东华管理学培训原版

管理学原理复习大纲考试总体要求管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科，是所有管理学科的基础理论课程，它的主要内容包括管理概念、管理的基本原理与方法、管理发展史与管理理论主要流派、计划职能、组织职能、领导职能、控制职能等管理职能。要求考生了解和掌握管理学基本原理和方法，能够系统地掌握管理学规律，熟练掌握管理学研究的基本方法，并具有综合运用所学管理学知识分析问题和解决问题的能力。一、管理概念与管理职能1.管理的概念管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。(1)管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的过程。(2)管理的职能可分为计划、组织、领导和控制四部分。(3)管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。(4)管理工作是在一定的环境条件下展开的，环境及提供了机会，也构成了威胁。2.管理的职能管理职能是指管理活动所具备的基本功能和作用.管理职能是管理者展开管理工作的手段和方法,也是管理工作区别于一般作业活动的重要标志.计划是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。(界定目标、筹划资源、工作安排等)；计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织的目标；行动的指南组织是指将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置；(另一含义是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目标组成一个团体或实体)。组织资源有序化领导是指挥、协调、激励下属(追随者)以促进组织目标的实现控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向运作并实现预想成果或业绩3.管理的三大性质(1)管理具有自然属性与社会属性二重性，一是与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；二是与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的社会属性(2)管理工作不同于作业工作。管理工作是独立进行的，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。(3)管理工作既有科学性又有艺术性。管理是一门科学，是在大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，这已为实践所证明，并用以指导人们从事管理的实践。管理的艺术性即管理的实践性。管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是相互补充。4.管理的基本原理1)系统管理2)人本管理3)权责对等4)统一指挥5.管理的基本方法

（1）行政方法

行政方法是最基本的、传统的管理方法，依靠行政组织权威，通过命令、指示、规定等手段指挥下属工作而实现管理目标。（2）经济方法

经济方法就是运用经济手段和经济方法，来调节国家、集体、个人之问的经济利益，实施管理的一种方法。（3）法律方法

法律方法是通过制定和实施法律、法令、条规进行管理的方法。国家通过制定法律权利、义务和责任，使管理活动有秩序地进行。（4）社会心理学方法

社会心理学是指运用社会学、心理学知识，按照群体和个人的社会心理活动特点及其规律进行管理的方法。思想教育是管理过程的中心环节，是按照人的思想、行为活动的规律进行教育，运用沟通、宣传、说服、鼓励等方式来预防问题、及时发现问题、解决问题，实现既定管理目标的方法。（5）技术方法

6.管理人员的角色

享利、明茨伯格（）在对管理者进行长期的观察和对其活动进行记录基础上，将管理者分为三种类型十种角色：第一类：信息型角色是指保持和开发信息网络所展开的活动；监督者、传播者、代言人。第二类：人际型角色主要是与同他人的关系及人际技能；

领袖、领导者、联络者。第三类：决策型角色一般与管理者必须进行选择和采取行动的事件有关；

企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者。7.管理者的技能（1）技术技能，是指执行一项特定的任务所必需的那些能力，一般是指从事自己管理范围内所需的技术和方法。（2）人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，即与人打交道的交际本领。有了这种交际技能,对外九有利于争取到对方的合作,而对内则可以了解、协调下属,调动其积极性。（3）概念技能，是指管理者能在混乱而复杂的环境中，洞察事物、辨清各种要素、抓住问题实质，形成正确的概念，从而可以做出解决的办法。

8.经营与管理的区别

经营是商品经济所特有的范畴，是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。从它们的产生过程来看，管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；从它们的应用范围来看，管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；从它们要达到的目的来看，管理旨在提高组织效率，而经营则以提高经济效益为目标.法约尔认为，企业经营包括以下几个方面：

(1)技术活动(生产、制造、加工)；

(2)商业活动(购买、销售、交换)；

(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)；

(4)安全活动(保护财产和人员)；

(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等)；

(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)企业经营的职能就是努力保证以上六种职能顺利运转，以便使企业的资源转换成最大的经营成果。经营是企业为实现这一基本目的的全部经济活动。结论：从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广、内容更复杂，层次也更高。经营大于管理管理和经营是企业的两个面：经营讲求谋略和策划，要选择正确地事情做；管理讲求效率和绩效，是把事情做正确。问题：管理效率高的企业不会亏损。你是否同意“经营业绩好的企业管理水平一定高，反之，管理水平高的企业经营业绩一定好”这一观点？请给出理由。

二、管理的历史与管理思想管理主要思想及其演变（P45

）第一阶段为早期的管理思想，产生于19世纪末以前。（P51）亚当.斯密被誉为“自由经济之父”认为社会财富源于劳动分工和自由市场。分工—把工作分为简单工作并在这些工作上变得熟练—是最伟大的劳动生产率提高的源泉。第二阶段为古典的管理思想，至19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，其代表人物有泰勒（Frederickw.Taylor）、法约尔（HenriFayol）、韦伯（MaxWeber）等。第三阶段为行为科学理论，在早期叫做人际关系学说，出现于20世纪20年代；以后发展成为行为科学理论；在60年代中叶，又发展成为组织行为学。其代表人物包括梅奥(EltonE.Mayo)、巴纳德（ChesterI.Barnard）等。第四阶段为现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后。这一时期管理领域非常活跃，出现了一系列管理学派，每一学派都有自己的代表人物。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。1.科学管理弗雷德里克.温斯法.泰勒(FrederickWinslowTaylor)(1856-1915年)享有“科学管理之父”之称。1)著名的“生铁搬运实验”；2)铁锹实验；3)工时研究试验；4)金属切削试验。泰勒认为了科学管理根本目的是谋求最高工作效率。(一)古典管理理论泰勒制的要点包括:(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为此，泰勒通过科学的观察、记录和分析，致力于"时间动作研究"，探讨提高劳动生产率的最佳方法。制定出合理的日工作量。(2)为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。所谓第一流的工人，是指适合于某种工作并且愿意努力工作的工人。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。(4)采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。这主要是通过制定合理的工作定额。实行差别计件制：完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬。根据工作表现衡量等基本措施实现。(5)工人和雇主两方面都应当来一次"精神革命"。双方合作，共同致力于提高劳动生产率，把"蛋糕"做大，既不改变分配比例同时也有利于双方。劳资双方应变对立为合作，共同为提高劳动生产率而努力。

