价值薪酬-工具沙盘训练

价值薪酬----工具沙盘训练贾长松是谁现任职务：北京六君桥企业治理参谋中心董事长社会活动：全国MINI-MBA教育中心人力资源治理专业讲师CHRP〔人力资源治理师〕认证特约讲师受邀参与多家高校企业治理在职班教授上海泽兰、湖南翰海等企业参谋为数十家企业供给人力资源治理专业询问课程在中心电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放曾任职务：中国世纪创为投资集团HR总监北京金露饮料企业KA经理及副总经理某著名家电零售商人力资源总监行为、品质心理、交往力量、思维素养、品德〔1、综合力量MA〕流调、医保考评、绩效薪金、福待聘请、录用〔4、人事治理PM〕职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、进展〔3、进展竞争ED〕宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、安康〔2、环境气氛EV〕完整人力资源治理战略体系没有完善体系，会消失各种问题与状况岗位说明书新组织构造图流程用人所长内部流淌职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反响与修改目标、组织机构、工作状况〔工作分析在HR3P的位置〕工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公正外部竞争力岗位薪酬商定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)上班四性收入性公正性成长性欢快性进步四性苦痛的竞争的启发的无聊的离职四性公司前景薪酬绩效上级关系进展创业员工薪酬任用的三大关系员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之智者智者能者工者贤者品德制造力价值观思维模式力量技能学问阅历自我实现敬重敬重交际交际安全安全生理输出输入人性化薪酬财宝安康享乐奉献权力制造情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于时机制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂薪酬走势招入人才成立、风暴断奶定位、品牌衰退期企业不同的进展时期的新员工薪酬特点一个理论：薪酬治理的理论根底昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于奉献工作责任压力与工作价值打算重要性生存源头论点〔善待生存源头，中国与国外比较〕奉献责任值论点〔薪酬的标准〕利益损失者论点〔利益损失者，经销商与员工〕特别规进展论点〔全部的大型企业，都是特别规进展〕不行替代性理论关键性岗理论三种人才的用人方法及薪酬方法关键人才生存源头不行替代人才来之学堂即之平场去之无声解之无信长期觉察个性使然相貌平平少言善己高能低证高证低相高相低言高言低亲注重潜力长期培养机会提升培育品质多竞少敌授之恩德欲之供之教之以义法律合同解之安全施之尊重授之以形薪酬由经济性和非经济性酬劳两局部组成薪酬非经济性薪酬经济性薪酬直接的间接的工作其他其它企业根本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品等公共福利保险打算退休打算培训住房餐饮等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友情关心工作环境便利的条件等有薪假期休息日病事假等薪酬系统设计的六个核心工作分析与岗位设计岗位价值评估薪酬调查与定位员工力量评估与定位薪酬构造设计薪酬系统实施任务权限责任力量技能学问工作分析工作标准工作说明HR打算人员聘请人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与安康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响信息提取信息分析信息结果访谈问卷工作日志HRM软件…部门功能与职责部门任务清单部门权限一览表岗位职责岗位工作清单聘请要素学历要求特定力量特定学问特定阅历考核要素培训要素工作清单分析重点工作分析任职资格分析职位说明书工作流程工具模版原则工作分析的必要性时机〔三新〕：组织建立时、工作消失时、技术、新方法、新工艺或新系统消失而使工作发生变化时参与人员〔三当〕：HR部当事主管、当事职位人、当职主管方法：问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法留意事项：立足现实、着眼将来、通俗有用、常常修订形式：三体相融〔流程、机构、职位说明〕确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范选择代表性职位选拔：访谈、任资资格薪酬：问卷：工作排列组织图、流程图、现有说明书、相关背景信息说明：任务责任权限标准：学问技能力量审查：HR专员、当职人、直接主管审查重点：W性质、W功能典型、有代表性，目的是提高效率工作活动构造、对人的行为要求、设备要求、绩效标准、工作环境、担当工作者的深层胜任特征与表层素养要求工作分析图工作日志的四大功能一、工作打算1、把没有写上的内容写上2、把到达的目标写上3、把写上的进展修订4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核1、把工作分为120、100、80、60、40、20、02、当面考核法或考核回馈法3、双方签字三、工作分析1、把工作按本职、部门、公司划分2、进展本职工作信息收集3、至少需要同部门多职位分析4、三人小组法四、岗位层级1、因素比较法2、部门内归类后部门间归类3、感性排列与理性排列4、与点值法结合工作日志—职位说明书分析法职位说明工作内容工作责任工作权力知识技能素质沟通薪酬标准直接上级直接下级所属部门本职工作岗位名称岗位级别KPI指标工作说明工作规范其它附件选择项目本职工作部门工作公司工作制度建设绩效管理技术管理三审工作配合工作要点：有监视环节：工作气氛差，但公正无监视环节：工作气氛好，但简洁消失意外流程的点评：财务是事情真假上级是过程质量老板是法律权威总经理－－张三总经办－－主任－王五秘书2人－－李小姐、王先生部门A经理－李四部门C经理－马六业务员3人－杨阳、张生、李密技术员－超群助理－刘小姐收银员1人－赵丽组织机构的共享要点：垂直：治理压力小，本钱高扁平：治理压力大，本钱小组织机构的共享：1、高级职位与副职2、八原则3、财务总监4、营销团队11个以上5、职能团队8原则6、技术科研8以下职位说明书必备的内容〔不能省略的条款〕名称直接上级直接下级本职工作主要权力本职职责任职要求要点：具体的职位说明书：员工生疏快，使用便利不易修改简单的职位说明书：员工生疏工作慢，但修改快职位说明书的四组词审核、审批、审定组织、协调、主持本职、部门、公司监视、执行、领导工作分析原则1、以目的定格式2、直接上级有权增删职责与工作3、不应否认问句4、不要使用简称5、不应包括将来要执行的工作6、不包括临时性工作7、不要有概括性语言8、成立专职负责岗位说明书的目的新上任的员工知道本职位的期望知道企业需要什么样的员工自己与企业期望的差距员工阅读完员，知道自己马上着手去做什么海氏法认为全部职务所包含的最主要的付酬因素有三种：●职〔智〕能水平

