2023年供应链期末知识点

1.供应链的定义(3)

供应链是围绕核心公司，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制

成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分

销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。

2.供应链管理的定义

供应链管理，是连结公司内、外部结盟的公司伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整

合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，发明出整体供应链的最佳化(最高效率及

最小成本)，以达成具高度竞争力的供应系统。

3.供应链管理的作用

1发明竞争的成本优势2发明竞争的时间和空间优势3发明竞争的整体优势

4.供应链管理的内涵

(1).供应链管理是一种集成的管理思想和方法

(2).供应链管理是一种管理策略

(3).供应链管理是一种战略管理

5.供应链管理的目的

1，总成本最低化2,客户服务最优化

3,总库存最小化4,总成本最短话5,物流质量最优化

6.供应链管理与传统管理模式的区别(17)

供应链管理与传统的物流管理和控制有着明显的区别，重要体现在以下几个方面

1、供应链管理把供应链中所有节点公司看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、

从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

2、供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点公司之间事实上

共享的一个概念(任意两个节点之间都是供应和需求关系)，同时它又是一个有重要战略

意义的概念，由于它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额；

3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点公司、技术方

法等资源简朴的连接;

4、供应链管理具有更高的目的，通过管理库存和合作关系趋达成高水平的服务，而

不是仅仅完毕一定的市场目的。

7.供应链管理的基本思想(18)

第一，”横向一体化”的管理思想。强调每个公司的核心竞争力，这也是当今人们谈论

的共同话题。为此，要清楚地辨别本公司的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争

力。

第二，非核心业务都采用外包的方式分散给业务伙伴，和业务伙伴结成战略联盟关

系。

第三,供应链公司间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解。一

是过去的竞争对手互相结盟，共同开发新技术,成果共享;二是将过去由本公司生产的非核心

零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争・。这事实上也是体现出核心竞争力的互补效

应。

第四，以顾客满意度作为目的的服务化管理。对下游公司来讲，供应链上游公司的功能

不是简朴的提供物料,而是要用最低的成本提供最佳的服务。

第五，供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在公司

平常经营中都会发生，但过去是间歇性或者间断性的，因而影响公司间的协调，最终导致整

体竞争力下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来，只有跨公司流程实现集成化,才

干实现供应链公司协调运作的目的。

第六，借助信息技术实现目的管理。这是信息流管理的先决条件。

第七,更加关注物流公司的参与。在供应链管理环境下，物流的作用特别重要，由于缩

短物流周期比缩短制造周期更关键。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协

调性，没有物流公司的参与是不可想象的。

8.供应链设计

是指对现有供应连个成员之间关系的分析，定位和规划，以明确彼此之间的分工与合

作，责任与义务以及彼此之间在信息流,物流,资金流等各方面的运营机制。

9.供应链公司之间的合作关系研究(21)

10.供应链合作关系

供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定期期内的共享信息、共担风险、共

同获利的协作关系。

11.供应链的类型（31）

1）稳定的供应链和动态的供应链

2）平衡的供应链和失衡的供应链

3）效率型供应链（即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产品、以及在供应链中

的运送等）和响应型供应链（即把产品分派到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出

快速反映等。又称为响应性供应链。其为人们依据实践经验所划分出的一种供应链。）

4）风险规避供应链和灵敏供应链

12.集成化供应链管理实现的环节（46）

基础建设、职能集成、内部集成化供应链、外部集成化管理供应链、集成化供应链动态联

盟。

13.业务外包的因素、问题及重要方式（50）

14.物流外包（261）

生产或销售等公司为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以协议的方式委托于专业

的第三方物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、互相渗透的、互利互惠的业务委托

和合约执行方式。

物流外包的的优势分析Q61）：1）解决资源有限的问题，使公司更专注于核心业务的

发展；2）灵活运用新技术,实现以信息换库存，减少成本：3）减少固定资产投资，加速

资本周转；4）公司得到更加专业化的服务，从而减少营运成本，提高服务质量;

