管理伦理与组织文化

第三章管理伦理与组织文化1.第一节伦理概述一个组织并不是孤立存在的，总是以这样那样的方式同组织内外的个人和其他组织发生联系，从而其行为不可防止地牵涉到伦理问题。在当今世界，一个组织要想维护足够长的生命，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理标准或讲究伦理。这要求管理者在管理活动中要正视由组织的行为所引起的伦理问题。2.一、伦理的含义伦理是指人与人相处的各种道德准那么。二、伦理的特性为了了解伦理的特性，需要对伦理与法律进行比较。法律是指一整套前后一致的、公开的、被广泛接受的、带有强制性的普遍规那么，这些规那么规定人们应该或不应该如何行动。1、非强制性伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，表达了自觉性和内在性，对个人产生强大的约束力。3.2、非官方性伦理是约定俗成的，不像法律那样需要通过行政命令或法定程序来制定或修改。个人的伦理评判也无须官方的批准。3、普适性所有人都要受伦理的指导、调节和约束。法律只对违法者起作用，伦理那么对一切人起作用。4、扬善性伦理既指出什么是恶的、不应该的，也指出什么是善的、应该的。它不仅对不符合伦理的行为予以批评、谴责，也对符合伦理的行为，尤其是高尚的行为，予以褒奖、鼓励。而法律一般只规定人们不应该如何行动，对不该却这样行动的人，予以惩罚。4.三、伦理与法律的关系伦理与法律不仅有前述的区别，也有一定的联系伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理标准往往是法律制定、修改、废止的依据。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。伦理可以用来防范尚未发生的违法行为，而法律可以用来制止已经发生的违法行为。正是在这个意义上，伦理、法律是调节和标准非经济组织的行为的两个必不可少的手段；而伦理、法律、市场机制是调节和标准经济组织的行为的三个必不可少的手段。5.四、伦理与效益的关系伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持。尽管在伦理与效益的度量上存在一些困难，但大多数研究说明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。这至少说明，没有确凿的证据说明企业的伦理经营会显著损害其长期效益。把管理与伦理结合起来，既是时代的要求，也是管理理论趋向成熟的一个标志。6.五、有关伦理的几种观点1、功利主义的伦理观这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下。7.2、权利至上的伦理观这种观点认为决策要在尊重和保护个人根本权利〔如隐私权、言论自由和游行自由等〕的前提下作出。权利观的积极一面是它保护了个人的自由和隐私。但它也有消极的一面〔主要是针对组织而言〕：接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作气氛。8.3、公平原那么的伦理观这种观点要求管理者公平地实施规那么。按公平原那么行事，也会有得有失。得的是它保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。9.4、综合社会契约的伦理观这种观点主张把实证〔是什么〕和标准〔应该是什么〕两种方法并入商业伦理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和标准两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约〞：〔1〕经济参与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的程序。〔2〕一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。10.研究说明，大多数生意人对伦理行为持功利主义态度。因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。上述看法跟不上形势的需要。随着个人权利和社会公平的日益被重视，功利主义遭到了越来越多的人的非议，因为它在照顾多数人的利益的时候无视了个人和少数人的利益。这对当今的管理者来说无疑是个严峻的挑战，因为使用诸如个人权利、社会公平和社区标准之类的标准来进行决策要比使用诸如对效率和利润的影响之类的标准来进行决策，更让管理者感到迷惑和琢磨不透。其结果是，管理者不断发现自己处在伦理困境中。11.第二节伦理管理的特征和改善伦理行为的途径一、伦理管理的特征1、符合伦理的管理不仅把遵守伦理标准视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。2、符合伦理的管理不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。3、符合伦理的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。4、符合伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。12.5、符合伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。法律不能激发人们追求卓越，它不是典范行为的准那么，甚至不是良好行为的准那么。仅仅遵守法律不大可能激发员工的责任感、使命感，不大可能赢得顾客、供给者、公众的信赖、支持。因而，也就不大可能取得非凡的成就。追求卓越实质上就是追求伦理。13.6、符合伦理的管理具有自律的特征。7、符合伦理的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体〔或大多数〕成员所认同的价值观。组织的价值观有时可以替代法律来对组织内的某种行为作“对错〞、“应该不应该〞的判断。追求伦理的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员的一切行为。这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的奉献，从而给组织带来生机和活力。14.二、改善伦理行为的途径1、挑选高道德素质的员工2、建立伦理守那么和决策规那么3、伦理方面领导员工4、设定工作目标5、对员工进行伦理教育6、对绩效进行全面评价7、进行独立的社会审计8、提供正式的保护机制15.第三节组织文化概述每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个组织也都具有自己的特定的组织文化。就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集团，为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准那么以及相适应的机构和制度，否那么组织就会是一盘散沙。16.一、组织文化的含义组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并用为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、行为标准和思维模式的总和。二、组织文化的根本特征1、组织文化的核心是组织价值观组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为标准和追求目的。2、组织文化的中心是以人为主体的人本文化3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力17.三、组织文化的根本要素1、迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种：①环境条件；②价值信仰；③英雄人物；④习俗礼仪；⑤文化网络。2、“麦金瑟7-S结构〞，组织文化的要素有七种：①经营战术；②组织结构；③管理风格；④工作程序；⑤工作人员；⑥技术能力；⑦共同价值。18.共同价值观作风技能人员体制战略结构19.组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。它的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。组织文化的根本要素：①组织精神；②组织价值观；③组织形象20.一、组织文化的功能1、自我内聚功能正是组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我鼓励的作用，才构成组织生存开展的根底和不断成功的动力。第四节组织文化的功能和塑造途径21.2、自我改造功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行标准被接受和认同，成员就会做出符合组织要求和行为选择，倘假设违反了组织标准，就会感到内疚、不安或者自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有某种程度的强制性和改造性。22.3、自我调控功能组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“软约束〞操纵着组织的管理行为。组织文化具有的这种软性约束和自我协调的控制机制，往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力，因为主动的行为比被动的适应有着无法比较的作用。23.4、自我完善功能组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升开展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。5、自我延续功能组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会环境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升化。组织文化一经固化形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。如美国英特尔公司的创新精神。24.二、塑造组织文化的主要途径1、选择价值标准由于组织价值观是组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择组织价值观有两个前提。①要立足于本组织的具体特点。②要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。25.在此根底上，选择正确的组织价值标准要抓住四点。①组织价值标准要正确、明晰、科学，有鲜明特点。②组织价值观和组织文化要表达组织的宗旨、管理战略和开展方向。③要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的根本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。④选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的屡次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。26.2、强化员工认同①充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境气氛。②树立典范人物。典型典范是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体典范，尤其是组织开展关键时刻，组织成员总是以典范人物的言行为尺度来决定自己的行为导向③培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。27.3、提炼定格①精心分析②全面归纳③精练定格

把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。28.4、稳固落实①建立必要的制度。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成