挖掘本心-构建企业执行力体系(玉福控股)

——玉福控股总经理何伏〔内部培训〕挖掘本心——构建企业执行力体系战略、执行与执行力战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。执行：就是实现既定目标的具体过程。执行力：就是完成执行的能力和手段。我们所遇到的问题为什么看似雄心勃勃的方案到最后总是无法实施？——执行力缺乏为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？——执行力不强为什么企业刚刚做强、做大，贯彻就出现问题？——执行力流失为什么付出的比方案多了10倍，结果却不到方案收益的1/10？——执行力黑洞什么企业会陷入这样一个怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？——执行力危机到底是什么决定着一个人的行为？是环境？还是我们自己？环境决定行为！环境决定行为看得见的环境在改变着我们的行为！看不见的环境也在改变着我们的行为！执行是一种纪律执行就是做事认真第一,聪明第二.执行是一种控制执行是一种流程执行是一种完成任务的手段从业者道德······到底是什么成就了成功的培训模式？内心中有敌人，为打败敌人而学如果我们不够强大就会被敌人消灭我们最大的敌人就是我们自己阿甘式的精神才是强大的动力执行就是不折不扣得到结果优秀的企业同样需要培训体系设想一下，如果一个国家没有大学，将会如何？设想一下，如果一个企业没有内部培训体系，将会如何？在内心中构筑学习的环境，

为打败敌人而学！明确我们经济战场上的敌人是：第一级：日韩企业及跨国公司第二级：本行业的竞争对手明确我们每个人自己的最大的敌人是内心中的“小聪明〞打造商业人格为什么不行动？因为要看别人怎么做为什么心情烦躁？因为热衷于内部比较为什么不做结果？因为心中没有原那么为什么不负责任？因为期望别人承担这就是商业人格的缺失没有商业人格，就没有职业化的根本，就没有执行的团队！团队如何建设团队是由个体组成的，团队是建立在机制上、理念上、个人独立的人格上的。执行是价值链的传递，有独立的人格，才有团队的合格。职业化没有内心强大的员工，就没有强大的公司！职业化的核心是独立的商业人格，这是执行团队的基因！独立独立是商业人格的本质。我们要做的是坚持原那么，独立承担责任！我们靠伟大的原那么管理公司，这个原那么是——客户第一原那么执行是目标与结果之间“缺失的一环〞，是组织不能实现预定目标的主要原因，是企业各层级希望到达的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一局部……每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大局部人认为于“员工没有按照自己的想法去做事〞，这样就是执行力不好——尽管这也是执行力差的一种表现。但对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。商界领袖谈执行力：柳传志柳传志：执行力就是任用会执行的人。执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原那么性和灵活性相互结合的重要表达。“联想找到的执行型领导者〞-会建立一个执行文化的结构，-他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。-在实施每一个工程的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。-他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就是要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些锋利而富有针对性的问题。-执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。-通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。商界领袖谈执行力：韦尔奇韦尔奇：执行力就是消灭阻碍执行的官僚文化。“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的方案与预算。〞忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。商界领袖谈执行力：戴尔戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。〞“按单生产〞这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环节都能按时按质的完成，戴尔才能取得“按单生产〞的竞争优势。第一局部为什么执行难

