美国UTC集团管控案例-

目录企业背景介绍企业发展战略企业组织结构管控机制案例启示UTC概况联合技术公司业务涉及航空航天、建筑、能源等领域，主要经营航空发动机、直升机、空调冷冻系统、电梯、消防安保设备、燃料电池等2010年净销售额:547亿美元，在世界500强中排名第123位全球雇员：206,700员工，150,000人在美国以外工作全球化分布:在全球71个国家和地区设有4000个业务机构，业务遍及180多个国家和地区2010年研究与开发支出超过36亿美元UTC发展战略UTC作为母子公司体制的公司来说，一直坚持多元化发展战略。它不仅仅关注于原有的几个专业领域，而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视野。治理结构与组织模式UTC的的董事会是最高决策机构，由内部董事以及独立董事构成，下设6个专业委员会：审计委员会(AuditCommittee)执行委员会(ExecutiveCommittee)提名和治理委员会(NominatingandGovernanceCommittee)赔偿与执行发展委员会（CompensationAndExecutiveDevelopmentCommittee）财经委员会(FinanceCommittee)公共事务评估委员会(PublicIssuesReviewCommittee)。下设管理委员会，管理委员会由UTC总裁和7个子公司与研究中心的总裁组成，负责公司日常运营。UTC业务部门

联合技术公司业务涉及航空航天、建筑、能源等领域，下属7个生产型企业（BU）。包括普惠集团、飞行系统集团（包括汉胜和西科斯基）、安保公司、奥的斯公司、开利公司和联合技术动力公司，加上1929年成立的研究中心（UTRC），整个组织结构是“7（生产型企业）+1（研究中心）”。七个生产型企业（BU）7（生产型企业）+1（研究中心）的组织结构UTC总部职能部门UTC首席执行官人力资源与组织信息部企业运营部法律咨询部财务部科技部全球政府关系部UTC总部共有七大综合功能，即人力资源与组织、信息、企业运营、法律、财务、科技、全球政府关系。这些综合功能主要围绕7大业务板块提供服务。公司总部没有另设战略发展部门，而是将具体的业务战略规划工作权限下放到了各子公司，总公司仅进行战略的审批。

ACE运营系统取得竞争优势ACE(AchievingCompetitiveExcellence)是UTC的运营系统，也是公司上下做事的共同方式。ACE是UTC提高劳动生产率和保证质量的成熟规范，包括12个工具，组织中的每个人都可以使用12个ACE工具。财务管理

UTC实行集权与分权相结合的财务管控。国际大公司的财务管控不外乎两种模式，即集权式和分权式。集权式的财务管控权力和财务资源基本集中在总部，子公司、分公司不具有很大的财务管理权力；分权式则正好相反，子公司、分公司具有相当大的财务自主权，总部财务管理主要集中在政策控制层面，进行宏观协调。UTC是一个多元化公司，其子公司的自主权相对较大，所以，UTC的财务管控是集权与分权相结合的。总部财务部门负责计划、预算、司库、税务、审计、投资管理、养老金管理等，特别强调资金的集中管理。每天全球各地子公司都要把富余现金通过司库上交总部，同时加强银行账户的管理，总部成为一个强有力的资金调度中心，集中后的资金为集团资本运作、并购等提供了支持。通过预算管理把战略目标落到实处

预算是总部财务部门非常重要的一项职责，由于UTC的计划职能在财务部门，比较有利于预算的编制。预算一般在每年的第三季度末开始，第四季度全面完成并下达执行。UTC非常强调预算的严肃性，子公司对预算指标有意见，大家可以讨论，但是一旦定下来，就要不折不扣地执行。财务管理

集中的资金管理以降低财务费用UTC的资金集中按国内、国外分别管理，每天资金都集中到这两个点上，由财务人员统筹安排，国内头寸资金可用于购买美国债务，也可用于资本市场的投资操作，以追求资本的最大收益；国际资金主要用于各下属公司头寸不足的调剂，减少贷款规模，降低财务费用。财务管理

较强的财务控制力度UTC总部有600多名员工，其中财务人员200多名，占总部人数的三分之一。UTC与一家主要银行合作，并形成了一套经加密后传输的会计信息系统。这样，不管何时都能掌握子公司的资金状态，随时可以与债务市场和资金市场进行交流。子公司需要资金，如果是境外公司，财务部门通过公司借贷形式将资金提供给子公司，而境内公司则由财务公司通过投资公司给其增资，境内外的区别主要是因为税收政策不同所致。在报表编制上，除子公司统一向总部报告外，300多个下属公司还要另向总部财务部门报告，实行双轨报告制度。在报告时间上也有严格的规定，这样既满足了上市公司及时披露信息的需要，也加强了对下属公司的管控。财务管理