(6)把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。(7)实行职能工长制。一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。(8)管理控制中实行例外原则。即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项(重大事项)保留处置权力。泰勒的主要贡献时间和动作的研究。任务管理作业人员与管理者的分工协调例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。泰勒对科学管理理论的贡献泰勒的科学管理理论是管理思想发展史上的一个里程碑，它是使管理成为科学的一次质的飞跃。作为一个较为完整的管理思想体系，科学管理理论对人类社会的发展做出了自己独特的贡献。1．科学管理理论的创立者弗雷德里克·泰勒是一位西方古典管理思想发展的集大成者，正如英国管理学家厄威克所说：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英、美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套思想，他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称之为科学管理。”

2．科学管理理论在管理哲学上取得了重要的突破，泰勒堪称为管理哲学大师。正如美国管理学家德鲁克指出的：“科学管理只不过是一种关于工人和工作系统的哲学，总的来说它可能是自联邦主义文献以后，美国对西方思想做出的最特殊的贡献。”

3．泰勒将科学引入管理领域，提高了管理理论的科学性。泰勒等人做了大量的科学试验，并在此基础上提出了系统的理论和一整套的方法措施，为管理理论的系统形成奠定了基础。从本质上讲，科学管理理论突破了工业革命以来一直延续的传统的经验管理方法，是将人从小农意识、小生产的思维方式转变为现代社会化大工业生产的思维方式的一场革命。4．科学管理理论提出的有科学依据的作业管理、管理者同工人之间的职能分工、劳资双方的心理革命等，为作业方法和作业定额提供了客观依据，使得劳资双方有可能通过提高劳动生产率、扩大生产成果来协调双方的利害关系，从而推动了生产力的发展，劳动生产率有了大幅度的提高。5．科学管理运动加强了社会公众对消除浪费和提高效率的关心，促进了经营管理的科学研究，其后的运筹学、成本核算、准时生产制等，都是在科学管理理论的启发下产生的。科学管理理论的局限性1．科学管理理论的一个基本的假设就是，人是“经济人”。在泰勒和他的追随者看来，人最为关心的是自己的经济利益，企业家的目的是获取最大限度的利润，工人的目的是获取最大限度的工资收入，只要使人获得经济利益，他就愿意配合管理者挖掘出他自身最大的潜能。这种人性假设是片面的，因为人的动机是多方面的，既有经济动机，也有许多社会和心理方面的动机。2．科学管理理论的诸项原则在实际推行过程中，并没有得到很好的贯彻。科学管理的本意是应用动作研究和工时研究的方法来进行分析，以便发现和应用提高劳动生产率的规律，但很多企业的工时研究没有建立在科学的基础上，往往受到企业主和研究人员主观判断的影响，由此确定的作业标准反映了企业主追求利润的意图，为工人确定的工资率也是不公正的。此外，泰勒主张的职能工长制和差别计件工资制，也没有得到广泛地应用。3．泰勒对工会采取怀疑和排斥的态度。在他看来，工会的哲理和科学管理的哲理是水火不相容的，工会通过使工人和管理部门不和，加紧进行对抗和鼓励对抗，而科学管理则鼓励提倡利益的一致性。所以泰勒认为，如果工人参加工会，组织起来，就容易发生工谋怠工的情况。但实际上，在通过工时研究和动作研究来确定作业标准和定额以及工资时，如果没有工会的参与，很难建立起真正协调的劳资关系。尽管泰勒的科学管理理论存在局限性，但有一点是没有疑问的，泰勒确实是管理思想演进过程中一个重要时代的领路人，正如丹尼尔·雷恩所说：“科学管理反映了时代精神，科学管理为今后的发展铺下了光明大道”。2.法约尔的管理职能及一般管理

P60管理过程之父法约尔（HenryFayol,1841-1925)西方古典管理理论在法国的最杰出代表。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入康门塔里福尔香堡（Comentry-Fourchambault）采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论。将管理作为一个学科进行传授。1916年《工业管理与一般管理》问世，是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。

法约尔认为，企业经营包括以下几个方面：

(1)技术活动(生产、制造、加工)；

(2)商业活动(购买、销售、交换)；

(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)；

(4)安全活动(保护财产和人员)；

(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等等)；

(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)法约尔著名的14项管理原则(P61)1）劳动分工

2）权责对等

3）纪律严明

4）统一指挥

5）统一领导

6）服从整体

7）报酬

8）集权

9）等级链

10）秩序

11）公平

12)人员稳定

13)首创精神

14)团队精神

马克斯·韦伯（MaxWeber,1864年4月21日—1920年6月14日）是德国的政治经济学家和社会学家，他被公认是现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。韦伯最初在柏林大学开始教职生涯，并陆续于维也纳大学、慕尼黑大学等大学任教。他对于当时德国的政界影响极大，曾前往凡尔赛会议代表德国进行谈判，并且参与了魏玛共和国宪法的起草设计。

3.马克斯·韦伯的行政组织理论

P63韦伯的主要著作围绕于社会学的宗教和政治研究领域上，但他也对经济学领域作出极大的贡献。他的知名著作《新教伦理与资本主义精神》是他对宗教社会学最初的研究，韦伯在这本书中主张，宗教的影响是造成东西方文化发展差距的主要原因，并且强调新教伦理在资本主义、官僚制度和法律权威的发展上所扮演的重要角色。韦伯并将国家定义为一个“拥有合法使用暴力的垄断地位”的实体，这个定义对于西方现代政治学的发展影响极大。他在各种学术上的重要贡献通常被通称为“韦伯命题”。三种权威

