【精益生产】丰田模式14项管理原则（上篇）

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1精益生产|智能制造|管理前沿丰田模式14项管理原则（上篇）1精益生产|智能制造|管理前沿第一类原则

长期理念原则1:

管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则

正确的流程方能产生优异成果原则2:

建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:

实施拉式生产制度以避免生产过剩原则4:

使工作负荷水平稳定(生产均衡化)原则5:建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化原则6:

工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则7:

运用视觉管理使问题无处隐藏原则8:

使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程目

录（上篇）2精益生产|智能制造|管理前沿第一类原则

长期理念解决问题(持续改进与学习)员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、

使他们成长) 流 程

(杜绝浪费) 理 念(着眼于长期的理念)管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜3精益生产|智能制造|管理前沿4原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持质量。----丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特.麦凯瑞精益生产|智能制造|管理前沿5比赚钱更重要的使命丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与创造更高经济价值。做有益于顾客的事丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事.虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾客关系.1996~1997年间的“凌志”故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金石.精益生产|智能制造|管理前沿6别让决策伤害到信任与相互尊重丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一.丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费.丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.精益生产|智能制造|管理前沿7依靠自我与责任感来决定自己的命运丰田总是选择依靠自我和“让我们自己来”,而不是依靠外面的事业伙伴。丰田公司认为,谁都能雇用这个,买下那个.但是,在建造一部车之前,

丰田应该先使建造一个模型,制造一具引擎等的新革命性流程至

臻完善.一切必须回溯到最源头.这个理念使丰田与众不同.丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签定技术协助契约就发展车辆的日本汽车公司.它不想依靠外援。精益生产|智能制造|管理前沿8拟定坚定的目标,名留青史丰田总是朝着坚定的目标前进.你不会看到丰田公司突然在某一年出现巨幅增长或重大的策略转变;你也不会看到该公司发生“改朝换代”,由新“政权”出掌,并大刀阔斧地使公司改头换面.你看到的是丰田是缓慢,稳步地逐年向前迈进,这就是“坚定的目标”------不短视近利,并坚定于目标的执行.精益生产|智能制造|管理前沿第二类原则

正确的流程方能产生优异成果解决问题(持续改进与学习)员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、

使他们成长) 流 程(杜绝浪费)理 念(着眼于长期的理念)建立无间断的操作流程以使问题浮现实施拉式生产制度以避免生产过剩使工作负荷水平稳定(生产均衡化)建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化(自动化)工作的标准化是持续改进与授权员工的基础运用视觉管理使问题无处隐藏使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程9精益生产|智能制造|管理前沿原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是,当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因而成长,变得更加胜任.----北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸10精益生产|智能制造|管理前沿11生产过剩等候不必要的运输过度处理或不正确处理存货过剩不必要的移动,搬运瑕疵未被使用的员工创造力多数流程中,有90%是浪费无间断操作流程是精益生产的核心重点:缩短从原料到产出最终产品(或服务)的时间消耗,有助于促成最佳质量、最低成本及最短的送货时间.丰田汽车公司持续不断地从其生产流程中去除以下8类浪费：精益生产|智能制造|管理前沿12无间断的流程所谓无间断的流程,是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料,而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量,不多不少.接着,这些原材料将立即被输送至供货商工厂,工人立刻加上零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装,完成顾客订单所需要的产品,最后立即递给顾客.整个流程只需花几个小时或数天,而不是几个星期或几个月.精益生产|智能制造|管理前沿13传统的大规模生产思维传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工聚集在一起,企业设立机械工程,采购,制造等部门.产生效益:规模经济工作时间安排有弹性这种方式会使公司产生大量在制品存货,从而占用宝贵的厂房空间,

更重要的是会隐藏问题.精益生产|智能制造|管理前沿14为甚么流程速度愈快愈好?流程速度愈快,愈能改善质量.在“一个流”模式下,可以及早发现瑕疵，更快地追查因果关系与肇因.大规模模式下,从产生瑕疵品到发现瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期,甚至好几个月,再要追查问题所在,已经变得相当困难了.精益生产|智能制造|管理前沿15生产间隔时间:“一个流”的心跳速度当你在一个工作小组设立“一个流”时,你如何知道该把这个工作小组的速度设计得多快呢?设备的产能应该是多少?需要多少人员?