一、经理人常犯的10大执行错误再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中错误一：过分追求完美世界没有什么是完美的，人生充满遗憾“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。假设干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！〞案例：创造了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下自己，别光抱怨市场从小负责任：上海火车站看到的外国一家人，大人背大包，小孩背小包，各负其责！错误二：拒绝承担个人责任错误三：考核张三，奖励李四案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损到达49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。“IBM之道〞的逻辑尊重个人：公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。高品质的客户效劳：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。精益求精：IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。我们宣布讲究实绩、注重实效尊重个人=公司最重要的资产高品质的效劳=客户满意精益求精=行业领行奖励了那些专会做外表文章、投机取巧的人“对人的尊重〞=封闭与保守“高品质的效劳〞=对现实利益的满足“精益求精〞=自我为中心郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。〞为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局？错误四：到处是重点，不放弃任何时机可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业？海尔为什么做不成电脑？“如果有一个工程，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志〞有所得，必有所失一个领导说：“我列了十项重点。〞表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在西南航空公司如何做到有所为，有所不为？20/80的聚集原那么：复杂会导致误解，简洁那么会排除迷惑。错误五：乐观速效，缺乏危机意识那些一开始就跑得最快〔乐观速效〕的选手，根本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。越战中美国海军上将如何活出来？因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃王石提出：2005年，是万科“颠覆年〞，现在万科和万达合并！产生危机意识，才能否认自我〔过去的成功〕；敢于否认自我，才能超越自我；只有超越自我，才能可持续开展。那些一下子就否认他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削减。现金流第一位，利润第二位，市场份额第三位！错误六：忘记了公司的命脉——利润当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得越来越强——管理也就变得越来越轻松错误七：无视细节，未能设定标准训练部门无法提供一线经理一个立即可以派上用场的“产品〞。想到达而且维持绩效水平，不但需要根本训练，更需要主管的指导错误八：未能亲自训练与指导员工玉福控股的目视管理与活力管理！错误九：严密监控韦尔奇：管理越简单，公司越好错误十：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌————摩托罗拉CEO高尔文〞技术创新与商业是一回事吗？计算机的创造者并不是IBM安徽的万燕是VCD的创造者与市场普及者，但万燕已经消失了。步步高却飞速开展！质量管理是美国人创造了，但真正受益的是日本企业。〔戴明博士〕二、中国企业执行难的三大原因原因：受到中国传统文化的影响人治文化模糊文化熟人文化文化原因导致的执行问题：人治，结果是良好的愿望，沉重的打击1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用〞，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑〞，制度第一，能人第二。管理不能依赖“自觉性〞。2、中国是一种模糊文化，我们讲究“大道无术〞，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。要学会用数字管理企业。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人〞，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人〞，理在前，情在后。人治文化我们讲究“用人不疑，疑人不用〞“能人第一，制度第二〞——依靠某个人的能力来支撑企业开展，缺乏组织执行力，同时能人体制容易受到一二个人的影响使企业缺乏稳定性和持久性。而现代企业管理讲究“用人不疑〞“制度第一，能人第二〞模糊文化我们讲究“大道无术“，缺乏量化管理——模糊文化强调悟性，因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据，没有考核就不能形成公平的鼓励机制，员工就缺乏工作热情。而现代企业管理讲究“大道有术〞——量化管理熟人文化我们讲究“清理服人〞，情在前，理在后——依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关第，从而导致企业制度的人为破坏、管理就会变得混乱。而现代企业管理讲究“理在前，情在后〞，制度执行力的前提是法不容情。熟人环境里永远实现不了职业化！制度原因导致的执行问题：制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事自己做〔能人体制，个人智慧〕别人做〔法治体制，集体智慧〕摆脱事必躬亲的管理风格；制度与流程要不断优化；责任文化根底。