马克斯·韦伯是对权威进行理论剖析的第一人，他对权威进行了历史的考察，认为正当的(或称为合法的)权威不外乎三种历史形态。即传统型权威、魅力型权威、法理型权威。韦伯认为，组织与权威的关系密切，任何一种形式的组织都以某种形式的权威作为基础，没有权威，组织就失去了其存在的条件，这即就是著名的权威理论。1）传统型权威传统型权威是一种最古老的权威形式，来自于习俗、惯例、经验、祖训等等。由传统权威支配的社会组织，统治者依照传统形成的组织规则来治理臣民，芸芸众生对长官的服从来自于传统赋予长官的固有尊严。这种社会组织就是人们常说的家长制。在家长制组织中，统治者与被统治者的关系，并非“上司”与“下属”的关系，而是主子与奴仆、家长与子女的关系，他们所遵从的规则，是社会传统的习俗和惯例，而不是法律制度。传统权威的本质是“顺从”。传统型权威支配下的社会组织有三种亚形态，即族长制、世袭官僚制与封建制。族长制是传统权威统治的最初级形态，起源于氏族社会，但它大量存在于各种社会形态之中，既便现代社会中也不乏这种组织形态的存在。各种家族制企业、乡土社会组织以及初级形态的帮会等等，仍较多地拥有传统权威特征。世袭官僚制与封建制是传统型权威的两种进化形态，是社会组织在发展过程中规模扩大与制度细化的结果，是由氏族组织向国家及其他大型组织转变时出现的更高级形态。2）魅力型权威这种权威又可称之为超人权威或神授权威，它建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，也就是说它来自于对领袖个人魅力的崇拜。所谓魅力，即一个领袖人物的超越凡俗的品质，它可以是不同凡响的气质、人品、性格、学识、智慧和能力，也可以是凡人不能理解的神授魔力。具有魅力权威的领袖人物，必须拥有某种超人类甚至超自然的，也是其他人无法企及的力量或素质。超人权威的本质是“敬仰”。魅力型权威的核心是个人崇拜，这种组织所依赖的往往是某种信仰，而不是强制性因素。所以，要维持个人崇拜组织的生存发展，领袖人物就必须不断地以某种新的方式来表现出他的魅力。这就像现在体育明星、演艺明星一样，只有不断地创造出新的奇迹，为“粉丝”提供新的刺激，才能保持崇拜者的兴奋和激情，否则就会失去其受人崇拜的魅力。所以，这种权威是最不稳定的，也是不能持久的。一般来讲，伴随着领袖的魅力的失去，这种个人崇拜组织就会转化为传统型组织或法理型组织。这种转化过程，即社会学中常说的“祛魅”。3）法理型权威这种权威又可称之为法定权威，是建立在相信规章制度和行为规则的合法性基础之上。法理型权威以规则为统治的出发点和最终的归宿点，只有根据法定规则所发布的命令才具有权威，人们普遍遵守规则、信守规则，规则代表了一种大家都遵守的普遍秩序。法律和规章有契约式的，也有强制式的，但是，法理权威的形成依赖于法律和规章表现出来的理性。“通过协议的或强加的任何法都可能以理性为取向，即目的合乎理性或价值合乎理性为取向(或者两者兼而有之)，并制订成章程，同时有权至少要求团体的成员必须尊重它。”正是这种从理性所衍生出来的规则成为了法理型权威所赖以存在的基础。法理权威的本质是“理性”。法理型权威是由传统社会走向现代社会的必然产物，是理性追求的体现。相对传统权威和超人权威，它最稳定且最有效率。这种权威下的组织关系是法定的，组织的行为规则体现了理性。所以，它是现代社会最为普遍的权威类型，其他两种权威最终会向这种权威演变。韦伯认为理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理。要使得行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是凭主观意志来领导。

1、在权责明确的基础上进行合理分工，权责制度化。2、组织形成等级系统、至上而下层级控制。3、根据技术资格和能力选拔员工，并通过检查或培训与经验进行评价4、所有的管理活动和决策都以书面的形式展开，并留下记录。5、管理者与组织所有权相分离。6、管理者要遵守规则与程序，以便保证行为的可靠性和可预测性；规则对事不对人。古典管理理论的缺点（1）首先是古典管理理论对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在经济人的范畴之内。

（2）古典管理理论仅仅把管理的对象看作是一个客观存在，这个客观存在没有一定的抽象性，就事论事，尽管也对这种客观存在进行了一些概括，并提出了一些规律和原则，但是没有把管理对象上升到系统来认识。

（3）古典管理理论的着重点是放在管理客观存在的内部。

（4）管理理论既然把研究的重点放在企业内部，而对企业发展环境考虑的就非常少。

(二)行为科学管理行为科学管理主要研究人除了经济需求之外的友谊、情感、人际交往、责任、成就感等心理和精神需求对工作效率的影响。1.梅奥的人际关系学说

梅奥（GeorgeEltonMayo）——人际关系理论的创始人，是行为科学理论阶段(30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍澳大利亚，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。梅奥的人际关系理论的重要贡献主要有两个方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学说。梅奥的“霍桑实验”埃尔顿.梅奥(EltonMayo)率领哈佛大学研究组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了持续六年的研究(1927--1933)，比较著名的实验有：1)照明实验；2)继电器装配室实验；3)访谈计划；4)对车床布线室观察。重要结论：1)以前的管理把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。调动人的积极性还必须从社会、心理方面去努力。2)以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等；霍桑实验发现除了正式团体外，职工中还存在着非正式团体，这种无形组织有它特殊的感情和倾向，所有者成员的行为，对劳动生产率的提高有举足轻重的影响。霍桑实验表明了企业管理中另一个值得重视的新领域即人际关系的整合。新型的领导能力在于提高职工的满足程度。

