联想公司岗位责任考核体系

各位同仁，大家晚上好，我是人力资源部的邓章婷，非常高兴今天有这样一个机会和大家一起交流和学习。首先我要祝贺各位。由于自己过去工作表现优异，成绩显著，工作得到了公司的认可，从而得到了晋升，可以说这是自己努力的结果。我想大家一定是高兴的，不过我也相信各位在欣喜之余，却感觉到了自己身上和以前作为普通员工的时侯不一样的压力。这主要各位的角色发生了变化，从一位“业务能手”转变成为一位基层管理者，在角色转变中，如何让自己成为一名合格的管理者，我想这是大家都关心的事情。俗语说“千里之行始于足下”，成为一名合格的管理者，也需要从基础做起，基础工作做扎实了，才能更好地发展，这就是柳总说过的一句话我们做事情要“撒一层土，夯实，再撒一层土，再夯实”。从管理学的角度看，作为一名管理者所具备的管理基础之一就是岗位责任体系。这就是今天晚上我和大家一起来学习的内容。帮助大家将基础的管理工作做踏实。联想公司岗位责任体系人力资源部刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。业务能手

管理能手计划自己的工作为工作争取资源衡量自己工作……帮助下属/团队制定计划为团队争取/调配资源

衡量下属/团队工作……千里之行始于足下角色转变的挑战这就是咱们公司实际在做的岗位责任体系的框架。我想在座的各位一定不会陌生。大家想一想年初在公司战略和目标确定以后，是不是公司大的组织结构会确定下来，大家可以看到今年与去年相比，公司组织结构发生了不小的变化，比如台式电脑事业部按客户不同而拆成了消费电脑事业部和商用电脑事业部。组织结构确定后，各部门会按照公司总体的战略和目标来做部门规划，明确部门的宗旨职责和部门年度目标，然后将部门的职责和目标分解到处，再到岗位。在这一过程中，我们除了明确部门职责外，还要明确岗位职责，部门职责是公司目标分解的依据，从而岗位职责是部门责任和目标分解的依据，岗位职责的确定，我们是通过岗位职责描述来进行的。同时在部门和岗位职责确定后，为保证部门职责和目标的完成，从而实现公司的战略和目标，我们是通过绩效考核的方法来保障的。大家看到，在岗位责任体系框架图中有部门绩效考核和岗位绩效考核，就是我们通过这样的评估体系，层层保障公司目标的实现。强调岗位责任体系的重要性：从公司看：岗位责任体系为公司管理工作提供基础性支持，它分别用来回答关于公司生存和发展极为重要的3个问题：做什么、做到什么程度、用什么来保障。从管理者看：帮助管理者明确自己和员工岗位职责，更好地为自己与下属制定计划，设定目标，并合理分配资源，人岗匹配工作从员工看：员工知道自己的岗位职责是做什么的，又什么样的手段/方法来帮助员工发现自己的优劣势，从而扬长避短，取得刚好的绩效所以推进岗位责任体系有助于员工清晰界定岗位职责、工作目标、更好地指导自己的工作。岗位责任体系框架组织结构岗位职责公司战略

公司目标部门年度目标岗位目标岗位职责描述岗位绩效考核职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门宗旨职责部门绩效部门季度目标考核处职责

处季度目标从公司看：……目的：介绍岗位责任体系的主要内容是什么步骤：1、说明岗位责任体系主要包含三个核心概念：职责、目标、考核2、解释职责是什么定义举例3、强调职责是岗位责任体系中极为重要的一部分岗位责任体系的主要内容目标职责

就是要做什么考核就是要做到什么程度就是评价目标完成情况考核包括：部门绩效考核个人绩效考核从管理者和员工个人看，我们要明确岗位职责……岗位职责描述与绩效评估岗位绩效考核保障岗位取得良好的绩效岗位职责描述确定岗位任务界定价值活动明确工作内容理顺业务流程岗位责任体系既然对公司和个人如此重要，那我们如何做呢？首先我们要合理进行岗位设计，合理的岗位设计可以有顺畅的工作流程，提高工作效率，可以合理的开发和利用员工的潜能，降低人力资源成本。然后进行岗位描述，将岗位职责、任职要求等明确下来，成为管理者为下属分配任务和资源的依据，也是员工工作的依据。最后在职责确定，有了任务分配的依据后，管理者要作好计划分配工作，同时为保证员工能在工作中不断进步，帮助员工取得好的绩效，进而取得好的团队绩效，管理者要做好岗位绩效考核。下面我们分三部分给大家介绍。岗岗岗位位位绩设描效计述考核什么情况会引发岗位设计、目前我们存在什么问题，岗位设计流程和一般原则是什么，以及岗位的动态发展和我们建议的解决方法。岗岗岗位位位绩设描效计述考核岗位设计起因岗位设计流程业务变化包括新的业务、业务调整业务量不均衡一方面可能是因人的能力有差别，另一方面就是我们岗位设计不合理流程不顺是大家经常在做的，我们常常需要理流程，就是要界定清楚职责，甚至部门内部处和处之间也不例外而实际上工作中往往是一事情来了：找一个岗位承担，另一件事来了：再找一个岗位承担。或者要求增加岗位/增编；结果：岗位之间繁忙不一致；（岗位业务不均衡）员工感觉到困惑，我的岗位到底定位是什么；（定位）流程不顺；（工作关系流程有反复）员工的潜能没有得到更好的开发，导致人力成本的增加更重要的是部门把事情固化成了岗位职责，也难免发生流程不顺、业务量不均衡的情况。所以我们要进行合理的岗位设计，首先我们看一下岗位设计的流程。业务变化流程不顺…业务量不均衡岗位设计岗位设计起因岗位设计流程理顺业务/工作流程明确工作内容