人的原因导致的执行问题：缺乏懂得执行的员工与干部1、真正的执行的根本出路在于对原那么的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原那么，所以执行是一种战略，是一种对实现原那么的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。〔与财务并不完全一致〕3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。心中有原那么，就能创造正确的心态，而我们的行为经常受到心态的影响。心态决定变革的成败!如何打造商业人格？1、商业人格的两个要素：。靠原那么做事。用结果交换2、商业人格的两个标准：。成年人的逻辑。社会人心态商业文明启蒙是正直的执行启蒙从依附型，向独立型转变坚持原那么去执行从服从型，向主动型转变坚持主动去执行从人治型，向法治型转变遵守制度去执行从避责型，向守责型转变承担责任去执行从封闭型，向分享型转变开放心态去执行商业人格的三个强调强调坚守原那么强调履行职责强调独立做出结果三、如何找到具有执行素质的人才穷人为什么穷？没有摆脱贫穷的行动。1、穷人喜欢把原因归于客观环境因素2、穷人对自己、对家人不负责任；3、穷人喜欢寻找理由与借口，却不从自身找原因；4、穷人缺乏执行力。什么样的人是执行型人才？既有毛泽东那样高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头苦干、不闻世事的人，既有朱镕基那样性格刚烈的人，也有周恩来那样沉着不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有像林彪那样心胸狭窄的人------与性格无关、与形象无关、与年龄无关、与性别无关、与心性无关----执行人才共同的特点：对自已负责！对结果负责！执行型人才的三大标准坚守承诺结果导向决不放弃坚守承诺在战场上,军队无论是在胜利还是在失败时,战士都必须是坚守岗位．这是一名战士的责任所在，不容违反。在商场上，企业无论是在赢利还是在亏损时，都必须老实守信，这是一家企业基业长青的基石，不容践踏。要生活中，一个人无论是在富有还在贫穷时，都必须以信取人，这是一个人作人的底线，不容忘记。坚守承诺对执行力的意义信守承诺，就是说到就做到，拿出结果；承诺，就是承担了责任和结果；承诺，就是最简单的答复，也是最有效的沟通；承诺，就是最根底的信任源，别人相信你的起点。什么是承诺承诺形式上是高管发给老总看的，而本质是高管对基层的一种责任宣示。高管告诉基层：我立了一军令状，我将承担怎样的责任承担怎样的处分。于是手下对高管就萧然起敬，态度也就会更积极：你扛起了大家的责任，你才是真正的领导者，我们愿意与你一起共同奋斗。结果导向像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果断不罢休。进入公司，就意味着在你的人生中，你每天都要结果来交换工资，也要用结果来证明自己的价值！作为一只军队必须明白一个道理：无论是地形复杂、气候恶劣、对手强大、部队不精、装备不良等诸多不确定因素，都不是你失败的理由，因为失败就意味着死亡。作为一家企业必须明白一个道理：客户之所以愿意付钱给你，与你付出了多少没有关系，与你多么辛苦没有关系，只与你付出之后的结果，创造的价值有关系。提供结果，创造价值是一家企业生存的底线。任何一个对自己负责任的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，都必须明白一个道理：企业中存在的各种问题，无论是老板不懂管理，或是同事不配合你工作；无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，创造价值的理由，你提供结果，创造价值只与你一个职业化员工或与你在未来作一个优秀的企业家有关。决不放弃决不放弃是结果导向和坚守承诺的保障；唯一的失败就是你选择了放弃；不达结果，决不放弃；失败之后，迅速行动。成功者绝不放弃，放弃者绝不成功！没有失败，只有暂时停止成功！对结果是想要，还是一定要！执行是什么？为什么雷军能够将小米从一个小企业建成中国业巨头？战略效劳支撑品牌执行效劳队伍超一流的执行能力小米如何从一个小企业成为中国业巨头？执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。————GE远景通用电气之所以多元化能够成功，在科迪纳当CEO时〔1958－1963〕就建立了为多元化业务培养人才的体系，这个体系不断完善，在韦尔奇手中被发扬光大。“强大的人力资本是通用电气获胜的关键要素。〞————哈佛商学院教授巴利特“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者效劳业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。〞——GE公司首席执行官杰克∙韦尔奇GE管理根本理念：GE是一个造就人才的工厂人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅---正是企业优秀员工必备的素质西点军校的格言责任鲜血凝成的信赖胜利就是灵活性充满信心从最害处制定规划执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？坚持原那么信守承诺结果导向永不放弃在中国的企业中，要将执行上到战略层面，就必须构建一种伟大的原那么，靠原那么来管理人，而不是简单的靠感情、血缘来管理人。原那么是一个企业执行力最深的力量源泉，而人才是企业最大的资产。不断地吸引优秀的人才就是核心竞争力的本质。第二局部：执行的策略问题1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3、为什么队伍有了几倍的扩充，而效益却没有几倍的骤增？4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5、为什么总是苦口婆心地劝告，却很少大刀阔斧地换人？6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7、为什么曾经狼性十足的团队，现在却成了“羊群〞？。。。。。。。一、执行的高层策略