研究人际关系学说的其他代表人物及成果（1）雨果·孟斯特伯格（Hugomiinsterberg）的心理学与工业效率。雨果·盂斯特伯格是德国人，工业心理学的创始人之一。他的专业是心理学和医学，但对实验心理学却很感兴趣，以后更把兴趣转向了心理学在工业中的运用。1912年他在《心理学与工业效率》一书中强调说明了他的目标在于发现：

1）每个人的心理特性和他适于做什么工作。

2）处于什么心理状态下才能使每个人能达到最高效率。

3）用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最高效率。经过长期的研究，他发现并指出了心理学在许多领域中的应用价值，因而使心理学进入了产业界。在每一个课题上，他都指出了心理学的应用如何有助于绩效的增加。到他去世时，工业心理学已经成为管理学中的一个重要领域了。（2）莉莲·吉尔布雷思(LillianGilbreth)，一位心理学家，她和她的丈夫弗兰克·吉尔布雷思一起着重研究了工作中的人力要素。他们在20世纪20年代的研究大多是有关工人疲劳方面的问题。随后的几十年里，将研究重点转向动机问题。（3）20世纪的40年代，亚伯拉罕.马斯洛(AbrahamMaslow)提出了需求层次理论：生理需求、安全需求、归属感、尊重需求和自我实现需求。（4）50年代赫茨伯格(FrederickHertzberg)又使激励理论得到进一步发展。著名的“激励与保健因素理论”即“双因素理论”。（5）道格拉斯.麦克雷格的X理论和Y理论：X理论假设一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁。一般人都喜欢别人来指导，避免承担责任，胸无大志。Y理论假设与玩和休息一样，人们在体力和脑力劳动中的耗费是也是自然的，一般并不是天生就厌恶劳动。外部控制和惩罚威胁并不是促使员工努力实现组织目标的唯一方法，在为认同的目标而努力的过程中，员工可以进行自我指导和自我控制。在合适的条件下，一班人不仅学会了接受责任，而且还学会了寻求承担更多的责任。在解决组织问题的过程中，多数人都具有发挥高度的想象力和创造力的能力。在现代的工业生活条件下，一般的智力潜力只得了部分开发与利用。70年代威廉·乌奇(WilliamOuchi)提出了Z理论。该理论集中了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点和西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。哈罗德·孔茨（HaroldKoontz，1908~1984），美国著名管理学家，管理过程学派的主要代表人物。孔茨生于美国俄亥俄州的芬雷，1935年获得耶鲁大学博士学位，1962年任加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院管理学教授，1963年任美国管理科学院院长，1965年起任行政管理研究所所长，1965年至1971年兼任行政管理研究公司总裁。他在1957至1972年还兼任捷尼斯科公司董事会主席，1950年至1978年期间，兼任法尔公司、德斯特控制公司的顾问。他一生获多种荣誉，如1962年获“米德·

约翰逊奖”，1971年获美国“空军航空大学奖”，1974年获“泰罗奖”，1975年获“福特·芬雷奖”等。孔茨还是国际管理科学院成员、美国管理协会成员、美国交通运输学会会员、管理科学研究所成员、世界未来学会会员等。

(三)当代管理理论(管理科学)“二战”以后，从不同角度用不同方法来研究管理理论，出现了研究管理理论的各种学派，呈现了“百花齐放、百家争鸣”的繁荣景象。哈罗德·孔茨在《管理理论的丛林》与《再论管理理论的丛林》两部作品中形象地把这种现象称之为“管理理论的丛林”

。1.管理理论中的主要流派20世纪50年代，科学和技术的发展极大地丰富了管理理论和实践，出现了所谓“管理丛林”阶段。（1）经验或案例学派（2）人际关系学派（3）群体行为学派（4）合作社会系统学派（5）社会技术系统学派（6）决策理论学派（7）系统管理学（8）数理学派（9）权变管理学派（10）管理角色学派（11）经营管理学派，亦称管理过程学派管理科学管理科学的理论特征：第一，以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分行模型。第二，以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化。第三，依靠正规数学模型。第四，依靠计算机运算，以便得出定量的结论。管理科学的贡献：1、科学技术的引入和运用。2、决策理论构造。“管理就是决策”。3、管理信息系统。2.管理发展的新趋势

(1)企业文化理论；(P202)(2)权变管理理论；（3）信息技术对管理的影响；(1)企业文化理论企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总和。狭义上的企业文化，是指企业在长期经营实践中形成，并为本企业员工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总和。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。企业文化的功能（一）企业文化具有导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。(1)经营哲学和价值观念的指导

(2)企业目标的指引

（二）企业文化的约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现(1)有效规章制度的约束

(2)道德规范的约束

（三）企业文化的凝聚功能企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。（四）企业文化的激励功能共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。（五）调适功能

（六）辐射功能

(2)权变管理理论；权变理论认为，管理是环境的函数，管理行为应随环境的改变而改变。由于企业所初的外部和内部环境的差异，不存在唯一的，或者适合任何情况的计划、组织结构和领导方式；同时，由于环境的不断变化，也不存在一个适应所有情况的管理模式。信息技术对管理的影响现代信息技术正在改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造用力而持久的竞争优势。无疑，信息技术正在改变着我们习以为常的经营之道，一场关系到企业生死存亡的技术革命已经到来。一、信息技术及应用归纳起来主要有四类：

1、是自动化的设计、生产系统（CAD、CAM），大大提高了劳动生产率、产品质量和产品市场化的速度；

2、是业务处理系统（TPS，EDP），将基层业务人员从大量重复的、烦琐的数据处理中解脱出来，提高了工作效率和工作质量；3、是管理信息系统（MIS）将企业作为一个整体来进行全面的信息管理，加强了统计、分析和报告的功能，满足了中低层管理者的需求；4、是经理信息系统（EIS）和决策与集体决策支持系统（DSS，GDSS），提高了高层管理者的决策水平和工作效率，可以说信息技术已经渗透到并且正在越来越多地影响着现代化企业的方方面面。企业管理者需要深刻认识到信息技术的作用，树立资讯意识，在企业中建立全面的资讯管理（TotalInformationManagement）。二、信息技术与企业战略管理当今企业的竞争更多地集中在新产品、新技术、新工艺和新材料等的研究和开发上面，而产品、技术、工艺和材料等研究和开发则是以不断完善的信息处理技术和信息管理手段为后盾。创造竞争优势就是要充分利用信息技术，选择和占有可靠信息，更充分地存储和处理信息，研究和分析企业经济活动中的一般矛盾和特殊矛盾，从而作出具有超前意识和准确预测能力的决策。