●解决问题的力量

●职务所担当的责任

智能水平智能水平指的是要使工作绩效到达可承受的水平，所必需的特地业务学问及其相应的实际运作技能的总和，这些学问和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政治理性的。它包含三个方面：

特地学问：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与特地性学问的了解。治理诀窍：指的是为到达要求绩效水平而具备的打算、组织、执行、掌握及评价的力量与技巧。人际技巧：指该职务所需要的鼓励沟通、协调、培育、关系处理等方面主动而活泼的活动技巧。

智能有深〔综合性〕与广〔彻底性〕之分，即一个职务是要求了解很多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。解决问题的力量解决问题的力量是指考察与觉察问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的缘由，针对性地拟定出假设干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的根底上作出决策，然后据此付诸实施的力量。一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简洁、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立制造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面：〔1〕思维难度：指解决问题时当事者需要进展制造性思维的程度。〔2〕思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。岗位所担当的责任这里的责任不是指岗位规定必需履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担当者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面：〔1〕决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进展个人性的指导和掌握〔2〕岗位对公司目标实现的影响程度。〔3〕岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、帮助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。

定义：专业理论学问〔智能水平〕等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家定义：治理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO定义：人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总定义：解决问题的力量解决问题的力量有两个子因数。思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的简单程度。定义：思维环境的等级划分高度常规性的：有特别具体和准确的法规和规定作指导并可获得不断的帮助常规性的：有特别具体的标准规定并可马上获得帮助。半常规性：有较明确定义的简单流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的帮助。标准化的：有清晰但较为简单的流程，有较多的先例可参考，可获得帮助。明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进展思考。定义：思维难度的等级划分

1重复性的：特定的情形仅需对生疏的事情作简洁的选择。2模式化的：相像的情形仅需对生疏的事情进展鉴别性选择。3中间型的：不同的情形，需要在生疏的领域内查找方案。4适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5无先例的：新颖的或不重复的情形，要求制造新理念和富有创意的解决方案。定义：担当的职务责任担当的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任定义：行动的自由度