5）减少风险，同合作伙伴分担风险；6）提高公司的运作柔性

（试分析物流外包可以给公司带来哪些好处：所谓物流外包，即生产或销售等公司集中精力

增强公司核心竞争力,而将其物流业务以协议的方式委托于专业的第三方物流公司运作，外

包是一种长期的、战略的、互相渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。解决资源

有限的问题，使公司更专注于核心业务的发展；灵活运用新技术,实现以信息换库存，减少

成本；减少固定资产投资，加速资本周转;公司得到更加专业化的发展,从而减少营运成本,

提高服务质量；减少风险,同时也可以和合作伙伴分担风险；可以提高公司的运作柔性。）

15.供应链构建的设计原则（70）

1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则

2）简洁性原则3）集优原则（互补性原则）4）协调性原则

5）动态性（不拟定性）原则6）创新性原则7）战略性原则

一、注：创新性原则：创新设计是系统设计的重要原则，没有创新思维，就不也许有创

新的管理模式。要敢于打破各种陈旧的思维，从新的角度、视野审阅原有的管理模式和体

系，大胆设计。创新设计要注意：一是创新必须在公司总体目的和战略的指导下进行;二是

要从市场需求角度出发，综合运用公司的能力和优势;三是发挥公司人才的发明性，发挥供

应链整体优势;四是建立科学的供应链和组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。

16.供应链构建的设计策略（79）

17.供应链合作关系与传统供应商关系的区别（99）

在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划

和解决共同问题,强调的是互相之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别，

见下表。

供应链合作关系与传统供应商关系的比较

项目传统供应商关系供应链合作关系

互相互换的主体物料物料、服务

供应商选择标准单一强调价格多标准并行考虑（交贷的质量和交货期等）

稳定性变化频繁长期、稳定、紧密台作

协议性质单一长期协议具开放性

供应批量小大

供应商数量多少（少而精，长期紧密合作）

供应商规模小大

信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）

质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负责所有责任）

选择范围本地投标评估在国内外广泛评估可增值的供应商

18.供应链战略合作伙伴关系（94）

19.供应链合作伙伴的选择（103）

对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则:

1、合作伙伴必须拥有各自的可资运用的核心竞争力。

2、拥有相同的公司价值观及战略思想

3、合作伙伴必须少而精。

简述供应链合作伙伴的选择环节。

（1）分析市场环境。（2）确立合作伙伴选择目的。（3）制定合作伙伴评价标准。

（4）成立评价小组。（5）合作伙伴参与。（6）评价合作伙伴。（7）实行供应链合作关系。

20.选择合作伙伴时考虑的重要因素（104）

在选择供应商时，一般需要考虑的因素涉及产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理

位置、财务状况、技术能力等,其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产

品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。

（1）、交货提前期：是指公司发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交

货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高公

司对其需求方的反映速度，从而可以提高供应链的客户满意度。

（2）、产品质量:是指供应商的产品满足公司需求的限度,在这里是指合格产品占总产

品的比重，该指标值越大越好。

（3）、交货可靠性:是指供应商及时满足公司订单的限度，用及时交货的订单数占总

订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表达,该指标值越大越好。

交货可靠度和交货提前期是影响供应链灵敏度的两个重要因素。

（4）、产品价格:是指公司采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品

价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。

（5）、合作伙伴综合评价、选择的环节

环节1：分析市场竞争环境（需求、必要性）环节2:确立合作伙伴选择目的

环节3：制定合作伙伴评价标准环节4：成立评价小组

环节5：合作伙伴参与环节6:评价合作伙伴环节7:实行供应链合作关系

21.合作伙伴选择方法概述（106）

22.供应链合作关系体现的地方。

（一）对于制造商（买主）：1减少成本2实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格3提高产

品质量和减少库存水平4改善时间管理5缩短交货提前期和提高可靠性6提高面向工艺的

公司规划7实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反映速度8强化数据信息的获取和

管理控制。

（-）对于供应商（卖主）：1保证有稳定的市场需求2更好地了解用户需求3提高运作质量

4提高零部件生产质量5减少生产成本6提高对买主交货期改变的反映速度和柔性7获得

更高的利润。

（三）对于双方：1改善互相之间的交流2实现共同的盼望和目的3共担风险和共享利益4

共同参与产品和工艺开发，实现互相之间的工艺集成，技术和物理集成5减少外在因素的影

响及导致的风险6减少投机思想和投机几率7增强矛盾冲突解决能力8在订单，生产，运送

上实现规模效益以减少成本9减产管理成本10提高资产运用率。

23.客户关系管理与供应商关系管理CRM（115）

1.是CustomerRelationshipManagement的简写，即客户关系管理。CRM的重要含

义就是通过对客户具体资料的进一步分析，来提高客户满意限度,从而提高公司的竞争力的一

种手段。客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。

2.供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现

双赢”为导向的公司资源获取管理的系统工程。同时它又是以多种信息技术为支持和手段

的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧

密集成在一起，为公司产品的策略性设计、资源的策略性获取、协议的有效洽谈、产品内

容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

24.供应链协调问题的几种表现形式（126）

供应链中的需求变异放大现象（长鞭效应、牛鞭效应）：是对需求信息在供应链中传

递时被扭曲了的现象的一种形象描述。其基本含义是：当供应链的各节点公司只根据来自

其相邻的下级公司的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链

逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，达成源头供应商时，其获得的消费信息与实际

消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量变大了。

试述供应链牛鞭效应的因素及缓解牛鞭效应的办法。

当供应链的各个节点公司只根据来自相邻的下级公司的需求信息进行生产或供应决策时.，

需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生逐级放大的现象，达成最源头的

供应商时.，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变

异将实际需求量放大了。因素：需求预测修正;产品定价销售策略导致定单规模变动性增

强；大批量订货；补货供应期延长;配给与短期之间的博弈。系统因素重要有订货周期和供

应链的层次结构；非系统因素重要有经营中供应链各成员的有限理性行为或非理性行为。

办法：非系统因素导致的可以再不改变供应链结构前提下解决。

曲棍球棒现象：即在某一个固定的周期内，前期销量很低,到期末销量却有一个突发性的

增长，并且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象似于曲棍球棒，所以

称为...

双重边际效应：是供应链上、下游公司为了谋求各自的收益最大化,在独立决策的过程中

拟定的铲平价格高于其生产边际成本的现象。。假如下游公司的定价过高，必然会导致市场

需求的萎缩,导致供应链总体收益下降。

二、物料齐套比率差现象：由于供应商之间缺少共享某些关键信息，容易出现一个供应

商的零件到达了制造商，而另一个供应商的零件由于某种因素延误了，这是会给制造商

导致不良影响，甚至会延迟订单交付。

25.供应链的激励机制(135)

26.供应契约的分类(143)

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进公司之间的紧密合

作，保证有效完毕双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，减少供应链成本，提

高整条供应链的绩效及每一个成员公司的绩效。

按照合作限度划分:单方决策型与联合决策型；

按照需求特点划分：需求拟定型与需求不拟定型；

按照契约参数划分：1.削价契约:这是一种通过改善后的回购契约,供应商为了避免零售商

将未售出的产品返还给自己而采用一定的价格补贴措施，激励零售商继续保存那些未售出

的产品。2.收入共享契约:在这种契约中,供应商拥有货品的所有权,决定批发价格，而收入共

享的比例则由零售商决定。对于每一件卖出的产品，零售商根据事先拟定的收入共享比例从

销售收入中扣除自身应当享有的份额，将剩余部分交给供应商。3.数量折扣契约:按契约

规定，在一定期期内，供应商根据零售商承诺购买的数量，按照一定的比例对价格进行调

整。4.最小购买数量契约:在最小购买数量契约下,零售商在初期作出承诺，将在一段时期

至少向供应商购买一定数量的产品。5.数量柔性契约:交易双方拟定了契约,规定了每一期

内零售商订货量的波动比率。使用这种契约时，零售商承诺一个最小的购买数量，然后可以

根据市场实际情况，在最低和最高订货范围内选择实际的订货量。6.带有期权的数量柔性

契约:在这种契约模式下.零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品,同时它还向供应商购

买一个期权。7.回购契约:契约规定，在销售季末，零售商可以按一定的价格把未售出的

产品所有退还给供应商。回购是一种在不拟定的需求，技能分担风险，又能起到激励订购

的作用。8.备货契约:零售商和供应商通过谈判后,双方拟定契约，为零售商提供一定的采购

灵活性。9.质量担保契约:质量问题构成了零售商和供应商的谈判关键。为了零售商和供应

商自身的利益不受侵犯，并保证供应链绩效最优，签订契约的谈判双方必须在一定限度上

实现信息共享，运用合作激励机制，设计质量处罚措施，当供应商提供不合格产品时对其进

行处罚。

27.供应链管理环境下的采购(161)