——狼性原那么狼性领导原那么：培养一个强大团队的哲学狼性------陆地上动物食物链最高终结者狼淘汏老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。迫使员工进化！黑白清楚在军队里，如果我们不去惩罚那些违反军纪，临阵脱逃的士兵，就是在惩罚那些尊章守纪，甘愿奉献的士兵。在企业里，如果我们不去打击那些摧毁原那么的员工，我们就是在打击那些坚持原那么，真正愿意为企业牺牲的员工。明确告诉所有的人：什么是我们提倡的？

什么是我们反对的？我们要建立“对与错〞、〞是与非“、“黑与白〞明确的界限和标准。军人的纪律是不允许违反的，如果你不能遵守这些严格的甚至有些过分的纪律，那就只能选择离开。企业的原那么是不允许违反是，如果你不能遵守这些原那么，就只能选择离开。原那么第一狼会在小狼有独立能力的时候离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。所谓职业化，就是利益背后的原那么高于一切一只职业化的军队，是遵章守纪的军队。一家职业化的公司，是坚守原那么的公司。一个职业化的员工，是尊重制度的员工。制造危机行动能力是淘汰出来的

西点军官不相信眼泪，必须到达训练要求，没有任何通融，否那么就将淘汰，因为西点军校不收意志薄弱的士兵。企业高管不相信理由，必须到达标准，没有任何弹性，否那么就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工危机可以让人有紧迫感！危机可以让人反省！危机可以让人自我否认！从而实现对自我的超越！三不一结果三不：不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的能力。不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对人。不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。

一结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提升！血浓于水狼虽然通常单独活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时单独逃走。领导者懂得是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队。当公司遇到困难或亏损时,你把谁的利益放在第一位?你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。1、卧薪尝胆，忍辱负重狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原那么的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。2、整体之上在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。〞领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。言行不一致是企业文化建设最为致命的一个误区3、自知之明狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎4、顺水行舟狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势5、血浓于水狼虽然通常单独活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时单独逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。没有共同信仰的“乌合之众〞能打胜仗吗？领导者懂得斗志是用信仰激发出来的，信仰形成团队牢不可破的信赖。6、利益之上大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工。领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原那么高于一切，法不容情。狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。不能忘记利润！以利益原那么为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。7、知己知彼领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。狼尊尊重每个对手，狼在每次攻击前都会却了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误8、原那么至上领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，当不成狼，就只能当羊了。9、团队精神领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员、表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。10、持续基因领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺〞对狼是不公平的！二、执行的中层策略

——猴子管理法问题1、为什么年初的方案，到年底就“泡汤了〞？2、为什么总裁的指令，到了部门就走样了，打折了？3、为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？4、为什么自己累的要命，下属却无事可做？5、为什么不知不觉下属的责任就跑到了你身上？6、为什么下属说你是“老好人〞，领导却说你“心太软〞7、为什么有功绩就说是自己的，有过错就说是下属的？中层决定成败没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害：1、战略不落实2、公司不赚钱3、团队不成长中层的定位所有中层必须答复的第一个问题：做企业的资产还是负债？1、要么做负债，让企业内耗出血，给公司带来损失2、要么做资产，为公司提供结果，创造价值资产负债中层的作用所有中层必须答复的第二个问题是：做企业里的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。要么做放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃。放大镜原理1、找准位置把放大镜和纸的位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，放大镜才能把纸点燃。2、聚焦目标在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否那么就会到处起火。比方财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对工程工程聚焦，工程工程对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火，导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。中层的角色转换思维：从乘客转换成司机大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工层次。经常与下属肆意谈论上司经常因为自已部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题如果中层有其中一种，就证明他不是经理，而是员工如何让中层当好司机？自己：转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责。

高层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？。如果它是鹰，你就把它抛向悬崖。。有时候，你必须象这样对待麻木了的中层经理，他们在员工中呆的时候太长了。中层的目标中层经理必须明白，中层始终力争的目标就是超越期望没有最好，只有更好把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二1、始终让猴子在下属的肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法〞。减少“受下属制约的时间〞，增加自己支配的时间。2、让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。3、不要忘记猴子从哪里来？通过有效的沟通使上下级对工作达成共识：第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面方案第四步：方案执行中不断的反响与指导沟通无极限！4、让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下根底5、不要让猴子累死紧急重要ADCB系统的舍弃：煤渣故事、袋鼠与笼子6、猴子也需要快乐零本钱说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在QQ或微信群发布肯定的评语通过、QQ或微信等即时沟通工具发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低本钱为员工提供免费午餐给予现金奖励举行球类比赛给予购物卡发给员工职业套装给予奖品颁发证书分发领章一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！7、检查和指导能让猴子成长1、明确问题“我想和你谈一下——问题，因为……〞2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。〞3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？〞；“还能做什么？〞4、讨论出一个改进方案，并把它写下来“那么，我们如何改进……〞5、继续对成效的考查中国企业的执行关键点：检查与奖励人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变勤检查，多追根究底执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！执行型管理者最重要的原那么：猴子要么被喂养，要么被杀死否那么，他们会饿死，而你那么要将大量珍贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。三、执行的基层策略