1、信息技术正改变着企业

信息技术正在改变产业结构，改变产品和生产过程，改变企业和产业，也改变传统的竞争方式。·信息技术改变产业结构是指它增强了供方和买方的竞价能力，因为供方和买方通过联网或其他电子手段可以更加容易地进行产品价格、技术性能和顾客服务等的比较，从而更有效地进行讨价还价。

·产业结构的改变还体现在进入壁垒的加强。因为，现有企业已经在信息技术和硬件方面做出了大量投入。进入者面对成本劣势是不肯轻易进入市场的。·计算机辅助设计、计算机集成制造方面的技术使替代产品望而却步，因为，这些技术可以更快、更容易地将不同的特点加入现有产品之中。

·订货和帐单自动处理系统引起了配销企业之间的剧烈竞争，自动系统不仅提高了固定成本，还造成人员过剩，因此，配销企业不得不更加关注增值量。·信息技术使规模生产和柔性生产并举，自动化再也不是产品生产僵化的同义词。2、信息技术开始研究如何支持企业高层管理者目前，信息技术开始研究如何支持企业高层管理者，如经理信息系统（EIS），群体决策支持系统（GDSS）等。

·它们可以提供给管理者多种形式的企业运营信息、外部行业信息、国家新的经济政策，甚至提供对管理者个人事物管理的能力，既加强了决策的有效性，又提高了管理者的工作效率。

·企业高层管理者可以利用信息技术提供的各种内、外部信息及必要的分析工具迅速确定企业战略目标，规划战略目标的实施策略，并且在实施当中及时得到反馈，迅速调整战略规划。

·信息技术可以强化管理者的管理职能。各方面信息提供以及决策支持技术的发展弱化了企业高层领导依赖下属进行评价和建议的程度，提高了决策的质量。

·信息技术改善了沟通方法、下放了决策权、加强了工作的计划性、培育了高素质的下属，因而可以大幅度地扩大管理辖幅、增强决策的透明度、缓解时间的压力、减少事故发生与发现之间的延误。·方便的运营状况查询，形成了对下属的约束激励和评价激励，提高了员工工作的积极性。

·电视会议和群决策支持减少了对会议的无效控制，经理个人事物管理系统节约了管理者时间的大量消耗，即插即用的网络系统使得管理活动不再受地点和环境的约束。三、企业有效的竞争手段竞争过程中最重要的莫过于发现和利用自己的长处，即以己之长，克敌之短。无论在战争还是企业竞争中，集中的原则永远是争取胜利的铁律。集中优势的原则是企业制定竞争战略的重要依据之一。集中原则可以体现在成本优势、差别化优势和其他竞争优势的努力过程中。然而，在实践中人们往往把集中原则局限在某个产品、产品线或某个市场细分上，从而使这一重要的制胜手段与成本领先和差别化等手段割裂开来。其实，迈克尔.波特提出的三个主要竞争手段，即成本领先、差别化和集中，是三个既相互独立，又相互依存，也相互促进的竞争手段。成本领先本身就是一种最有效的差别化选择，差别化的表现之一则可以是低成本。成本领先和差别化战略的实现离不开集中原则，而集中于某个专门产品或市场细分本身也是成本和差别化优势的表现。信息技术以三种形式影响竞争：（1）改变产业结构，并由此改变竞争规则；（2）创造竞争优势，并为企业带来战胜竞争对手的新方法（3）带来企业本身业务以外的新的业务。四、信息技术与企业管理在现代的企业管理系统中，三个要素决定了其成败，它们是：人、过程和产品。人们往往把成功和失败都归咎于信息的产品，而忽视了企业管理方案的整体性。一般来说，一个完整的企业管理系统应当至少包含三个层面的内容：（1）企业决策层它的目标是帮助企业的决策者模拟和决定企业的管理战略，监控和判断企业的现状，及时调整企业的管理战术。（2）业务支持层透过它，可以清楚的了解员工对企业的满意状况，企业资产的使用程度，企业财务及资金状况、企业管理成本的比率……

（3）业务运作层简单的讲，这就是常说的MRPII或ERP，它可以帮助企业合理的规划企业的运作资源，以在有限资源的前提下，控制企业的运作成本，得到最大限度的获利。信息技术在企业管理中应用的五大领域：

1、策略资讯系统：策略资讯系统能透过信息系统而创造公司的策略性优势；2、办公自动化：通过电子邮件有效提高企业日常管理的自动化处理水平，从而达到“无纸化”的境界；3、生产自动化：产品开发、制造和经营的全过程实现电脑化，强化物料管理，有效执行操作控制自动化系统，并保证产品质量体系的完善；4、电讯与配销系统：透过高速及宽频的电讯传输系统，提高配销资料处理效率，目前最普遍使用的系统就是实时销售POS系统和电子数据交换EDI系统；5、人工智慧系统：以精密、高速的电脑为基础，开发能模拟人类智慧的系统，使用此系统可以解决复杂而没有固定模式的问题并作出相关决策。信息技术对企业的影响主要表现在以下几个方面：（1）降低企业成本：现今世界上广泛使用的POS系统、EDI系统等，不仅确保了工作的准确性和及时性，而且能改善产品库存，而制造业普遍使用的MRPII系统能合理安排生产，提高零部件配套率，缩短生产周期，加速资金周转。（2）缩短新产品的开发周期：如在汽车制造夜中，在日本和美国，由于运用CAD设计新型车型，将原来的开发周期由5年缩短至1年，效率之高可见一斑。（3）提高产品和服务的差异化：企业运用信息技术，进行产品服务的创新，一般是不容易被同行效仿的，从而提高了产品的服务的差异化，增加了竞争优势。（4）提高转换成本，改善企业与客户、供应商的关系：信息技术的引入及应用，使企业能在同行中做到“人无我有，人有我优”，不仅能锁定原有市场，还能不断吸引新客户开拓新市场。管理伦理和企业社会责任P179