等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人

A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.定义：职务对后果形成的影响

等级说明举例A、后勤

这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊

此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要

此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁海氏法岗位评估模型智能与解决问题力量担当责任上山型平路型下山型岗位模型的不能职务的权重上山型平路型下山型智能水平，解决问题力量40%智能水平，解决问题力量70%智能水平，解决问题力量50%担当责任60%担当责任50%担当责任30%权重1权重2海氏评估万能公式：岗位价值=智能〔1+解决问题力量〕*权重1+担当责任*权重2海氏岗位评估法是一种特别有效、有用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必需遵循肯定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。海氏法的操作流程第一步：标杆岗位的选取

规模略微大一点的企业，岗位往往比较多，假设全方位进展岗位评估，评估者往往会由于被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进展区分，这样会使评估工作消失较多的偏差。标杆岗位选择有三个原则：够用〔过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定〕；好用〔岗位可以进展横向比较〕；中用〔标竿岗位肯定要能够代表全部的岗位〕。留意同一个部门价值最高和价值最低的岗位肯定都要选取其次步：预备好标杆岗位的工作说明书工作说明书是岗位测评的根底，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有具体的工作说明书做根底，测评者就只能凭主观印象对岗位进展打分，尤其是当测评者不是对全部标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对全部标杆岗位都很生疏的人在企业内不多。第三步：成立专家评估小组

评估小组的人员由两局部组成〔外部与内部〕企业外部的专家参谋能站在中立、客观的角度进展测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位特别了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员肯定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。

第四步：进展海氏评估法培训这一步往往需要借助外部专家的力气。海氏法是一门比较简单的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者肯定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、规律关系、评分过程、评分方法特别了解才能从事测评工作。〔今日的培训就是外部专家培训〕第五步：对标杆岗位进展海氏评分海氏的评分工作肯定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进展比照打分，具体阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到全部的测评者完全清晰后为止。测评者学会打分后，并不要马上进展全面的海氏测评，可先选择局部标杆岗位进展测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满足后再全面铺开测评工作假设一开头就全面开放测评工作，而测评结果由于测评者没有完全把握测评技巧而不抱负时，再进展其次轮测评会遭到很多人的反对。第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级

计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大〔超出事先设定标准〕的分数可做去除处理。由于有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不生疏而导致评分有较大偏差，在计算最终得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最终得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按肯定的分数差距〔级差可依据划分等级的需要而定〕对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。削减内部人操作的弊端降低测评者的主观偏差1、细心选择测评者2、职位说明书3、试测4、分析，差异大的除去与调整尽量结合到人的因素依据企业的进展对测评结果进展阶段性调整特殊岗位特殊对待

