某公司内控建设方案全套

某公司内控建设方案全套一、我们为什么需要集团化内控体系建设1、集团化内控管理体系是规模化发展的管理保障。公司已经跨过了初创和积累成长阶段，正处于快速规模化发展阶段。抓住当前财政政策相对宽松的机遇期，围绕发展、增长、治理、资源、人才五个关键问题，进行公司业务的战略布局和公司治理水平的提升，实现公司的做大做强，这是当前发展的首要任务。公司治理水平的提升表现在四个方面，即公司治理结构、集团化内控体系、流程制度建设和激励性分配机制。其中，集团化内控体系是发展的重要支撑和保障。一方面，规模化发展需要基于逐步完善的内控体系，以保证发展与增长的有序性；另一方面，通过集团化内控体系规避集团发展过程中的相关经营风险。2、集团化内控管理体系是进行公司制度治理的依据。通过搭建“集团—分公司—项目部”之间的内控体系，规范公司治理结构在管理上的落地，实现从指令管控向制度流程管控转变，推动集团向制度治理阶段迈进。3、集团化内控管理体系是市场竞争的需要。作为一家区域性民营市政路桥企业，成长与发展固然有历史机遇因素，但更重要的是区域内客户关系的经营能力。相比大型国有或国有转制企业，在品牌、人才、装备水平、技术与资质、融资/资信、跨区域经营能力等方面并无明显优势，与之竞争需要持续提升集团整体综合实力，加强集团化优势的辐射力度，使各分公司依托集团公司提高市场竞争力和效益创造能力。这种集团与分公司之间的管理协同关系需要内控管理体系进行理顺和确定。各分公司自主经营，参与市场竞争，拥有多少权力，可以做哪些决定，能够使用哪些资源，如何防范风险，都需要从治理层面做出制度性安排。二、我们需要什么样的集团内控体系1、能够发挥集团统筹管理优势各分公司除生产施工的组织能力外，其它各项基础能力不足。相对而言，集团公司在资源、管理、服务方面具有优势，集团中心化优势与规模经济优势客观存在，在某些职能条线上实行集团统筹管理更具效率优势。2、能够服务于分公司自主经营需要无论未来基于“立足当地，深耕区域市场”，还是以“根据地”为中心，实行走出去的发展战略，分公司都有很大成长空间。分公司要实现“自主经营，自负盈亏”，重点在于市场前端和生产施工组织方面，并需配套其它职能权限，即厘清集团与分公司之间权责分配和协作规则，建立分公司成长具备良好的制度引导机制。分公司的自主经营不是集团完全不管，而是使分公司在集团化内控制度框架内，依托集团资源、服务、管理等支撑优势，发挥自主经营的主动性和积极性。3、能够实现公司管理规范化在公司跨入规模化发展期后，基础管理仍存在诸多不完善的方面，在资源整合、规模效应发掘、经营风险规避等方面的能力建设方面有欠缺，需要建立规范的制度、流程、管理表单与模板，改善经营管理中的无序、低效、内耗等现象，支撑公司快速发展。4、具备在分公司层面的可复制性集团下属各分公司以施工作业为主，兼有数个相似或高度关联的产业公司，客观上具备实施标准化管理的特征。集团可以通过人员配置、管理制度与标准输出、内部资源（品牌、客户关系）的支持与共享等措施将其打造成建制标准化、管理统一化的可复制性的业务单位；同时，使集团成为关联产业单位的培育平台。综上，界定集团、各部门、分公司、项目部的权责范围，构建集团与分公司之间在各个职能和业务条线上的管理关系，通过制度和流程为载体进行贯彻落实，使之成为分公司自主经营的制度依据，这是我们本次集团化内控工作的定位。三、集团化内控管理的内容1、集团化内控建设的核心内容完善组织设计、财务管控、干部任用、过程监管、权限划分等管理机制的顶层设计，明确集团与分公司之间管理条线，搭建各管理条线的管控、授权分权机制，规范基于经营责任的干部考核、评价和配置程序，提升对市场前端和生产组织环节的管理支撑和服务保障力度，健全监督监察机制和信息化共享平台，为分公司自主经营和集团持续、健康发展提供管理支撑和服务保障。2、集团内控管理的输出结果1）集团组织架构设置与功能定位2）集团各部门的职能定位与岗位职责划分3）集团化内控实施纲要（目标、原则、方法、关键点）4）《集团与分公司条线权责划分明细》《集团化内控点审批程序》5）《分公司权限管理规定》《分公司自主经营核算制度》《资金支付管理制度》6）分公司发展激励机制（利益分享机制）7）流程与制度目录——形成制度建设计划。