对子公司享有财务控制配置权母公司对子公司的财务控制及财务控制权配置体现在如下几方面：（1）股权控制。母公司凭借其股份在董事会中占有强势地位。（2）人事控制。子公司应设立经董事会批准的经营管理机构。经营管理机构负责公司的日常经营管理工作。领导人选需经董事会审议、批准、任命。（3）货币资金控制。银行信贷方面，所有的贷款（含外币）都由母公司统一安排和操作，银行账户的开立必须先获得母公司批准，所以子公司现金流量完全控制在母公司手中。（4）授权控制。子公司总经理签署、修改或取消与第三者之间的任何经济合同，但有关合同所涉金额不得超过一定额度。对于超过额度的经济事项需有董事会的授权或决议。（5）网络信息系统控制。母公司强大的网络系统进行相关经济活动的运行和控制。固定资产的投资计划(ECAR)、在建工程的运行状态(AAR)、SOXA的内部测试、各分支机构银行账户开设状态及余额(BAR)等都需要在内部网络不同模块内上提交、审核、批准。各子系统对于进入人员、人员权限都进行了严格限制。由于国际化，各分支机构办公时间的不同，各系统24小时不间断的运行和维护。财务管理

抽样审计保障了内部财务控制执行的有效监督子公司的内部财务控制执行的监督主要来自于母公司的内部审计。美国联合技术公司对全球分支机构每年抽样审计，并保证各分机构在3年内有一次联合技术公司的联合审计。母公司每年对子公司进行一次内部审计，内容涉及收入、支出、工资、固定资产、生产及内部控制等环节。财务管理

通过内部整合大幅减少务报表合并范围内的单位数量上市公司有严格的信息披露制度，公众关注的是上市公司母子公司的数量和质量。如果数量过多、多数规模又不大，既影响编制合并报表的速度，也影响公众对公司运营状况的信心，从而会对股市和公众产生不良影响。UTC原有近千个直接向总部财务部门报告的下属公司，都是独立法人单位。2005年UTC进行财务管理体系整合后，主要是集中在6个子公司披露收入、利润状况。其中最小的西科斯基公司收入也达到了47.9亿美元，为公众对公司的了解提供了方便。财务管理

UTC在并购中进入新领域UTC的并购以重点进入某个新业务领域为特点。作为母子公司体制、多元业务发展的公司来说，它不仅仅关注于原有的几个专业领域，而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视野。例如，UTC当初决定发展消防安保业务，是基于对消防安保业务未来巨大市场的专业判断。当时消防安保业务量在UTC只占很小一部分的情况下，毅然把其作为一个独立的子公司来扶持发展。在很长一段时间里，UTC的大量并购活动，重点是围绕消防安保领域进行。2005年向波音收购罗克内因（Rocketdyne）则扩展了航空航天推进业务。战略引领下的资本运作管理组建了一个强有力的并购与整合团队一是高层领导的决心和承诺。论证确认后所定下的决心和目标不能动摇，同时，定期对整合运作状况进行回顾并与职责绩效挂钩。有趣的是，他们强调，在整合项目未走完规定程序前，领导不能做任何预测，以免影响作出正确的决策。二是高层领导挂帅。例如UTC并购德国林德公司时，并购团队就由UTC的人力资源副总裁、首席财务官、整合事务副总裁和开利空调公司总裁等来组织进行。三是形成专业团队。UTC的并购重组业务主要由财务部门负责。在总部财务部门中，有一个12人的团队，他们能够充分理解公司的发展战略意图，把眼光聚焦在公司外部，运用管理工具，选择并购业务。下属的七个子公司，也都在财务部门里有专门负责收购业务的团队。每个收购案都要投入10人以上，最大的整合团队曾达到75人。团队有全职的负责人，成员要具有专业知识和公司长期工作经验。战略引领下的资本运作管理母公司主要侧重于战略制定，确定资本金的使用和资本结构，并购决策，主导大规模（超过2500万美元）并购；子公司主要侧重于获取专有能力（如新产品、专有技术、新市场等），考虑运营和节约成本的需要，遴选并购目标，主导小规模（低于2500万美元）并购，以及并购后的整合等。UTC母子公司在并购业务上有明确的职责划分。战略引领下的资本运作管理通常并购都由子公司来组织进行并承担责任。同时，根据项目计划和行动时间表制订了一套进展跟踪与风险评估办法，一般是每周评估一次，特别关注项目延迟可能性及后果的预先警告。整合团队即是将来的管理团队。这是很重要的一点。即组织并购的团队基本上是将来对新公司进行管理的团队，这样有利于及早熟悉情况和整合责任的落实，也有利于新公司整合后减少对日常经营的冲击，使新公司及早得到融合。每项整合都要有细化的计划与流程，以保证整体进程的有效与统一。有比较明确的并购程序。在整合前，要有最初90天的整合管理指南以及行动单，其内容从整合团队的组建到被整合企业的信用，以及被整合企业的内控制度与文化、最终的管理团队等。在整合中必须回答的敏感问题包括：一是能够获得的技术与生产能力的情况；二是市场的占有与客户群的扩展情况；三是需要满足的法规要求事项；四是获取的人力资源情况；五是经营结构的改变和运营的可持续性。战略引领下的资本运作管理并购与整合有一套完善的程序UTC整体研发组织结构——研究中心（基础研究）+BU工程研究中心（应用研究），总部技术主管部门负责顶层科技规划及管理工作。