答案在于“生产间隔时间”(takt

time)“takt”为德语中的“节拍”或“韵律”之意,此处则是指顾客需求的速率.若有任何一个步骤生产速度过快,就会造成生产过剩;若有任何一个步骤生产速度太慢,就会造成瓶颈精益生产|智能制造|管理前沿16“一个流”的益处内建质量管理创造真正的灵活弹性创造更高的生产力节约时间降低存货成本精益生产|智能制造|管理前沿17为甚么不容易创造无间断的流程?许多公司在实行“一个流”时犯了两个错误:公司设立了“假流程”:表面上看起来像个“一个流”,实际却是大规模生产作业.公司在一出现问题后就退回原路,放弃了“一个流”.丰田模式下,“一个流”的主要优点是激励员工去思考,去改进.精益生产|智能制造|管理前沿18原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩一公司的存货越多……就愈不能实现期望的目标.----丰田生产模式的开发者大野耐一精益生产|智能制造|管理前沿19顾客拉动，然后补货在最理想的“一个流”与推示制度之间的折中方案是，大野耐一决定在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”,以控制存货。当顾客取用特定项目后，便进行补货，顾客若未取出某个项目，此项目便停留于货栈里，也不会进行补货。丰田公司使用广告牌制度,用以管理并确保在准时生产制度下的材料的递送与生产。精益生产|智能制造|管理前沿20日常生活中的拉式补货日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪表板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的广告牌.由于拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公司

持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用广告牌仔细地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补货时间,

制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存货量等.精益生产|智能制造|管理前沿21在必要之处实施拉式“在你能够实施“一个流”之处实施之,在必须拉式制度之处采用之.”当无法做到“一个流”时,次佳选择是设计维持最低存货水平的拉式制度.丰田公司所建立的最接近百分之百的“一个流”此境界的制度是,只有在需要货品时,才接单生产的“一个流”小组.但是,

当各流程作业相距太远,或是各操作步骤执行的周期时间差异太大,次佳选择往往是丰田的广告牌制度真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用广告牌制度以降低存货,且最终解除缓冲存货的学习型企业精益生产|智能制造|管理前沿22预定日程表的推式生产制度仍有可用之处在丰田公司,仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推式制度.他们使用传统的排定日程表制度来下零部件订单,以适当的前置期来进行零部件的递送.日程表并非只是你必须尽量遵照的原则,

也是你务必竭尽全力实现的截止期限.你不需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具,也能变得像丰田公司一样精益.丰田模式是一种理念及一套工具,必须适当地应用于你公司的情况.精益生产|智能制造|管理前沿原则4:使工作负荷水平稳定(生产均衡化)一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化，可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水平后，便可以应用拉式制度，并平衡组装线。但是，若产出水平天天变化，就没有道理实施其他制度，因为在这种情况下，你根本无法把工作标准化。----丰田汽车公司总裁张富士夫23精益生产|智能制造|管理前沿24前言“丰田模式”文件中提到必须杜绝3个“m”muda

:“未能创造价值muri

:“员工或设备的负荷过重”

mura

:“不均衡”稳定生产制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的实质均衡.

实现生产均衡化是杜绝不均衡的基础,而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础.我们宁愿像乌龟那样慢而稳,也不愿像兔子那样快而不稳.精益生产|智能制造|管理前沿25生产均衡化：使生产与日程均衡化生产均衡化是指生产量和产出组合都能平均化.它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品.顾客订单流量可能会明显波动,生产均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化,使每天的产量与产出组合相同.生产均衡化的生产日程具有以下4种优点:在顾客需求时,弹性地根据其需求来生产降低未能售完货品的风险平衡员工与机器设备的使用使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求精益生产|智能制造|管理前沿26存货在生产时间平均化中所扮演的角色维持少量最终产品存货也许看似浪费,但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费,因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下,你及你的供货商便可以均衡化地生产.精益生产|智能制造|管理前沿27接单生产，但同时也生产均衡化丰田生产方式并不是接单生产制度,而是“接单调整”制度.其间最大的差别在于我们把汽车移到一条生产在线,根据顾客的需求来改变其规格,我们把它当成另一种制胜法宝.精益生产|智能制造|管理前沿28服务业的生产均衡化在服务业中,服务提供商总是根据顾客的需求而调整服务,服务工作的前置期也因不同个案而变化很大.如何把服务作业的时间表均衡化呢?使顾客需求和均衡的时间表配合拟定提供不同种类服务所花费的标准时间在服务业,也可以把作业时间表标准化.但必须有一些基本条件,