——镜子思维镜子思维，走出以自我为中心

自我意识

只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。知道了自己的缺乏之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。

始终把实事求是的态度放在首位:坚持以事实为根底

首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准

坚持实事求是就意味着必须用一种客观的态度来看待自己的公司。如何走出自我中心主义企业的高层领导担负着为企业指引航向的重任；中层经理起着承上启下的重要角色，他们贯彻高层的指示，带着、指导员工去执行公司的战略意图；基层员工，那么最大的任务就是贯彻执行，把战略任务转化成实实在在的行动。要以结果来指引自己的行为，自己的工作是为了获得一个既定的结果。员工要坚决摒弃“自我中心主义〞，即以自己为中心，对自己有利或有利于表现自己的就尽力去做，否那么，就马马虎虎。对于每一个基层员工来说，一步一个脚印，扎扎实实的做好自己分内的工作，不折不扣地完成公司的任务，是自己最重要的目标。无条件执行百分百支持决定既使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。麦当劳为什么如此强大？麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在?麦当劳员工手册?中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。在解释为什么百分之百支持决定的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见之后，团队做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？这就是麦当劳强大的原因，因为我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。哥伦布是如何发现美洲大陆的？哥伦布曾经说过：既使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。执行作为一种求结果的学问,要做到的正是这一点.在执行层面上哥伦布告诉了我们一根本的道理:但凡决定的就是对的.重要的是去做,而不是总是来回讨论方向的正确与否。认真认真的人一辈子都在做超越别人的事,聪明的人一辈子都在想超越别人的方法。他们本质上的差异是：一个永远在想,一个永远在做!中国足球毁于什么?米卢用〞态度决定一切〞告诉我们,中国足球队过去之所以踢不好,核心的问题是不认真；企业里面存在的大部份执行问题,依然是每个人都想耍小聪明,找捷径；执行只与勤奋有关,与责任心有关,与用心和认真的态度有关,和聪明没有关系。有时候你赢了却是输了，有时候你输了却是赢了支撑我们的不完全是利益,更多的是内心中深深的责任感,是一种对待事情认真的态度和信念；要到达世界级的产品,需要几十年如一日一丝不苟的认真做到。我们的典范是:阿甘为什么一个弱智儿童,在越战当中获得了英雄?打乒乓球作为乒乓球外交官来中国访问?捕虾业的成功让他上了财富杂志?跑步跑出了那么多的跟随者?为什么一个弱智的儿童,最终能够取得这么辉煌的成就?答案是:认真物超所值10倍以上帮助别人梦想成真,自己才会心想事成。超越期望,“钱〞是由价值交换来的。专注专注的力量有多大?专注铸就了沃乐玛〞富可敌国〞的2800亿美金的销售额。专注成就了万科在地产界的霸业。成功,来自于专注客户价值执行的方向核心竞争力(为客户创造独特价值的组织执行力)1、企业家的洞察2、(发现独特的客户价值)1、员工的执行力2、(通过组织执行力实现独特的客户价值)客户价值是由企业员工集体创造的一切行动的出发点都应该是客户价值：为客户创造独特的组织执行力，才能形成核心竞争力；企业的核心竞争能力不是某个技术、某个品牌、某个人、技术不能决定企业的强弱，技术是经常变化的，品牌、规模也不能决定企业的强大，这些企业力争的是知名度，不是团队执行力。问题1、为什么有的企业昙花一现，有的企业却基业常青？2、为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？3、为什么员工自认为一在做结果，但实际上做的工作没有价值？4、为什么价格战没有出路？5、为什么客户总是流失，而我们却束手无策？6、为什么企业内部互相推诿责任，互相扯皮？7、为什么我们内部总是争论不休，而不知道应该由谁来评判对错？问题的根源----客户价值客户价值----让企业基业常青；客户价值----让判断工作结果是否有价值有了衡量标准；客户价值----让企业不战而屈人之兵；客户价值----让客户对我们忠诚；客户价值----让各个部门相互相配合；客户价值----让企业内部停止争论；为什么说客户价值