平衡岗位间业务量起点终点岗位1岗位2提高效率工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作理顺流程-分清流程节点界定流程节点-明确工作内容起点终点岗位1职责123……岗位2职责123……清楚的工作内容避免职责的交叉、重复或者遗漏b

1、我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。b

2、你一生中卖的唯一产品就是你自己b 3、决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。b

4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。b

5、“时用则知物”，即从预测市场对商品需要的信息，预测市场商品经营的情况。2022年3月12日星期六上午1时58分51秒1:58:5122.3.12b 6、在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。2022年3月上午1时58分22.3.121:58March

12,2022b 7、讲智谋，讲果断。以“智、勇、仁、强”为经商要领，否则，“其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。2022年3月12日星期六1时58分51秒1:58:5112

March

2022b 8、企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。上午1时58分51秒上午1时58分1:58:5122.3.12平衡流程节点-岗位工作量起点终点在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：是否需要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能提高工作质量好，对岗位设计有了一定的认识后，我们来看在岗位职责界定后，我们如何来进行岗位的描述。岗位描述我们是以岗位说明书为载体来进行的。什么是岗位说明书，岗位说明书包含哪些主要内容及岗位说明书有什么作用，我们下面一一来介绍。岗岗岗位位位绩设描效计述评估岗位说明书岗位说明书内容概述（模版）岗位说明书的作用岗位说明书岗位说明书是什么岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文

件，也是最基本的管理工具之一。岗位职责：要就本岗位的要求来制定，不能就现在本岗位工作人员的工作内容、或该人员能不能完成来制定；；基本条件：年龄、学历、工作经验等知识技能：是指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能；（如LINUX研发工程师岗位的LINUX相关知识、人力资源岗位的人力资源理论基础知识、财务人员的财会知识等）知识技能要从两个方面来描述：知识技能的范围，即要求列出需要什么样的知识和技能。知识技能要有等级或水平的描述；（如研发人员要求具备英语四级以上的英文能力；打字员要求每分钟打字150个等）所需能力：一般是指对该岗位而言最重要、针对性的能力岗位说明书内容概述非管理岗位岗位目的：岗位存在的价值岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么服务任职要求：适合岗位需要的能力背景（基本条件、知识技能、所需能力）岗位说明书之工作关系我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：必要

可有可无根本不需？要岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理客户需求（价值活动）主板产品设计调试需求解决产品相关问题岗位工程文档（BOM、原理图）工作产出岗位说明书内容概述管理岗位角色描述：为什么存在这样的角色关键职责：关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献次要职责：支持关键职责实现的其他活动人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任任职要求：适合岗位需要的能力背景岗位说明书的作用招聘录用员工的依据之一；决定员工工作内容的基本出发点之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；

员工培训的参考标准；在合理进行岗位设计和界定岗位职责后，我们就可以有了目标分解的依据，从而进行处目标分解了，如何更好地计划、更好地推进团队目标的完成，这就是岗位绩效考核要解决的事情岗岗岗位位位绩设描效计述考核管理经验共享绩效考核是什么绩效考核为什么绩效考核怎么做管理经验共享“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）考核的出发点：推进MBO-目标管理明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。绩效考核是什么公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门

业务目标完成情况及员工的工作业绩、工

作表现和工作能力进行全面、客观的评价。公司整体绩效的提升绩效考核为什么客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向给与员工与其贡献相应的激励保障组织有效运行绩效考核怎么做部门绩效考核个人绩效考核部门绩效考核（P值考核）指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值设计原则结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标个人绩效考核（Q值考核）考核的内容、依据考核的类型、时间考核的工作流程与各环节要求考核结果的应用如何看待考核考核的内容、依据考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。考核依据工作业绩——岗位职责和工作计划

工作表现——重点体现企业文化的要求考核的类型、时间类型季度考核——以工作业绩为主要内容年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼时间季度考核——每季度末至下季度首月15日年度考核——按自然年进行考核的工作流程工作参加时间人季度初 制定计划，填写《季度计划/考核表》

上下级下属执行计划，上级指导支持

上季度中下级季度末 总结/自评，填写《季度述职/考核表》

下级制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级制定计划季度主要工作任务考核标准权重资源支持承诺参与评价者

计划确认签字执行计划考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写《季度计划/考核表》直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议述职/自评对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分在《季度述职/考核表》上进行述职工作表现方面打分并填写相应说明（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）同时草拟下季度工作计划上级评定与绩效面谈上级评分并写文字说明绩效面谈进行沟通，确认事实制定改进计划与措施最终确定所有的考核得分确定下一季度的工作计划指哪打哪一分为二指导支持面向未来排序定级之副总（含）以上原则：定性不排序A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。排序定级之处级（含）以下原则：排序不定性，分组分层排序DC/C-B-BB+A-A10%20%40%A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C－：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。30%考核等级对应Q值DCB-BB+A-A1.11.0310.970.941.2----处经理和员工的B级Q值为1。副总以上干部B+的Q值为1越到两端，Q值差距越