一、功利主义的伦理观

这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。研究表明，大多数生意人对伦理行为持功利主义态度。因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。二、权利至上的原则

这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权，言论自由和游行自由等）的前提下作出。例如，当雇员揭发顾主违反法律时，应当对他们的言论自由加以保护。三、公平原则的伦理观

这种观点要求管理者公平地实施规则。如：接受公平理论观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资。四、综合社会契约的伦理观

这种观点主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入伦理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。

伦理管理的特征，七个特征：1．合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。2．合乎伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。3．合乎伦理的管理尊重所有利益相关者的利益4．合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。5．合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6．合乎伦理的管理具有自律的特征。7．合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。

伦理行为的具体体现一、企业对环境的伦理行为企业对环境的伦理行为主要体现在：(一)环境保护(二)以“绿色产品”为研究和开发的主要对象(三)污染治理二、企业对员工的伦理行为

(一)不歧视员工(二)定期或不定期培训员工(三)营造一个良好的工作环境(四)善待员工的其他举措三、企业对顾客的伦理行为

(一)提供安全的产品(二)提供正确的产品信息(三)提供售后服务(四)提供必要的指导(五)赋予顾客自主选择的权利四、企业对竞争对手的伦理行为五、企业对投资者的伦理行为六、企业对所在社区的伦理行为企业社会责任企业社会责任（Corporatesocialresponsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。

首先，企业应该承担并履行好经济责任，为极大丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。最直接地说就是盈利，尽可能扩大销售，降低成本，正确决策，保证利益相关者的合法权益。其次，企业在遵纪守法方面作出表率，遵守所有的法律、法规，包括环境保护法、消费者权益法和劳动保护法。完成所有的合同义务，带头诚信经营，合法经营，承兑保修允诺。带动企业的雇员、企业所在的社区等共同遵纪守法，共建法治社会。第三，伦理责任是社会对企业的期望，企业应努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。加速产业技术升级和产业结构的优化，大力发展绿色企业，增大企业吸纳就业的能力，为环境保护和社会安定尽职尽责。最后，是企业的慈善责任。现阶段构建和谐社会的一个重要任务是要大力发展社会事业，教育、医疗卫生、社会保障等事业的发展直接关系人民的最直接利益，也直接决定着社会安定与否，和谐与否。很多地方在发展社会事业上投资不足或无力投资，这就需要调动一切可以调动的资本，企业应充分发挥资本优势，为发展社会事业，为成为一个好的企业公民而对外捐助。支援社区教育、支持健康、人文关怀、文化与艺术、城市建设等项目的发展，帮助社区改善公共环境，自愿为社区工作。三、决策与计划

(P238)（一）管理决策1．决策的定义:决策是指组织或者个人为了达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程

2．决策的类型；（1）

战略决策和战术决策战略决策——根本性决策，调整组织的活动方向和内容，解决的是“做什么”的问题。战术决策——执行性决策，调整的是在既定方向和内容下的活动方式，解决的是“如何做”的问题。(2)程序性决策和非程序性决策程序性决策——按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。非程序性决策——解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，一般是有关重大战略问题的决策。

(3)个体决策和群体决策

个体决策——决策者是单个人，决策效率高。

群体决策——决策者可以是几个人，一群人甚至扩大到整个组织的所有成员，决策的质量较高。(4)初始决策和追踪决策初始决策——指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策——在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整，是由于组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。

(5)经验决策和科学决策

经验决策——决策者根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉等人的素质作出的决策。科学决策——以科学预测、科学思考和科学计算分析为依据作出的决策。(6)确定型决策.风险型决策.不确定型决策

A.确定型决策确定型决策的自然状态是确定的，并对于这一状态每一方案的结果也是确定的决策。比如：对于储蓄来说，年限和利率就是自然状态，一旦选定一个储种，其结果——付本息的时问和多少就确定了，所以选择储种的决策就是确定型决策。确定型决策本着争大利避大害，按着最大损益值原则思考问题。

B.风险型决策风险型决策是有两种或两种以上的自然状态，各种自然状态发生的概率可以预测，对于不同自然状态各方案结果不一样的决策。比如有项工程，施工管理人员需要决定下个月是否开工。如果开工后天气好，则可节约五万元。但如果开工后天气坏，则将造成一万元的损失。若不开工，不管天气好还是坏，既无收益，也无损失。根据过去的统计资料，预测下月天气好的概率为0．2，天气坏的概率为0．8，这个问题就是风险型决策。天气好天气坏是两种自然状态，它们发生的概率为0．2和0．8，开工和不开工两个方案的结果都直接受天气好、坏的制约。考虑风险型决策常遵循的原则有：最大期望值原则，最大可能性原则等。C.不确定型决策不确定型决策与风险型决策类似，不同的是不确定型决策无法预测各种自然状态的发生概率。在上例中，如果不知下月天气好和大气坏的概率是多少，问题就成了不确定型决策。在实际中大量的是这种决策，它的难度远远超过了前两种类型决策。不确定型决策的思考原则有等概率原则、极小极大(或极大极小)原则、乐观系数原则等。

3.决策的特点

(1)目标性—目标是决策的依据，是组织在未来特定实现内完成任务的程度的标志。(2)可行性---决策方案和选择，不仅在考察采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。