是一家公司生存的底线？因为：客户是衣食父母！是越用越多的资源是我们商业回报的来源结论：我们所做的一切都是为客户创造价值，我们必须对客户投入，投入，再投入！所有世界级优秀公司的企业理念中，都把客户放在最重要的位置上，这也是它们成功的关键客户永远第一沃乐玛对客户充满狂热的激情通用汽车我们成功源于持续满足客户不断变化的需求埃克森美孚提供顾客负担得起的高品质产品惠普以人为核心、向用户提供最优质的效劳IBM品质、效劳、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑麦当劳无处不在的客户微软如何为客户创造价值客户是我们的衣食父母，不是用来搞掂的，而是用来感动的！客户是我们的朋友，所以只能用心，不能用花招！了解客户需求客户想要什么效劳-----决定产品效劳的内涵客户愿意付出多少钱------决定产品的价值客户希望怎样接触产品------产品应该在何时、何地、以何种面目出现不了解客户价值，

再好的质量也没有用客户是企业唯一起点与归宿，我们比对手强大的出发点在客户，不是对手。通过客户细分，剔除非目标顾客，再通过差异化的价值定位，集中一点为不同客户提供独特价值。成功的企业不是因为他们比对手更强大，而是因为比对手更用心，更了解顾客。满足顾客需求越满足顾客需求，竞争对手越丧失优势。以客户价值的名义超越竞争对手。坚持同一客户原那么和

下道工序就是客户的原那么单个部门是没有价值的，所有部门只有通过互相配合为客户创造价值之后才有价值，客户价值才是公司的终极价值。建立企业内部业务流程时，一定要确立下道工序决定上道工序的游戏规那么〔下道工序是上道工序的客户，由下级根据标准验收上级的产品质量或效劳，并决定是否可以接收〕。超越客户期望售前效劳差异化效劳执行原那么：日落原那么无论是客户打来的，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。日落原那么是一种向顾客证明他们所想，急他们所急的一种做事方法。执行原那么：三米微笑原那么每当你在三米以内遇到一位顾客或员工时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。〞要首先向对面走来的路人打招呼-----我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。如果我认识他们，我会叫他们的名字，但如果我不认识，我仍然会与他们说话。执行原那么：共享原那么“如果你想让公司的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好公司里的员工〞通过员工持股方案、损耗奖励方案与利润共享方案，鼓励员工对顾客的要求作出回应。执行原那么：检查原那么我们管理风格称为“让你筋疲力尽的管理〞和“仔细检查式的管理。“关于管理人员，你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。〞执行原那么：不依赖明星原那么“在公司里没有超级明星，我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。〞执行原那么：超越顾客的期望原那么“让我们成为最友善的员工----向每一位光临我们公司的顾客奉献我们的微笑和帮助。感谢顾客光临我们的公司是远远不够的----我们期望竭尽全力、以各种细致入微的效劳去表达我们的谢意！我们相信这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们公司的关键所在。执行原那么：日出原那么我们就是以“福文化和福地文化〞为核心的玉福！我们的员工永远要问这样一个问题：1、我们的客户是谁？2、上周为这些客户作了哪些工作？3、这些工作的结果是什么？4、本周准备做哪些事感动客户？你为客户做了工作，但不一定创造了结果你为客户创造了结果，但不一定让客户感动我们的目标是：用心、努力、让客户感动！执行的秘诀人都有惰性。无论是自己亲自去办的事情，还是交给不下去办的事情，为了保证他们能有效完成，必须进行必要的检查和监督。检查和监督可以加快执行的速度，找出执行的效果和预期的差距，以便进行修正。如果只是布置任务，不进行必要的检查和监督，执行的效果会大打折扣，尤其是执行任务的是一个自觉性和责任感都比较差的员工更是如此。执行的八字方针认真第一，聪明第二时代越开展，技术越进步，越是要求认真，因为一个细微的细节错误都有可能会给自己、公司带来巨大的损失。执行的十六字原那么结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，外表凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。观察者〔客户〕被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？〞答复是：“我看到地一面不干净的镜子。〞向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？〞他会说：“我看到了一面美丽的镜子。〞向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？〞观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。〞成功之行的关键敢——就是要有决心，有毅力快——就是要有效率，现代社会讲究效率，讲究节奏，要用最小的付出获取尽可能大的成果对——要求方法得当，措施有力信念比利益更重要速度比完美更重要胜利比公平更重要结果比理由更重要执行24字战略执行的二十四字战略决心第一，成败第二：开展才是硬道理。不要被困难吓倒，无论成败与否，只要尽了力就问心无愧。当我们接受一个具有挑战性的任务时，没有战胜困难勇气和决心，是不可想象的。速度第一，完美第二：让一局部人先富起来。要讲究效率，不要在无关紧要的地方徘徊，耽误时间和浪费精力。在讲究速度的前提下，尽可能地把事情办的完美，但过分的追求完美那么会严重的影响执行。胜利第一，理由第二：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。在执行的过程中，尽可能的采用各种方法达成执行的目标。我们追求的是结果，只要能达成结果的方法都是好方法。第三局部：优秀企业的执行原那么结果VS任务结果意味着什么？商业交换公司是以结果做商业交换的平台企业生死企业依靠结果生存不同人生人生是一个一个结果积累的过程