1.基于供应链的采购管理模型:错误!内部信息交流系统错误!对外信息传递系统。

2.基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同；错误!从库存而采购到为订单而采购的

转变错误!从采购管理向外部资源管理转变错误!从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转

变。

28.基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同(163)

1、从为库存而采购到为订单而采购的转变(传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充

库存;在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的)

2、从采购管理向外部资源管理转变

采用外部资源管理的因素

如何进行有效的外部资源管理(制造商的采购活动的改善；供应商的协作)

3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

可解决涉及全局性战略性的供应链问题：

(库存问题；风险问题;双方可认为制定战略性的采购供应计划而共同协商

减少采购成本问题；

战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购发明了条件;)

29.供应链管理环境下的准时化采购策略(166)

(1)精选少数供应商，建立伙伴关系。

(2)搞好供应商的培训，拟定共同的目的。

(3)创建准时化采购班组。

(4)制定采购计划，保证准时化采购策略有计划有环节地实行。

(5)搞好供应商的培训，拟定共同目的。

30.准时化采购(166)

也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当

的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

准时化采购的特点(168)：

1,采用较少的供应商，甚至单源供应2,对供应商的选择标准与以往不同

3,对交货准时性的规定高4,对信息交流的需求与以往不同

5,制定采购批量的策略与以往不同

供应链准时化与传统下的准时化的区别(167)

项目准时化采购传统采购

采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低

供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应

供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期

检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收

协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格

运送准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安

排

文书工作文书工作少、需要的是有能力文书工作量大，改变交货期和

改变交货时间和质量质量的采购单多

产品说明供应商革新、强调性能宽松规定买方关心设计、供应商没有创新

包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明

信息交流快速、可靠一般规定

（①传统采购的选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定；准时采购选择较少供

应商，合作关系稳固、物料质量较稳定。

②在供应商评价上，传统采购只评价协议履行能力；准时采购对协议履行能力、生产设计能

力、物料配送能力、产品斫发能力等，进行综合评价。

③在交货方式上，传统采购由采购商安排、按协议交货；准时采购由供应商安排，保证交货准

时性。

④在到货检查与信息交流上，传统采购每次到货检查信息不对称，易导致暗箱操作；准时采

购质量有保障，无需检查，采供双方高度共享准时实时信息，易建立信任。

⑤.在采购批量与运送上，传统采购大批量采购，配送频率低，看板管理有效管理水平同

比减少90%,减少了库存资金占用。）

31.合作计划、预测和补给（CPFR）的定义（196）

协同计划、预测与补货）是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型，在国外发

达国家已有成功应用，对我国建立信任、合作、协调、共赢的工商关系以及供应商/零售商

关系，十分值得借鉴；对合理共享和运用消费者需求信息、优化社会资源，并提高我国流通

产业的竞争能力，将产生深远影响。

重要有三个环节。即:①制定销售预测②辨认有关销售预测的例外情如③销售预测例外情

况的协作/解决问题

2、CPFR

（1）、概念:CPFR是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它通过零售公司

与生产公司共同预测和补货，并将各公司内部的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计

划、销售计划等)由供应链各公司共同参与，改善零售商和供应商的伙伴关系，以提高预

测的准确度，改善计划和补货的过程和质量，最终达成提高供应链效率、减少库存和提高消

费者满意限度的目的。

(2)、CPFR的指导性原则是:

①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；

②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计

划；

③贸易伙伴均承诺共享预测并在涉除供应过程约束上共担风险。

(3)、CPFR的实行

CPFR的的实行可划分为计划、预测和补给3个阶段，涉及9个重要流程活动。第1个阶

段为计划，涉及第1、2步；第2个阶段为预测，涉及第3~8步；第3个阶段为补给，涉及第

9步。

第1步：供应链伙伴达成协议

这一步是供应链合作伙伴涉及零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规

则，共同达成一个通用业务协议，涉及合作的全面结识、合作目的、机密协议、资源授

权、合作伙伴的任务和成绩的检测。

第2步：创建联合业务计划

供应链合作伙伴互相互换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴一方

面建立合作伙伴关系战略然后定义分类任务、目的和策略，并建立合作项目的项目的管

理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。

第3步：创建销售预测：运用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一

个支持共同业务计划的销售预测。

第4步：辨认销售预测的例外情况

辨认分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-maiI、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产

生的变化提交给销售预测

（第3步：创建销售预测）。

第6步：创建订单预测

合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划

的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接受地点反映库存目的。订单

预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。

第7步：辨认订单预测的例外情况

辨认分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步（供应链伙伴达成协议）已建

立。

第8步：订单预测例外项目的解决/合作

通过查询共享数据、E-maiI、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，

并将产生的变化提交给订单预测（第6步：创建订单预测）。

第9步：订单产生

将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源

来完毕。

CPFR实行中的关键因素

（4）、在CPFR实行过程中，获得成功的关键因素有：

①以“双赢’’的态度看待合作伙伴和供应链互相作用

②为供应链成功运作提供连续保证和共同承担责任

③抵御产品转向

④实现跨公司、面向团队的供应链

⑤制定和维护行业标准

32.物流管理的定义（238）

物流师供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料（涉及原材料、零部件、产成

品）、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充足运用信息

技术，将运送、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合,为用户提供一体化的综合服

务。

简述物流管理在公司竞争中的作用。

(1)对供应链响应周期的影响(2)对供应链总成本的影响(3)对供应链总库存水平的影响

(4)对供应链按期交付可靠性的影响(5)对供应链服务水平的影响,对公司的运作绩效有

很大影响。

33.第四方物流的定义(271)

是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。

34.库存管理的定义与方法(277)

(根据外界对库存的规定，公司订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对

这种行为进行控制，重点在于拟定如何订货，订购多少，何时定货。)

35.采购活动

36.是连接制造商和供应商的纽带。制造商根据自己客户的订单制定出生产计划，然后

根据生产计划物料需求，再根据物料需求计划产生采购计划。采购部门根据这些计划，开

始一系列的准备报价单、选择供应商、订货、接受等活动。这些活动将供应商行为与

制造商的需求紧密联系起来。

37.供应链库存管理VMI(287)

供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定期期内的共享信息、共担风险、共同

获利的协作关系。

38.联合库存管理与多级库存管理(294)

多级库存优化与控制：是一种对供应链资源全局优化的库存管理模式，一般至少涉及供应一

生产一分销3个层次。多级库存优化与控制重要有两种库存控制策略：一种是分布式策

略，是把供应链库存控制分为3个成本中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商

成本中心，各自根据其库存成本制定优化控制的策略；另一种是集中式策略，是将控制中心

放在核心公司上，由核心公司对供应链系统的库存进行控制，协调上游公司和下游公司的库

存活动。围绕大规模生产组装型公司建立多级库存优化系统的方法，就是采用集中式策喀将

核心公司作为供应链上库存管理的数据中心，担负数据集成和协调功能。

39.电子物流

就是运用电子化的手段，特别是运用互联网技术来完毕物流全过程的协调。控制和管理，实

现从网络前端到最终客户端的所有中间过程的服务，最先住的特点是各种软件技术与物流服

务的融合应用

电子物流的特点:信息化自动化网络化智能化

40.ECR的含义

是一个生产厂家。批发商和零售商等供应链组成各方互相协调和合作，更好.更快并以用更

低的成本满足消费者需要为目的的供应量管理系统。

41.供应链运营的障碍因素

1产品种类的增多2产品生命周期缩短3顾客规定不断增长

4供应链多有权分裂5全球化6执行新战略的困难

42.第三方物流的优势有哪些？

1.集中主业2、节省费用,减少资本积压3、减少库存4、提高公司形象

（1,减少作业成本2,致力于核心公司3,运用先进技术减少投资4,重新整合供应链5,拓展

国际业务6,公司虚拟化的需要）

⑴可以发挥专业化分工与规模