(3)选择性—决策的实质是选择，没有选择就没有决策。(4)满意性—选择组织活动的方案，

通常根据的是满意化准则，而不是最优化决策。

(5)过程性—决策是一个过程，而非瞬间行动。在这个过程中，组织需要经过发现问题、确定目标、拟定方案、比较和选择方案、执行方案和检查处理等一系列步骤。

(6)动态性—决策是一个不断循环的过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。

4.评价决策有效性的标准(1)决策的质量或合理性：即决策在何种程度上有利于组织目标的实现；(2)决策的可接受性：即决策在何种程度上是下属乐于接受并实施的；(3)决策的实效性：即决策所需时间周期是否符合需要；(4)决策的经济性：即决策的投入产出比是否合理。5.决策过程(P247)(1)发现问题；

(2)确定目标；

(3)

拟定方案；

(4)

比较和选择方案；

(5)执行方案；

(6)

检查处理。6.决策方法（一）集体决策方法(1)头脑风暴法(Brain

Storming)，又称智力激励法、BS法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

(2)名义小组技术：管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。（3）德尔菲技术德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。比较管理学中的三种集体决策方法的异同

共同点：1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备选方案为所需方案；3、鼓励每个人独立思考，广开思路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。不同点：1、头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；2、名义小组技术——个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。3、德尔菲技术——当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。需要注意的问题：1、头脑风暴法：（1）时间成本不好控制；（2）考验会议主持人的领导力与执行力；（3）主题容易偏离目标；（4）由于中国的“文化”（圈子、面子、关系）复杂，需考虑是否适用于本土企业。2、名义小组技术：（1）参与决策的人的能力与岗位是否相称；（2）参与决策的人的权利与责任是否相称；（3）任何议题最后都由管理者拍板决定，如果管理者习惯“一言堂”，小组讨论则形同虚设。（4）民主决议产生的决策并不直接等于好的决策。3、德尔菲技术：（1）聘请专家参与决策的费用与决策效果是否成正比；（2）公司管理者与专家分歧严重时应该如何协调；（3）如果经常由专家参与决策，公司高管层的权力间接被削弱，是否会因此影响管理层情绪，进而对公司不满呢。

(4)SWOT分析法：是在对组织自身的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁的动态分析中，确定相应的生存发展战略。(5)经营业务组合分析法：根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型----金牛、明星、幼童和瘦狗。（6）目标管理法：目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。组织目标的确定既有管理人员参与，也有一般员工的参与，这一点体现了目标管理的中心思想，即将组织目标分解到每个人。一般来说，战略目标和高级策略目标关系到企业的成败，它由最高管理部门制定；中级策略目标由中层管理部门制定；初级管理目标由基层管理人员制定；方案和任务由一般员工制定。（7）确定型决策的方案选择法：无论有多少备选方案，每一方案都只有一种确定的结果。量本利分析，也叫做保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案.（5）风险型决策的方案选择法：方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态）,每种情况下的后果（即效益）是可以确定的。但是人们只能基于历史的数据或以前的经验对各种自然状态的可能性作出推断（即概率），而不能确定最终将出现哪一种情况，这种决策就成为风险型决策。按照这种决策，人们计算出的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望收益，该数据与一方案在未来的实际收益值并不会相等。因此，据此选定决策方案就有一定的风险。（决策树法、决策表法）（6)

非确定型决策：指方案实施对可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。在这类决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，即无法估计各种自然状态在未来发生的概率,这样,要比较不同方案的经济效果差异就只能根据决策者主观选择的一些原则来选择对收益最好的方案。根据决策者个性的不同，其偏好的决策原则可能不一样。常见的有四种原则——乐观原则、悲观原则、折衷原则和最小最大后悔值原则。（二）计划1.计划的含义就是预先制定的行动方案，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。作为一种职能，它是预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于合理的使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效；作为一种文件，它是对未来行动方案的一种说明。

2.计划的种类

(1)战略计划和战术计划

战略计划----是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。确保企业“做正确的事”。

战术计划——是有关组织活动具体如何运作的计划。追求“正确地做事”。(2)长期计划、中期计划和短期计划

长期计划:描绘了组织在一段较长时期（通常为三年或五年以上）内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。

短期计划:它具体规定了组织总体和个部分在目前与未来的各个时间间隔相对较短的时段（如一年、半年以及更短的时间）特别是最近的时段中所应该从事的活动及从事该种活动所应达到的水平，为组织成员行动提供明确的依据。（3）综合性计划和专业性计划

综合性计划——是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排。

专业性计划——对某一专业领域职能工作所做的计划。（4）政策性计划和程序性计划

政策性计划——即指向性计划，只规定一些一般性的方针，指出行动的重点但不限定具体的目标，也不规定特定的行动方案。

程序性计划——也可称为具体计划，详细规定行动方案的目标、步骤和检验标准等。3.计划编制过程

计划工作的程序第一，

确定计划的前提条件；第二，

确定组织目标和实现目标的总体行动计划；第三，

发掘可行方案，确定被选方案；第四，

评估被选方案；第五，

选定方案（经验法、试点法、数理法）；第六，

拟订派生计划；第七，

编制预算，使计划数字化4.目标管理法：(P369)目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。组织目标的确定既有管理人员参与，也有一般员工的参与，这一点体现了目标管理的中心思想，即将组织目标分解到每个人。一般来说，战略目标和高级策略目标关系到企业的成败，它由最高管理部门制定；中级策略目标由中层管理部门制定；初级管理目标由基层管理人员制定；方案和任务由一般员工制定。5．滚动计划法；(P375）6．网络计划技术（P377)四、组织管理(P387)