你必须依询丰田模式的其他流程原则,包括无间断流程、拉式制度、工作标准化、视觉管理等,以控制前置期.精益生产|智能制造|管理前沿29把均衡化和无间断流程结合起来毫无疑问地,为实现无间断流程的精益效益,你必须应用丰田模式的第4项原则.杜绝浪费只不过是实现无间断流程所需要做到的工作的1/3.丰田模式的第4项原则着重去除muri和mura,其方法是使你的产量与产出组合均衡化,最重要的是,是使你的人员,生产设备及供货商的生产负荷均衡化.精益生产|智能制造|管理前沿30原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量管理的文化大野耐一先生曾经说过,暂停生产线而找出的任何问题,都必须在第二天早上以前解决,因为当你每分钟制造出一辆车时,

今天为解决的问题,明天必定会再发生.----丰田汽车公司总裁张富士夫精益生产|智能制造|管理前沿31暂停流程以建入质量(自働化)在生产机器方面,我们在机器里设有可探测异常状况,并在探测到异常时自动停止机器运转的装置;在人员方面,我们授权他们可以按下按钮或拉动绳索------称为“安灯绳”,以使整条组装线停止作业.每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时,立即停止生产线.安灯制度是所谓的“定点生产线停止制度”.精益生产|智能制造|管理前沿32通过使用对策与防范错误来解决问题丰田的组装在线的每个工作站,有无数的“愚巧法”措施.它使操作员几乎不可能犯错.标准化的工作本身就是应付质量问题的一种对策.精益生产|智能制造|管理前沿33使质量管理简单化,并使团队全体成员参与在丰田公司,他们用简单方法处理,极少用复杂的统计工具,质量专家与团队成员只使用下列4项主要工具:亲自到现场查看分析情况使用“一个流”和安灯以使问题浮现问5次“为什么”从实际控管流程的操作员的角度来看待质量工作,也就是从现场实际情况来看待质量管理(现地现物)精益生产|智能制造|管理前沿34服务部门的内建质量在丰田公司发展“先驱”车款的例子中可以看到,在发展过程的几个关键点,丰田的工程师们愿意停下脚步,重新考虑所有可能的选择后,才继续向前冲,以免导致在后面阶段发生问题.丰田的产品发展制度称之为“多选择同步考虑工程”.精益生产|智能制造|管理前沿35内建质量是原则，不是技术在丰田模式中,改善质量工作最重要的是人员与流程.你必须不断强调质量是企业全体员工的责任,提供给顾客优良质量应该是你的价值主张之一.丰田模式向企业植入一种文化理念,即懂得适时暂停或放慢脚步,

先确保质量,才能促进长期的生产力.精益生产|智能制造|管理前沿原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素.一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作说明表,他必须相信这份说明表的重要性……避免瑕疵产品、操作事务、意外状况等重复发生,并纳入工作者的想法,

这样才能维持高生产效率.这些之所以能做到,全是因为一份不起眼的标准化工作程序说明表.----大野耐一36精益生产|智能制造|管理前沿37前言现今的标准化是促成未来改善的必要基础,如果你把标准化视为现在你能想到的最佳境界但却是未来可以做到的改善,你就能有所精进;但是,如果你把标准化当成设定种种限制,那么,你的流程就会停止.丰田从未刻意地把工作的标准化当成强加于员工身上的一种管理工具.而是把工作的标准化当成对员工授权,以及促进员工在工作上创新的基础.精益生产|智能制造|管理前沿38标准化是持续改进与质量的基础任何流程除非标准化,否则不可能达到真正的改进.你必须先把流程标准化,继而使其稳定,然后才能谈持续改进.丰田模式要求实际执行工作者本身负责撰写标准化工作程序,