什么是结果?什么是任务?

做任务是假象,我们要的是结果。做结果与做任务完全不同。我们每天做的是结果？还是任务。结果三要素有时间有价值可考核任务有三事完成差事：领导要办的都办了例行公事：该走的程序都走了应付了事：差不多就行了这些都不是结果！苦劳≠结果态度≠结果理由≠结果加班≠结果拼命≠结果完成任务≠获得结果完成任务不是执行，不仅不是执行，而且是执行的大敌。完成任务是对程序、过程负责。获得结果是对价值、目的负责。如何做结果外包思维底线思维理解结果最重要的思维转换---外包外包只看结果，不看过程只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；做结果是把自己设想成一家外包的“专业公司〞，要提供怎样的产品和效劳才能让客户付费？假设你做不出来，我可以外包给别人做如果你做不好账，我可以请个会计来做如果你设计不出来，我可以请人来设计如果你做审计不出来，我可以请人来审计如果你加工不出来，我可以请人来加工如果我招聘不到人，我可以请人来帮我们招聘但是，如果别人做到了，这个钱你来付！底线思维最根本的做不到，其它一切都没有意义，先保证底线结果，再考虑完美。

范例：出差，别忘了带车票面试，别忘记先看证件吃饭，别忘带钱包财务报表，数据准确结果的本质是商业交换。结果利润/薪酬公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果表达自已在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰一、危机是创造出来的我们玉福控股如何推到企业内部的“墙〞，让每一个员工都像我们公司一样充分感受到市场的压力。危机要请进来，也要走出去。要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰——张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。——任正非二、行动能力是淘汰出来的通用电气是如何通过10%的末位淘汰制创造超一流的执行能力的？韩国三星：撤换长期滞留在最后的10%员工你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的

————韦尔奇三、但凡已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论〞————哥伦布考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。————柳传志四、人们不会做你希望的，只会做你检查的麦当劳的核心竞争力到底是什么？通用电气如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿美元？如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。

———IBM总裁郭士纳五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做〞————DELL总裁戴尔六、知识组织化宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录〞和“建议备忘录〞？我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。————宝洁CEO雷富礼七、亲自作出表率英特尔前总裁格罗夫如何带着公司摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖？默多克：信奉“事必躬亲〞的魔鬼型领导井植薰：欲善人先善己没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？