海氏测评法在实际操作中应留意的问题工资分布图岗位价值评估的根本步骤成立评估小组评估方法的培训生疏岗位说明书生疏评估模型评估练习正式评估审核与结果汇总3-5人组成局部岗位重新评估成立评价小组人力资源总监治理副总经理销售副总经理制造部经理财务总监员工代表每个成员对公司全部职务进展评价培训评价机制讲求评价态度与道德签订公正保证书进展具体评价正式评估需要留意的问题特地设立监视机制评估数据公开评估数据提交岗位价值委员会审核差异化选择平均值与实际系数的差异系数差异系数=〔实际数据-平均数〕/平均数-15%≤非差异系数≤15%时，不在区间的，说明评估小组成员对岗位有特别大的差异，数据认为不是差异数据处理：放弃差异数据重新成员的此数据评估岗位价值曲线模型法层级确实定不同的企业依据组织的要求来设定不同的层级一般层级以组织构造为准5级为〔总经理、总监级、部门经理级、主任、一般治理员、员工级〕薪酬层也分为5级A、B、C、D、E每个层级内设订3-8个梯度高层级梯度少，低层级梯度多层级的计算级差=〔最高-最低〕/〔级数-1〕层级岗位价值最高分岗位价值最低分梯级数平均梯级差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065员工的职业通路员工的职业薪资区间最高不能高过层级，最低不能低过层级可以全部一样，也可以不同员工素养胜任力欠资格上岗三人小组法员工本人员工的直接上级部门经理评价完毕后，薪酬委员会对评价结果进展审核确认，假设觉察评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公正一、影响薪酬的因素内部因素外部因素个人因素企业负担力量企业经营状况企业远景工作年限工作技能薪酬政策企业文化人才价值观劳动价格水平工作量资格水平工作表现岗位及职务差异劳动力市场供求法律法规社会经济环境现行工资率地区及行业差导地区生活指数薪资水平对企业治理的影响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低无工作效率高中低利润积累高低低结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪资调查调查时留意的事项同一行业调查薪资低的岗位限于本地区薪资高的公司不如薪资低的公司重要了解别人公司政策对用作薪酬比照的岗位，在选择时应要求不同级别的岗位都要包含调查的岗位大局部企业都有岗位是相对稳定的有具体的描述与界定员工薪酬的定位层级最低的分数为1系数高级别/最低级别的数为该级别系数计算出各级别的系数最低的岗位分数为标准最低层系数为1岗位价值系数等同于薪酬层级系数K值的选定由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样K值为层级根本单元值如何确定K值？依据市场薪资水平外部薪酬竞争性内部薪酬的鼓励性K值的选定生产部经理在B1—B5区间，价值系数为4.6—3.6依据市场调查，生产部经理的年薪水平50000-80000之间K2就可以确定按最高水平计算K1=80000/4.6=17391接最低水平计算K2=50000/3.6=13888可何选择：1、薪酬政策领先市场选高K2、薪酬政策跟随市场选低K2薪酬总额预算和掌握简洁预算法累加预算法经营业绩法简洁预算法简洁预算法就是依据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增进步行简洁预算的一种方法总额值=上年度实际总额*〔平均增幅+1〕+增加人数*员工年平均工资累加预算法总额=12月份员工总薪总额*〔1+企业利润的实际增长率一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些经营业绩法上年度薪酬总额/员工总人数本年度销售总额/员工总人数上年度销售总额/员工总人数本年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额K=本年度预算销售总额上年度实际销售总额*上年度薪酬总额员工薪酬总额预算固定工资357万绩效工资238万加班费90万福利保险60万总经理津贴15万学历津贴5万技术职称津贴约3万节假日费约5万年资约20万月固定工资27.5万，双薪27.5万元月度奖金11万年底奖金107万月度加班费7.5万月福利保险5万总经理津贴1.25万元津贴年资2.75万元月支出共计约55万，年底支出约133万793万，销售额估计1.5亿，计提比例5.3%薪酬构造----薪酬四方图绩效薪酬保险福利加班薪酬根本薪酬高稳定性低稳定性高差异性低差异性薪酬定义根本薪酬：层级、职务、资质、担当责任大小打算的有的差距在5-10倍绩效薪酬：变化幅度大加班薪酬：以时间为衡量标准保险福利：高稳定表现，并可能人人公平三种典型的薪酬模型福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资高保健低鼓励低保健高鼓励调和型薪酬系统设计的根本原则公正原则五个根本原则竞争原则鼓励原则经济原则合法原则外部公正内部公正个人公正结果公正薪酬价值取向薪酬水平领先薪资构造多无业绩鼓励团队责任鼓励个人力量鼓励劳动力价值平衡利润合理积存薪酬总额掌握企业制度法律制度薪酬设计根本原则B3A1A2A3A4A5B4B5F5F4F3F2F1E1E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4C5D1财务投资技术研发生产制造市场销售行政管理高级管理中层管理操作人员基层管理技术人员辅助人员高鼓励低保健低鼓励高保健薪酬构造矩阵管理系统技术系统生产系统工程系统财务系统销售系统A层70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>B层60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>50:<40+10>C层70:<30+00>50:<50+00>60:<40+00>60:<40+00>70:<30+00>30:<70+00>D层70:<30+00>50:<50+00>40:<60+00>60:<40+00>70:<30+00>30:<70+00>E层70:<30+00>50:<5