3、内控管理的协同任务1）全条线制度梳理，健全缺失制度，贯彻内控原则；2）全线条流程规划，划分流程等级，提高执行效率。四、集团内控管理推进办法1、以职能划分管理条线依据集团目前的业务和职能情况，共划分为战略管理、人事管理、财务管理、生产管理、安全管理、技术与质量管理、营销管理、支持与服务管理（信息化、行政事务）、风险防控九大条线。2、按管理条线纵向划分管理权责鉴于集团化内控理论、方法较少，咨询案例的深入程度有限，可借鉴的思路的适用性不高，我们基于基本管理逻辑，通过制度、流程为载体，以职责划分和权限的界定的管理文件为突破点，通过集体讨论、结论统合、分条线、分步骤的进行推进。集团化内控是个宏观设计，输出结果以框架和原则居多，真正可贯彻落实的内容最终必须体现在各个条线的制度、流程、表单中，并以流程信息化为最佳落地办法。按管理条线纵向划分管理职权是在目前条件下，是最容易形成可执行指导文件的办法。3、短期以管理文件宣贯为落地形式，长期以信息化固化为目标最终工作结果形成各职能管理文件，通过文件宣贯进行落地，尤其是面向分公司和各级管理干部的宣贯。后续，根据信息化的条件，争取通过信息化管理进行固化。五、集团化内控原则1）经营导向原则。内控管理为经营服务，以经济高效为目标。优化、减少一切不利于经营业绩实现和经营效率提高的过度管理和随机管理的措施、规定、审批环节。2）效率优先兼顾风险防控原则。围绕市场响应速度和生产经营组织效率进行资源配置和合理授权，通过健全关键控制点的过程管控与监督机制进行财务、质量、法律风险的有效防控。3）责权利对等原则。推动组织授权是给予分公司发展的重要支持。谁掌握权力就必须担当责任，谁担当责任就必须授予对等权力，谁负责管理条线就必须对条线管理权限和风险防控做出制度性安排，逐步推动常规事务的决策重心下沉。4）分清主次，抓住关键，提高效率。不在细节问题上求完美，不在解决方案上空谈理论和案例，不在效率与风险的取舍问题上议而不决，减少长官意志，尊重管理逻辑。5）先有后优，逐步完善，优化迭代。承认我们在快速发展过程中的基础配套管理薄弱，认可这一发展阶段的管理薄弱的必然性，不盲目追求超越我们经营水平和脱离行业规律的管理标准，不执着于对人员素质和管理基础要求过高的管理工具，承认管理水平不能超越经营水平，避免过度管理带来事实上的低效率经营，尊重管理中的经济原理。六、分权与授权概要1、集团化内控幅度界定集团对分公司、分公司对项目部的管控按照权力集中程度的强弱，依次界定为管控、统筹管理和授权。其中，出现偏差或风险后产生系统性影响或造成重大经济损失的，或属上级组织对下级组织行使控制权的工作内容，实行集团管控；集团集中统筹更能体现经济效率，或需要制定规则后明确上下条线分工和职责权限的，实行集团管理统筹；授权更能发挥经济效率，或出现偏差和失误后产生局部或较小影响的工作内容，实行集团授权。2、“集团——分公司”管控关系1）集团制定公司发展战略和经营策略，各分公司在集团战略界定的领域内“自主经营，自负盈亏”。2）集团支持各分公司依托集团平台资源自主拓展市场和组织生产，扶持各分公司健全管理职能，加强市场拓展和生产组织能力建设，帮助分公司持续健康发展。3）集团向分公司提供信息化平台支撑、行政服务保障、风险防控机制、质量技术管理等支持服务；向分公司授予制度范围内的财务权限、人事权限、市场自主权和生产主导权，推动分公司的成长壮大。4）业务的战略规划、风险防控条线实行集团集中管控。分公司发展战略受控于集团整体战略；集团统筹管理分公司法务事务与法律风险。5）分公司财务权限：财务实行集团统一管控，财务人员由集团直线管理。各分公司在集团财务管理制度范围内拥有资金支付、费用列支/核销、利润计提与分配方面的决定权。6）分公司人事权限：分公司在集团人力资源管理制度框架内拥有所属员工和基层干部的招聘、录用、使用、调整、考核/评价、调薪与定薪建议、激励与奖惩建议、解聘建议等权限；拥有组织架构调整、定岗、定员等建议权。7）分公司市场自主权：在区域市场内，分公司在集团制度框架内自主进行客户开发、关系维护、项目评估与选择等。8）分公司生产主导权：在集团下达的责任成本标准和制度框架内，以各项目部为中心，统筹组织生产施工，实现经营效益。包括生产施工计划制定与调整、供应