设计并内建质量管理工作.任何质量管理工作程序必须简单务实,可让执行工作者可以每天使用这些质量管理的方法.精益生产|智能制造|管理前沿39推出新产品的标准化工作丰田的工程师从进入公司开始就接受训练以学习产品发展的标准,他们全都历经“从做中学习”的训练.从进入公司的第一天起,就开始使用检查清单手册,并且在推出每一款新车的计划过程中,进一步修正与更新这些检查清单.获取知识并不困难,困难部分在于使员工使用数据库里的这些标准,并持续改进这些标准.精益生产|智能制造|管理前沿40以标准化作为授权的工具在实行标准化时,一方面提供固定程序让员工遵循;另一方面提供给员工自由度,让他们能创新并有创意地响应成本,质量与递送等挑战性目标.欲在两者之间实现配合,关键在于撰写工作标准者及对这些标准做出贡献的改善者.首先,工作标准必须够明确,方能做为有用的指引，但同时也必须概略化,以保留某种程度的弹性;其次,执行工作者必须改进此工作之标准;再者,当你发现所有人都将使用你的改进构想作为工作标准时，将会带给你无比的活力与成就感在丰田公司,标准化是持续改进,创新及员工成长的重要基础.精益生产|智能制造|管理前沿原则7:运用视觉管理使问题无处可藏大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情.他说,你必须清理所有事,才能看出问题,当不能审视并看出是否有问题时，

他定会发牢骚.----丰田汽车公司总裁张富士夫41精益生产|智能制造|管理前沿42清理它，使它被看见在日本有所谓的“5S”方案，以一系列活动去除造成错误、瑕疵的浪费情形与工作场所的损害,5个S的日文是seiri,seiton,seiso,seiketsu,shisuke,其译文为整理

2.整顿 3.清扫 4.清洁 5.素养精益制度使用“5S”来支持顺畅的无间断流程与生产间隔时间.同时,“5S”也是帮助问题浮现的一项工具.若使用得当,纯熟,“5S”

是规划良好的精益生产方式下的视觉管理流程中的一部分.精益生产|智能制造|管理前沿43视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程所谓视觉管理是只用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准情况发生的任何沟通机制。精益生产方式中的许多工具是视觉管理,用以看出任何异于标准的现象,以促进流程作业.其例子包括广告牌,“一个流”小组，

安灯，标准化工作。精益生产|智能制造|管理前沿44在售后零件供应仓库以视觉管理改进流程某零配件工厂把零件送往9个区域的零件配送中心,再由这些配送中心把零件转送给丰田经销商.它使用最先进的信息技术,不过,

它仍然采用丰田模式的基本原则,包括视觉管理首先,所有基地以相同方式储存相似规格的零件,由专门的工作团队负责管理这些基地;其次,这座仓库使用特别量身定制的计算器系统;第三,整座工厂大量使用视觉管理.在厂房内,到处可见各种名为“流程控制板”的白板,这些白板是这座大仓库的作业神经中枢.精益生产|智能制造|管理前沿45视觉管理与办公室工作正树邦彦在丰田公司服务的生涯中,历练过许多工程与制造部门,

全都使用优良的视觉管理制度.他查看员工们的档案整理是否有异于标准的情形,并根据视察结果书写报告并给出评分.若某方面有缺陷,员工必须提出改进方案,并拟定复查时间,以确保缺陷获得改正.精益生产|智能制造|管理前沿46A3格式报告:以一页报告呈现你必须知道的东西丰田公司非常严格地限制经理人与同仁长篇大论,所以必须以A3

格式的一张纸呈现所有重要信息.这页A3报告可不是一份备忘录,

而是某流程的完整报告文件.精益生产|智能制造|管理前沿47以技术系统与人员制度促成视觉管理丰田模式认为,视觉管理应该和人相辅相成,因为人是视觉,触觉,

听觉导向.应该在工作地点设置最佳视觉指南,使人们一听到,看到,

感觉到工作标准及异于标准情况时,能够立刻做出反应.这项原则并非指避免使用信息技术,而是有创意地应用任何可能的最佳方法与工具以进行有效的视觉管理.精益生产|智能制造|管理前沿原则8:使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界.当然,这实在非常便利.但是,我们若不谨慎,就会陷入失去思考能