——格罗夫第四局部：构建企业的制度执行力人性化与制度化的平衡遵循底线的原那么人性化管理的底线是对公司制度的执行；制度化管理的底线是不忘对员工的尊重和肯定。人性化的优势对人的尊重对人的理解人性化的劣势被别人当弱点利用不思进取，丧失斗志1、胜利第一，要抓住任何成功的时机，以坚强的意志竭力完成。2、执行，这里强调行动，行动，不要只是坐而言，必须起而行。3、团队至上，整体第一，绝不在顾客面前各自为政，让顾客产生疑惑。1、市场是我们一切行动背后的推动力2、我们本质上是一家质量至上的公司3、我们成功的根本标准是顾客满意度和股东收益4、我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创业型企业5、我们永不忽略公司的战略目标6、我们的思考和行动都要有紧迫感7、紧密团结、共同奋斗，杰出、勤奋的员工无往而不胜8、我们将关注所有员工的需在制度化的优势企业持续开展的底线统一标准、高效执行制度化的劣势缺乏人情味元老反目能人流失业绩暂时下滑有情的领导1、领导者要懂得赞美员工2、领导者要懂得与下属沟通3、领导者要懂得关心员工领导者要懂得赞美员工1、说一句感谢的话2、发信息表扬3、在公司网站上张贴优秀员工的照片和肯定的评语4、发奖状，奖杯5、写感谢信6、给家人写感谢信7、在公司宣传栏上公开表扬领导者要懂得与下属沟通定期的沟通A、战略会B、建议会C、表彰会D、研讨会不定期的沟通A、价值B、工作态度C、职责领导者要懂得关心员工1、如果我们照顾好我们的员工，我们的员工就会照顾好我们的顾客，从而我们的顾客才会照顾好我们的利润。2、只有真心才能感动人心无情管理迁就等于放弃，要求才是真爱对事不对人绝情制度法不容情制度第一能人第二授权的意义提高效率〔不倒翁理论〕1、把不该自己做的事情2、把自己没时间做的事情3、把别人比自己做的好的事情4、把不能充分发挥自己能力的事情对企业的负责监督的意义授权≠弃权牺牲了监督的机制和文化，带给我们最大的恶果是：今天有人可以成就你，明天就有人可以毁掉你。授权的步骤1、选对人2、界定内容及责任3、告知流程4、明确完成期限5、有周期地检查检查的三个原那么对事不对人事实和数据说话重点在改进措施授权的误区用人不疑，疑人不用1、建立疑心系统〔越重用谁，就越疑心谁〕2、制定实施原那么，只凭能力授权也许我们拿到了业绩，但可能失去的更多。监督的原那么违反法必究执法必严公布信息奖功罚过1、我们提倡什么，我们反对什么2、处分一定要公开3、奖励的措施越多越好4、建立好人有好报的奖励机制责任和权力的平衡权力的定义：对一些特殊或重要资源的掌握，来影响他人的能力。权力≠权威权力来自于流程，你权力的大小是制度流程赋予你的，而不是谁任命的。权威来源于员工对我们人格魅力的认可和信服。领导者勇于承担责任领导者以身作那么短期利益与长期目标的平衡信誉方面诚信就是竞争力兑现承诺，赢得忠实用人方面态度能力绝对不依赖于任何一个人实行富足的人力资源储藏1、与猎头公司建立合作的渠道2、建立总裁个人的高级人才组织3、建立公司内部人才推荐方案4、建立候选人培养方案5、在网络上刊登招聘广告持续竞争方面对外------客户价值1、客户是唯一一种越用越多的资源，所以我们必须付出，付出，再付出2、客户是我们的衣食父母，所以只能用心3、我们所做的一切都是为客户创造价值对内----------组织学习能力将标准从不平常变成平常将人从平常变成不平常培训的种类培训的形式1、新人培训1、自己组织2、专业培训2、请讲师培训3、管理培训3、走出去学习所有企业的成长一定都是建立在

员工成长的根底上培训既不是企业的消费也不是企业的福利而是对企业未来的投资！制度执行力：如何建立一个不依赖于能人的执行系统？要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办把公司战略转化为个人战略：制定措施要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。我们所有有人都知道方案不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实现〔未实现〕员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变成改变：奖罚的由来一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核—。。。

结果？