(一)组织管理若干慨念1.组织两层含义：一是为了达到某种共同利益或目标的群体，是个名词。例：企业、军队、学校、政党等；二是对为了实现某种目标或任务对人力资源进行有效配置的过程，组织是人们社会活动中分工和协作的方式。人的知识和能力决定了人们必须进行分工，以求提高效率，分工必然要与协作相伴随，既有分工又有协作的形式就是组织，但分工和协作不是以任意的、随机的为前提的。动词。资源的有序化组织是为了达到某些特定目标，经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。目标、分工合作、层级、权力、责任。2.组织结构可定义为：1)分配给个人和部门的一系列的正式任务；2)正式的报告关系，包括权力链、决策责任、管理层次和管理跨度；3)制度设计，保证员工进行有效的跨部门合作。3.工作专业化。对员工进行专业化分工会使工作更有效率。4.命令链是连接组织中所有人员并显示人员之间报告关系的连续性的权力链。（1）权力与责任权力是管理者所拥有的制定决策、发布命令和分配资源以完成组织目标的正式合法的权力。责任是员工履行被指定完成的任务。组织结构所要解决的是权力、责任与利益关系是否匹配的问题。（2）直线职权与参谋职权直线权力是指管理者有正式的权力来指导和控制直线下属。参谋权力是提供咨询和建议的权力。直线部门完成的任务反映组织的主要目标。职能部门提供特殊技能来支持直线部门。二者之间是建议的关系。5.管理幅度与管理层次

管理幅度——也称管理跨度、管理宽度，指一名领导者直接领导的下属人员的数目。管理层次——管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低以及管理组织的各个组织等级。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

集权与分权(二)组织结构形式选择

1.制约组织结构的因素(P396)(1)信息沟通；(2)经营战略；(3)技术特点；(4)管理体制；(5)企业规模；(6)环境变化。影响和制约组织结构的因素（判断好坏用，技能）(1)信息沟通。有6项具体要求：1)明确工作内容和性质、职权和职责关系；2)沟通渠道要短捷、高效；3)信息必须按既定路线和层次进行有序仁慈，不论是上传还是下传，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；4)要在信息联系中心设置称职的管理人员；5)保持信息联系的连贯性，要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；6)重视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以提供正式组织所不能提供的信息，所以要尊重非正式组织及其沟通方式。(2)技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，决定着部门规模的大小及其构成，管理层多少，管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。(3)经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。

(4)管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是可忽视的，以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织设计将面向市场，以提高效率为目标。

(5)企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

(6)环境变化。企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。2.组织设计的原则(P393)(1)目标至上、职能领先；(2)“因事设职”与“因人设职”相结合；(3)管理幅度适当；(4)权责对等；(5)统一指挥。3.直线制。直线制结构的优缺点。直线制组织结构是一种比较简单的组织结构形式，但又是最基本的结构形式。存在着一条纵向的直接的权力线，从最高领导逐级至基层一线管理者，直线权力给管理者提供了指挥他人并要求他们对组织的决定、政策和目标保持一致的权利。

优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费低。缺点：横向协调差、过度集权、决策失误率高。使用范围：小型组织、初见阶段、环境简单面临困难。4.职能制组织形式是一种通过对管理职能进行分类，然后根据不同的管理职能来建立一些相应的部门，共同承担管理工作的组织结构形式。

优点：专业管理、减轻直线主管负担、专业管理工作细致、深入。缺点：多头领导、权责不清。使用范围：高校、医院、图书馆、设计院、会计事务所。5.直线参谋型组织是一种从直线组织发展而来的组织结构形式，它试图综合直线型组织和职能型组织两种结构形式的优点，并克服其缺点。优点：即统一指挥又发挥参谋人员作用、分工细密、组织稳定性高。缺点：缺乏信息的横向沟通、协调工作量大、难以培养综合型管理人才、适应性差。适应范围：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。6.事业部制

事业部制组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。特点：独立的产品市场、独立的核算（利润中心）、自主经营。优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、引进竞争机制、克服组织僵化。缺点：所需管理利润多、管理成本高；集权、分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。使用范围：大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）。7.矩阵制矩阵制组织结构，也称"规划--目标"结构，是一种较新的组织结构形式，它既保留了职能型组织的形式，又成立了按项目划分的横向领导系统，把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来组成一个矩阵。

特点：根据任务的需要，把各种专业人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、相互激发、思路开阔。缺点：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、电影制片应用研究单位。子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。分公司的特征具体表现为：①分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中。②分公司不独立承担民事责任。③分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。④分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。⑤分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。8.子公司,分公司。子公司与分公司制各自的特点。

分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。(1)子公司受母公司的实际控制。(2)母公司与子公司之间的控制关系是基于股权的占有或控制协议(3)母公司、子公司各为独立的法人。影响管理宽度的因素有哪些？部门划分的原则是什么？泰勒的科学管理的意义及局限性如何？

建立组织结构的步骤主要有哪些？

(三)人员配备1.人员配备的任务

人员配备的任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。因此，就要求这一工作既能满足组织地需要又要适合个人特点2.人员配备的程序确定人员需要量，选配人员，人员的考评，制定和实施人员培训计划。3.人员配备的原则因事择人，因才使用，人事动态平衡。4.外部选聘管理人员时的利弊优点：人员来源广泛，有利于聘到最优秀的管理人才；能给组织带来新思想、新方法，防止组织的僵化和老化；平息和缓和组织内部竞争者之间的紧张关系；可节省培训时间和费用。缺点：应聘者需要有一个了解和适应的过程；组织对应聘者的情况无法深入了解；内部员工的积极性会受到影响。5.内部选聘管理人员时的利弊优点：有利于对选聘对象的全面了解，更好的保证选聘工作的准确性；有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，调动组织成员的积极性；有利于被聘者迅速开展工作和胜任工作；可是组织对其成员的培训投资得到汇报。缺点：人员来源有限，有时会妨碍获得一流人才；容易造成“近亲繁殖”，不利于创新；会引起一些人的不满，造成内部矛盾。6.管理人员的选聘标准具有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险精神、做出正确决策的能力和实现有效沟通的技能。7.管理人员考评的内容和作用内容：贡献考评、能力考评。作用：为确定管理人员的工作报酬提供依据（包括工资和奖励）；为管理人员的提拔、调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；促进组织内部的沟通和协调。8.组织变革的动力组织变革的动力指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。它主要来源于