑、抄写和复制每个成员收到一本问卷结果的复制件看过结果后，再次请成员提出他们的方案或意见。第一轮的结果常常是激发出的方案或转变某些人的原有观点重复上述345〕步直到取得大致的意见德尔菲法技术的关键：选好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或时机的性质；打算适当的专家人数，一般10~50人较好；拟定好意见征询表，由于它的质量直接关系到决策的有效性经营单位组合分析法：由波士顿询问公司提出来的。在确定某个单位经营活动方相对竞争地位和业务增长率市场占有率上，业务增长的速度，影响投资的回收期限。企业经营业务的状况可分成四种类型：幼童型、明星型、瘦狗型、金牛型瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——实行收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量资金。①有前途：可投入必要资金，使其向“明星”型转变；②无前途：忍痛割爱，准时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地赶入必要的资金，扩大生产规模留意“企业的目标是追求增长和利润”这一基幼童明星幼童明星瘦狗金牛高业务增长率低低 相对竞争地位高政策指导矩阵：是由荷兰皇家——壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争力气两个维度分析企业经营单位的现状和特征69的经营单位竞争力气强，市场前景也不错。其中，区域9的业务代表大好的时机，应当确保足够的资源，优先进展区域3的经营单位竞争力气较强，但市场前景不容乐观。这些业务不应连续进展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争力气为其他业务供给资金。区域8：经营单位市场前景虽好，但竞争力气不够强。应当安排更多的资源，以提高其竞争力气。区域52~4个强有力的竞争对手。要安排给这些单位足够的资源，推动其进展。区域2：经营单位市场吸引力弱且竞争力气不强；区域4；经营单位市场吸引力不强且业务区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争力气弱。要依据企业的资源状况区分对待，最有前途的应当促进其快速进展，其余的需要逐步淘汰(7)1：经营单位竞争力气和市场前景都较弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。定量决策方法；是指建立在数学模型的根底上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进展计算和量化争论解决决策问题的方法。主要有①确定型决策方法②③风险型决策方法确定型决策：指各种决策方案将来的各种状况都格外明确，决策者确知需要解决的〔〕线性规划法〕量本利分析法线性规划法：是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数最大值或最小值的方法。量本利分析法：是依据产量、本钱、利润三者之间的相互关系，进展综合分析、预测利润、把握本钱的一种数学分析方法，通常也称“盈亏平衡分析法”非确定型决策：指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概布满了不确定性。主要决策方法有〕小中取大法2〕大中取大法3〕法风险型决策：指决策者不能预先确知环境条件