承担前瞻性的、未来市场需求的一些研发工作，考虑的是5到10年的技术储备，能保持核心竞争力的一些先进技术研究。当然也会有各个子公司的直接需求的研发项目，这些项目是短期的1到2年的项目，希望短时间见效的。联合技术研究中心各子公司的工程研究中心

主要面对的是短期的、接近市场和客户需求的研发工作，特别是产品的短期改造、工程安装等。

从战略层面上讲，不仅要有与企业战略承接的研发战略，还应有相应的组织体现，基础研究关系着企业未来发展的“后劲”，重视基础研究，第一步应该从组织上有所体现。基础性研究是整个产品开发流程的一个组成部分。通过技术管理发现应用新技术的机会，启动技术开发项目，进行基础性研究，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。科研管理“在创新中成长”，所以中心始终把“创新”作为评价公司项目的一个标准。UTRC的研发链中包括大学、社会各研发机构、联合技术公司的各生产机构。UTRC认为大学永远是基础研发的重要力量。有特殊技术强项或者在某一个领域处于领先地位的大学都是关注和合作的对象，主要合作基于基础研究。“我们的客户是UTC的各个生产型企业，最终的科研成果都是要体现到他们的产品中，我们的研发是否有效，他们的市场份额和市场竞争力就是证明。”基于公司总部科技管理部门统一领导下，各研发部门形成了对外合作、基础研究以及工程开发的协同关系，为联合技术公司保持领先的市场地位、为各个子公司的产品保持核心竞争力起到举足轻重的作用。科研管理UTRC作为基础研究的平台，是企业的“创新发动机”，担负着5大具体职责定义新的技术前沿合作开发新技术解决技术上的难点问题作为技术交流和转化的基地探知和利用全球的创新技术为我所用

科研管理航空力学，化学&流体系统声学空气动力学传热学流体动力学燃烧&燃料环境科学机电一体化系统动态建模&分析控制技术控制部件电子技术先进嵌入式系统信息，计算机&通信技术先进数字系统诊断技术网络技术系统&软件材料&结构工程材料材料&结构建模材料表征结构完整性表面工程产品开发&制造产品创新方法X设计产品快速实现无损探伤虚拟制造先进制造流程…UTRC的专业涵盖了7大业务部门的专业领域，并有机的融合，其研究成果使各部门的多种产品受益科研管理UTRC建立了以BU项目办公室为牵头，以专业研究部为研究主体，以职能部门为保障的结构，通过经费和人员的统一协调，保障项目的有效运行BU办公室是研究中心和各个BU联系的纽带所有的研发人员都属于中心的各个部门，各部门下面有若干个技术小组，所有的工程师根据他们的技术背景而属于不同的技术小组。每个技术小组有10～30个人不等。BUBU办公室（负责管理）项目小组BU办公室项目经理选定确定项目小组成员分配分配（根据项目的需要以及研究的方向）经费人员科研管理UTRC研发组织结构的优势——有效的资源内部共享机制有效降低人力资源浪费有效发挥集成优势各个BU的项目可能同时需要同一种技术背景的工程师，这种情况下，联合技术研究中心就可以发挥他的优势。研究中心有各种技术背景的工程师，把这些工程师组合使用，可以达到很好的组合优势。不同的技术也可以组合使用，发挥组合优势。UTC下属的BU公司业务范围覆盖航天、航空、能源、建筑等各个产业。在某些领域，同时使用了电梯、空调、消防安保设备、能源等技术，显然这种集成技术在无论哪一个BU的研发中心都较难实现。科研管理人力资源管理人力资源管理主要通过UTC的“我们共同的公司”计划来实现。“我们共同的公司”，主要是关系到人才和文化两个方面，比较复杂，其中关于人力资源方面就分解为几十类小项，包括员工关系、培训发展、薪酬转换、员工招聘、全球雇员等。尤其对于并购后的人力资源整合，尤为重要，在人才管理方面，UTC采取了以下做法。一是基本约定。并购中要与被并购公司有两个约定，即不罢工的约定和离职与重新安排工作的约定，在确保不出现停工情况下转入新轨道，这是决定是否并购的重要条件；二是采用领导能力评估办法决定骨干的去留。UTC主要是由人力资源部门和子公司有关人员组成评估小组，分为当期业绩和发展潜力两个方面，同时考虑到整合中的表现，对被并购企业骨干进行评估。评估结果表现为负面、中性和正面三个部分，同时要与工会沟通，以决定使用和去留，最终要“在员工诉求和股东期望之间取得平衡”。在UTC并购林德公司过程中，其三名高层管理人员经评估后，一个因不能融合而走人，一个因不能承诺完成指标而请辞，最后只留下一名高管；三是薪酬的转换。关注被并